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Über dieses Buch

GELEITWORT Bezüglich ihrer geschäftlichen Aktivitäten stehen diversifizierte Unternehmungen vor zwei strategischen Kernfragen: In welchen Geschäften sollen sie tätig sein? Wie können sie darin nachhaltige Wettbewerbsvorteile erlangen? Die Verfasserin behandelt diese Kernfragen aus der integrierten Perspektive von Market­ und Resource-based View of Strategy. Market- und Resource-based View stehen mit einer dritten Perspektive, der unternehmungswertorientierten bzw. Value-based View, in Mittel­ Zweck-Beziehungen. Ökonomische Wertsteigerung bildet den Zweck, integrierte Markt­ und Kompetenzorientierung dient als Mittel. Integrierte Markt- und Kompetenzorientierung muß auf allen hierarchischen Ebenen und über alle Phasen der Geschäftsfeldplanung hinweg gewährleistet sein. Nur so kann die Unternehmung einen wertoptimalen Entwicklungspfad in die Zukunft beschreiten. Ein hierarchisch und prozessual differenziertes Grundkonzept markt- und kompetenzorientier­ ter Geschäftsfeldplanung spiegelt dieses Erfordernis im Rahmen der vorliegenden Arbeit wider. Die Arbeit besticht durch eine präzise theoretische Systematik, durch das Heranziehen zahlreicher Beispiele aus der Wirtschaftspraxis und durch einen hervorragend lesbaren Stil. Sie bereichert die wissenschaftliche Diskussion, vermittelt der Praxis Anregungen und neuartige Einsichten. Zielgruppe dieser Arbeit sind folglich sowohl Wissenschaftler und Studierende an Hochschulen als auch Führungskräfte in Unternehmungen sowie Un­ ternehmungsberater, die sich vertieft mit der Geschäftsfeldplanung auseinandersetzen. Die Arbeit verdient hohe Beachtung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Die Geschäftsfeldplanung ist von allen strategischen Unternehmungsplanungen die wohl weittragendste. Als langfristige integrierte Planung von Produkten, darauf aufbauenden Produktprogrammen und dazugehörigen Potentialen/Potentialvariationen konkretisiert sie, in welchen Branchen die Unternehmung welche Tätigkeitsfelder, Leistungsarten und Kundengruppen ansteuert1. Durch die Präzisierung dieser Sach- bzw. Leistungsziele begründet sie maßgeblich das Selbstverständnis und Dasein der Unternehmung. Auch gibt sie originäre Impulse für weitere strategische Planungen, die sich auf Funktionsbereiche, regionale Tätigkeitsbereiche, Strukturen sowie Führungssysteme der Unternehmung beziehen2.
Astrid Simanek

2. Grundlegung

Zusammenfassung
Planung ist mehr als gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens (future thinking). Sie ist systematische Zukunftsgestaltung gemäß eigener Zielvorstellungen (controlling the future) auf Basis integrierter Entscheidungsprozesse (integrated decision making)12.
Astrid Simanek

3. Ziele markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung

Zusammenfassung
Die Ziele markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung werden zunächst aus Sicht der Bereiche (geschäftsbezogene Wettbewerbsvorteilsziele), dann der Zentrale der Unternehmung (geschäftsübergreifende komparative Integrationsvorteilsziele) betrachtet. Vorab werden koalitions- und agencytheoretische sowie normative Grundlagen beleuchtet.
Astrid Simanek

4. Analysen und Prognosen markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung mit anschließender Bestimmung von Ziellücken

Zusammenfassung
Analysen und Prognosen werden zunächst grundsätzlich charakterisiert, dann aus Sicht der Unternehmungsbereiche (geschäftsbezogene Analysen und Prognosen) sowie der Zentrale (geschäftsübergreifende Analysen und Prognosen). Anschließend zeigt ein Vergleich mit den Zielen markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung (Kapitel 3), inwiefern für angestrebte Wettbewerbs- und Integrationsvorteile von „Ziellücken“ auszugehen ist.
Astrid Simanek

5. Konzipierung markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien

Zusammenfassung
Zunächst sollen grundsätzlich mögliche Vorgehensweisen der Konzipierung markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien, anschließend verschiedene Basistypen der Strategien auf geschäftsbezogener und geschäftsübergreifender Ebene behandelt werden. Hierbei handelt es sich um Typen von Wettbewerbsstrategien sowie Integrationsstrategien.
Astrid Simanek

6. Beurteilung und Selektion markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien mit anschließender Ressourcenallokation

Zusammenfassung
Das vorangegangene Kapitel beschäftigte sich mit der Konzipierung von Strategiealternativen — auf Ebene einzelner Geschäftsfelder in Form von Wettbewerbsstrategien, auf Ebene der Zentrale in Form von Integrationsstrategien. In dem nun folgenden Kapitel geht es um die Beurteilung der erarbeiteten Strategiealternativen, um die Selektion der zu realisierenden Alternative(n) und um die Bereitstellung der zur Realisierung benötigten Ressourcen. Greift man die generische Phaseneinteilung der Planung auf (vgl. Abb. 2.1), wird zunächst die Beurteilungsphase behandelt — sie dient noch der Entscheidungsvorbereitung; dann die Entscheidungsphase als Festlegung der umzusetzenden Alternative(n). Unweigerlich geht damit auch eine Verteilung bzw. Allokation finanzieller und humaner Ressourcen einher.
Astrid Simanek

7. Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung
Eine kapitalwertoptimale Entwicklung kann die Unternehmung nur einschlagen, wenn Market-Based View und Resource- bzw. Competence-Based View über sämtliche Phasen und Ebenen der Geschäftsfeldplanung hinweg integriert werden. „Opportunities“ sind ohne die zu ihrer Nutzung erforderlichen „Competences“ buchstäblich wertlos; gleiches gilt für bestehende Kompetenzen in Abwesenheit von Chancen zu ihrer Verwertung. Hier ist kein Denken in Alternativen gefragt, sondern ganzheitliches Denken. Märkte lassen sich metaphorisch als „Spielbretter“ charakterisieren, Anbieter als „Spieler“, ihre Kompetenzen als „Spieleinsätze“ und ihre ökonomischen Erfolge als „Spielgewinne“.
Astrid Simanek

Backmatter

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