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Erschienen in:
überblick über das Gesamtkonzept Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2012 | OriginalPaper | Buchkapitel

Organisatorische Gestaltung der Gesamtunternehmung

verfasst von : Erich Frese, Matthias Graumann, Ludwig Theuvsen

Erschienen in: Grundlagen der Organisation

Verlag: Gabler Verlag

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Zusammenfassung

Die organisatorische Konfigurierung der Gesamtunternehmung, die Entwicklung einer Rahmenstruktur für alle Unternehmungsaktivitäten, lässt sich in zwei Teilprobleme mit jeweils spezifischen Anforderungen trennen. Es muss einmal die Ebene der Unternehmungsleitung gestaltet werden. Gegenstand der Betrachtung sind hier die Aufgaben der Kerngruppe – der Gruppe, die durch die Unternehmungsverfassung zur Formulierung und Durchsetzung der für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Ziele legitimiert ist. Das zweite Problem bei der Festlegung der Rahmenstruktur bildet die Gestaltung der nachgelagerten Unternehmungsbereiche. Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf der Ebene der Unternehmungsbereiche in der Wahrnehmung des „operativen Geschäfts“, das sich in dem von der Unternehmungsleitung vorgegebenen Handlungsrahmen vollzieht.

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Fußnoten
1
Vgl. S. 424 ff.
 
2
Vgl. die Struktur der Audi AG (Abb. 79), S. 192.
 
3
Unter „Ressourcen“ werden hier vorwiegend physische („technologienahe“) Potenzialfaktoren verstanden.
 
4
Vgl. hierzu S. 444 ff.
 
5
Vgl. hierzu S. 459.
 
6
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Frese [Marktinterdependenzen] 278 ff.
 
7
Vgl. Frese [Geschäftssegmentierung].
 
8
Vgl. S. 443 ff.
 
9
Vgl. in diesem Zusammenhang die Überlegungen bei Bühner [Strategie] 397 ff.
 
10
Vgl. z. B. Bühner [Strategie] 399.
 
11
Vgl. zum Begriff sowie generell zum Konzept der Spartenorganisation Bühner [Spartenorganisation].
 
12
Die Schott AG ist eine auf dem Gebiet von Spezialgläsern international tätige Unternehmung.
 
13
Vgl. Chandler [Strategy] 97 ff. sowie Frese [Organisationstheorie] 89 ff.
 
14
Vgl. Chandler [Decentralization] 115 ff.
 
15
Häufig wird in der Literatur die Spartenbildung als „Dezentralisierung“ bezeichnet. Diese begriffliche Gleichsetzung ist irreführend. Vgl. zur allgemeinen Problematik des Dezentralisierungsbegriffs S. 211 ff. sowie zum besonderen Problem der Gleichsetzung der Begriffe „Spartenkonzept“ und „Dezentralisierungskonzept“ Lorsch/Allen [Managing] 5 ff.
 
16
Vgl. Chandler [Strategy] 73 ff.
 
17
Vgl. S. 236 ff.
 
18
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Interdependenz Allen [Relationships] 18 und Donaldson [Divisionalization].
 
19
Vgl. zum Problem des Wettbewerbs zwischen Sparten Hirshleifer [Economics] 99 und Frese [Marktinterdependenzen].
 
20
Den Einfluss der Unternehmungsgröße auf die Effizienz der Spartenorganisation hat Poensgen in einer empirischen Studie untersucht (Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation]).
 
21
Vgl. S. 451 ff.
 
22
Vgl. hierzu die schon angeführte Argumentation von Irenee Du Pont bei der Diskussion um die Reorganisation der Du Pont Co. (vgl. S. 437 ff.).
 
23
Vgl. S. 451 ff.
 
24
Vgl. u. a. Dean [Measurement] 423.
 
25
Vgl. S. 236 ff.
 
26
Vgl. S. 451 ff.
 
27
Vgl. zu dieser Tatsache und den folgenden Ausführungen Frese [Marktinterdependenzen].
 
28
Vgl. Chandler [Strategy] 100 ff.
 
29
Vgl. hierzu die historische Parallele bei der Bayer AG in Form der Einführung so genannter Fachkommissionen (vgl. Abb. 89, S. 441).
 
30
Vgl. Chandler [Strategy] 339 f.
 
31
Diese Frage wird in der Literatur häufig bejaht. Vgl. z.B. Allen [Relationships] 21; Ansoff/ Brandenburg [Language] B-719; Bower [Managing] 290 ff.; Dearden [Mirage] 141 und Eisenführ [Entscheidung] 743.
 
32
Vgl. Williamson [Control] 120 ff.
 
33
Chandler [Strategy]. Vgl. hierzu auchS. 455 f.
 
34
Vgl. hierzu im Einzelnen S. 526 f.
 
35
Vgl. Drucker [Praxis] 171.
 
36
Aus diesem Grunde bestehen enge Beziehungen zwischen dem Spartenkonzept und dem Profit-Center-Konzept; vgl. hierzu Frese/Lehmann [Center].
 
