Neue Wege zum Kunden

Wir leben in einer herrlich ver-rüekten Zeit des beschleunigten Wandels, in der täglich selbst lange bewährte Regeln gebrochen und neue aufgestellt werden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit morgen schon wieder ihre Gültigkeit verloren haben. Die traditionelle Allfinanz ist schon lange tot. Gigantomanie und Fusionshysterie einerseits und immer neue Nischenanbieter in der Finanzdienstleistungsszene andererseits, unberechenbare Kunden und Mitarbeiter sowie die rasante Ausdehnung der technischen Möglichkeiten stellen die etablierten Banken und Sparkassen vor immer neue Herausforderungen.

Regelmäßig sind in den facheinschlägigen Magazinen und Zeitschriften Beiträge von Autoren zu finden, die den Themen „Vertrieb“, „Gestaltung der Vertriebskanäle“, „Vertriebssteuerung“ oder „Vertriebsmanagement“ in Kreditinstituten gewidmet sind. Darin schlagen die Verfasser mehr oder weniger neue Ansätze, Konzepte, Methoden und Instrumente vor, wie Bankprodukte noch effektiver, noch effizienter oder gar noch innovativer unters Volk gebracht werden können. So hat beispielsweise das Schlagwort „Multi-Channel-Banking“ bereits einen festen Platz in Theorie und Praxis erobert und ist aus dem heutigen Sprachgebrauch im Bankgeschäft nicht mehr wegzudenken.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Multi-Channel-Banking wird die Wahl einer guten Strategie und Philosophie für alle Kanäle sein, damit die Bank unabhängig vom jeweiligen Vertriebsweg beim Kunden klar positioniert ist. Ein ebenso wichtiger Erfolgsfaktor wird aber die Konsequenz der Umsetzung der gewählten Strategie sein, da es im Bankgeschäft kaum einzigartige Strategien gibt, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden.

„Die deutschen Sparkassen stehen unter Druck wie selten zuvor: am Markt erwirtschaften sie sinkende Renditen, was eine Neuaufstellung der Institute und eine Verbesserung der Arbeitsabläufe vordringlich macht. … Die Konkurrenz wird es mit Freude registrieren“ ¹ — so jüngst nachzulesen im Leitartikel einer führenden deutschen Wirtschaftszeitung. Dabei sorgt nicht nur politischer Druck aus Brüssel für Pessimismus. Parallel tobt am Bankenmarkt ein Konkurrenzkampf in nie gekanntem Ausmaß.

Die kundenorientierte Aufbauorganisation weist ähnlich wie bei vielen Sparkassen zwei wesentliche Elemente auf:

Die Realisierung bedeutender Marktanteilsgewinne ist künftig nur noch jenen Unternehmen möglich, die die vorhandenen Synergiepotenziale zwischen Old- und New Economy erkennen und rasch ausschöpfen. Mit dieser Strategie können auch Banken sich im immer turbulenter werdenden Wettbewerb überlebenssichernd positionieren. Sie bündelt nämlich die Vorteile der New Economy — wie Schnelligkeit, Flexibilität und günstige Kostenstrukturen — mit den Stärken der Old Economy — wie Marke, Kundenstamm und physische Kundennähe.

Das mittelständische Firmenkundengeschäft ist nach wie vor einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren einer Bank. Allerdings haben sich in den letzten Jahren die Rahmenbedingungen in diesem Marktsegment grundlegend geändert:

Wenn die traditionellen Retail Banks nicht kurzfristig einen strategischen Kurswechsel zum Strukturwandel vollziehen, werden innerhalb von acht Jahren die Finanzinstitute von Einzelhandelsunternehmen, die Direktbanken sowie virtuelle Banken von Software-Häusern den Markt dominieren.

Als ich im Jahr 1995 in meiner damaligen Tätigkeit als Mitarbeiter des Ostdeutschen Sparkassen- und Giroverbandes aufgefordert war, eine Stellungnahme zur Entwicklung im Bankenbereich hinsichtlich des stationären Vertriebs abzugeben, veröffentlichte ich den nachfolgenden Text. Bereits damals zeichneten sich die ersten Trends für Shop-in-Shop-Systeme ab und eine mit dem Galeria-Konzept abschließende Entwicklung wurde — zumindest verbal — antizipiert. Der heute weit verbreitete Begriff des „Traffics“ (im Sinne eines Frequenzbringers für stationäre Vertriebseinheiten) war jedoch zu diesem Zeitpunkt noch nicht geläufig und konnte daher nur ansatzweise im letzten Abschnitt umschrieben werden.