37
Vgl. zu diesen Merkmalen S. 135 ff.
 
38
Vgl. zur Diskussion dieses Aspekts in der Managementliteratur z. B. Newman/Summer/ Warren [Management] 76.
 
39
Vgl. auch S. 271 ff.
 
40
Vgl. zur Funktion von Zentralbereichen S. 466 ff.
 
41
Vgl. hierzu die in Abb. 90, S. 442 wiedergegebene Regelung der Bayer AG.
 
42
Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands der BASF AG. In: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. 1977, S. 23–25, hier S. 25.
 
43
Vgl. hierzu die Darstellung der iBM-Vertriebsorganisation auf S. 347 ff.
 
44
Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang der Versuch von Fligstein [Spread], die Aussagefähigkeit verschiedener organisationstheoretischer Ansätze zur Erklärung der Verbreitung der Spartenorganisation empirisch zu überprüfen.
 
45
Vgl. Gulick [Notes].
 
46
Lawrence/Lorsch [Environment] 8). Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ansoff/Brandenburg [Language] B-720 und Bower [Managing] 287 f.
 
47
Khandwalla [Uncertainty].
 
48
Walker/Lorsch [Choice].
 
49
Lorsch/Allen [Managing].
 
50
Chandler [Strategy].
 
51
Scott [State].
 
52
Wrigley [Autonomy].
 
53
Rumelt [Strategy].
 
54
Vgl. zu den Harvard-Studien Galbraith/Kazanjian [Strategy].
 
55
Vgl. Williamson [Institutions].
 
56
M: Multidivisional.
 
57
U: Unitary.
 
58
Vgl. Armour/Teece [Structure]; Teece [Organization]; Cable [Market]; Cable/Yasuki [Organization] und Hoskisson/Galbraith [Effect]. Eine bemerkenswerte empirische Untersuchung hat Freeland [Myth] durchgeführt. Er überprüft für General Motors, wieweit nach Einführung der Spartenorganisation in den zwanziger Jahren das Prinzip der organisatorischen Trennung strategischer und operativer Aufgaben praktiziert wurde.
 
59
Die hier behandelten Organisationsstrukturen beschränken sich auf den Absatzmarkt.
 
60
Die Willis GmbH & Co. KG ist Teil der internationalen Willis Group, einer der weltweit führenden Industrie-Versicherungsmakler.
 
61
Vgl. o.V. [Organisation] 73.
 
62
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Regionalmanagement auf S. 478 ff.
 
63
Vgl. zu diesen Problemen Stopford/Wells [Managing] 56.
 
64
Vgl. hierzu die Darstellung typischer Modifizierungen der Regionalorganisation im nächsten Abschnitt.
 
65
Einen Überblick über einige Modifizierungsformen vermitteln Stopford/Wells [Managing] 84 ff.
 
66
Vgl. dazu Stopford/Wells [Managing] 60 und Bühner [Strategie] 484; Daniels/ Pitts/Tretter [Organizing] 230 f.
 
67
Vgl. S. 193 ff.
 
68
Vgl. Interview mit dem Vorstand der Wella AG. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 75–81, hier S. 77. Vgl. zur Funktion solcher Ausschüsse auch Stopford/ Wells [Managing] 86.
 
69
Vgl. v. Koerber [Geschäftssegmentierung] 1060 ff.
 
70
Stopford/Wells [Managing]. Eine Ergänzung zur Studie von Stopford und Wells stellt die Untersuchung von Franko [Multinationals] dar.
 
71
Daniels/Pitts/Tretter [Strategy]
 
72
Egelhoff [Organizing]
 
73
Vgl. insbesondere die historische Untersuchung von Chandler (vgl. Chandler [Strategy] und Chandler [Hand]) sowie die Darstellung der historischen Entwicklung bei Frese [Organisationstheorie] 11 ff.
 
74
Vgl. Arbeitskreis Dr. Krähe [Konzern].
 
75
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche]; vgl. darüber hinaus Kreisel [Zentralbereiche].
 
76
Vgl. Frese/v. Werder [Zentralbereiche]
 
77
Anthony [Planning].
 
78
Dearden [Systems].
 
79
Zum Zentralbereichsbegriff vgl. Kreisel [Zentralbereiche] 8 ff.
 
80
Vgl. den Überblick bei Kreikebaum [Zentralbereiche].
 
81
Vgl. zum Charakter der Kernaufgaben im Einzelnen S. 515 ff.
 
82
Vgl. zur Bildung von Zentralbereichen auf der Ebene der Unternehmungsleitung Frese/ v. Werder [Zentralbereiche] 3 f.
 
83
Vgl. im Einzelnen Frese/v. Werder [Zentralbereiche] 39 ff.
 
84
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche].
 