Die Zukunft im Privatkundengeschäft liegt im Added Value (Mehrwert) und Convenience (Bequemlichkeit) für Kunden. Added Value — echten Mehrwert — bringt der Club Suxess, der Kundenclub der Creditanstalt (CA) mit Lifestyle-Zusatzleistungen und Unverwechselbarkeit am Markt. Der Club Suxess — im Kern ein Konto, das mehr bietet, als es kostet, bringt viele Vorteile. Ob bei Finanzdienstleistungen oder beim Einkaufen, beim Reisen, in den Bereichen Kultur, Sport und Spaß; für Club Suxess-Mitglieder gibt es in einem eigenem Gutscheinbuch lukrative Ermäßigungen bei über 300 Club Suxess-Partnern in ganz Österreich. Wer gerne Essen geht, genießt außerdem bei Club-Suxess-Dauerbonuspartnern bei Bezahlung mit der Diners Card -10%. Egal, wie oft und mit wie vielen Gästen das Club-Suxess-Mitglied essen geht.

Der PC ist eingeschaltet und das Betriebssystem fährt hoch. Nachdem die Autorisierung am System über eine Chip-Karte erfolgt ist, wird automatisch eine Internet-Verbindung erstellt. Der Browser öffnet sich und auf dem Bildschirm wird Herr K. begrüßt: In der oberen Bildschirmmitte befindet sich eine Auflistung von Schlagzeilen, die auf regionale Nachrichten verweisen. Thematisch entsprechen sie den individuellen Vorgaben von Herrn K. Links daneben sind die Wetterprognosen zur Region grafisch dargestellt, zudem Verkehrsmeldungen zu den Stammstrecken, die Herr K. täglich für den Weg zum Arbeitsplatz nutzt. Grafisch ähnlich aufgebaut ist der rechte Bildschirmbereich. Jedoch handelt es sich hier um die K’sche Werte-Entwicklung seiner Depotbestände mit aktuellen Informationen. Darunter befindet sich eine Finanzübersicht zu seinen bestehenden Konten Schließlich werden in der unteren Bildschirmmitte die Betreff-Zeilen der eingegangenen Internet-Mails angezeigt. Darunter ist auch eine Nachricht von Herrn K’s Sparkassen-Betreuer mit drei alternativen Terminvorschlägen und Basisinformationen für das anvisierte Beratungsgespräch …

Der Siegeszug des Internet ist unaufhaltbar — die Erfolgsstory spricht für sich. 1995, zu Beginn der kommerziellen Nutzung, waren es primär Studenten, die sich mit dem Netz auseinander setzten, heute ist die Userschar weltweit wesentlich breiter, auch in Österreich. Und ein Ende des Booms ist noch lange nicht in Sicht.

Seit einiger Zeit findet sich in Programmen von Management-Seminaren und zahlreichen Beiträgen der Management-Literatur immer mehr das Schlagwort Customer Relationship Management, abgekürzt CRM. CRM gilt als der Schlüssel zur Realisierung der Vision des One-to-One-Marketing.

In der Bank gibt es eine Reihe von Dingen, die sich der Organisierbarkeit schlechthin entziehen und die vielmehr aus der Eigendynamik der Selbstorganisation eines Unternehmens entstehen müssen. Nehmen wir als Beispiel etwa die Loyalität der Mitarbeiter und deren Identifikation mit der Bank. Solche für die Lebensfähigkeit der Bank entscheidend wichtigen Dinge sind nicht durch Rundschreiben oder Anordnungen herbeizuführen. Ganz ähnlich verhält es sich mit Vertrauen und Motivation. Die Wahrnehmung dieser Funktion muss durch leistungsbereite und leistungsfähige Führungskräfte erfolgen. In ihren Denk- und Verhaltensweisen, ihren Gewohnheiten und Überzeugungen vermitteln Führungskräfte jene Impulse, die entweder Zustimmung auslösen oder Widerstände (vor allem gegen Änderungen und neue Vorgehensweisen) hervorrufen.