85
Darüber hinaus ist eine Abstimmung über eine beiden Einheiten untergeordnete organisatorische Schnittstelle denkbar. Vgl. zu dieser Form des Schnittstellenmanagements S. 244 ff.
 
86
Bei der Diskussion der Motivationseffizienz wird diese hier immer nur aus der Sicht der Gesamtunternehmung betrachtet und nicht isoliert aus der Perspektive des jeweiligen Zentralbereichs.
 
87
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche] und Kreisel [Zentralbereiche].
 
88
Vgl. Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche]; Kreisel [Zentralbereiche].
 
89
Vgl. in diesem Zusammenhang die Analyse des Konzepts der Geschäftssegmentierung bei Frese [Geschäftssegmentierung].
 
90
Vgl. im Einzelnen Krüger/v. Werder [Zentralbereiche].
 
91
Vgl. S. 249 ff. und S. 271 ff.
 
92
Vgl. hierzu die aufschlussreichen Ergebnisse des Arbeitskreises „Organisation“ hinsichtlich der Marktforschung und der Informationsverarbeitung und die Kommentierung bei Krüger/v. Werder [Zentralbereiche] 247 ff.
 
93
Vgl. hierzu die konzeptionelle und empirische Studie von v. Werder/Stöber [Center Organisation].
 
94
Vgl. Anthony/Dearden/Govindarajan [Control] 126; Horngren/Foster/Datar [Accounting] 194
 
95
Vgl. Anthony/Dearden/Govindarajan [Control] und Lehmann [Märkte] 86 ff.
 
96
Vgl. hierzu im Einzelnen Frese [Services].
 
97
Vgl. S. 443 ff.
 
98
Die Konfiguration der Aktivitäten wurde vor allem von Porter in die Analyse von Internationalisierungsstrategien eingebracht; vgl. Porter [Wettbewerb] 25 ff.
 
99
Vgl. hierzu auch die Studie von zur Nedden [Internationalisierung].
 
100
Vgl. Porter [Wettbewerb] 61 ff.
 
101
Vgl. Porter [Wettbewerb] 57 f. Patel/Pavitt [Accumulation] kommen allerdings in ihrer empirischen Studie zu dem Ergebnis, dass international tätige Unternehmungen den weitaus größten Teil ihrer F&E-Aktivitäten im Stammhaus ansiedeln.
 
102
Vgl. S. 323 ff.
 
103
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie] und Stopford [Resources].
 
104
Vgl. generell zum Einfluss organisatorischer Anforderungen auf die Standortentscheidung international tätiger Unternehmungen Frese [Einfluß].
 
105
Die folgenden Überlegungen unterstellen, dass die betrachtete Unternehmung in den verschiedenen Auslandsmärkten durch Landesgesellschaften vertreten ist.
 
106
Vgl. zu den Merkmalen globaler Branchen Hout/Porter/Rudden [Companies]; Jolly [Strategies]; Frese [Dimension].
 
107
Vgl. zu den strategischen und organisatorischen Besonderheiten international tätiger mittelständischer Maschinenbauunternehmungen Frese/Lehnen/Valcarcel [Dienstleistungen] und Lehnen [Wettbewerbsstrategie].
 
108
Der Motivationsaspekt wird hier nicht behandelt.
 
109
Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] 54 f.
 
110
Vgl. zu diesen auch als „heterarchisch“ bezeichneten internationalen Unternehmen Hedlund/ Rolander [Action].
 
111
Eine prägnante Definition findet sich bei Cleland und King: “A combination of human and nonhuman resources pulled together in a „temporary“ organization to achieve a specified purpose.“ (Cleland/King [Analysis] 187). Vgl. auch Frame [Projects] 2 f. und Archibald [Projects] 25.
 
112
Vgl. z. B. Stuckenbruck [Integration] 59.
 
113
Vgl. z. B. Frame [Projects] 5; Kerzner [Management] 2 ff.; Archibald [Projects] 4 f. sowie Burghardt [Projektmanagement] 12.
 
114
Vgl. Frame [Projects] 154 ff.; Roman [Projects] 141 ff.; Kerzner [Management] 584 ff.; Archibald [Projects] 186 ff. und Moder [Techniques] 324 ff.
 
115
Vgl. Haberfellner [Systems] 378.
 
116
Beck [Projektorganisation] 59 ff.
 
117
Vgl. zum Problem der Durchsetzung von Änderungen und des Widerstands gegen Innovationen Hauschildt/Salomo [Innovationsmanagement] 120 ff.
 
118
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Galbraith [Matrix]; Wheelwright/Clark [Revolutionizing] 190 ff.; Krüger/Homp [Kernkompetenzmanagement] 373 ff.; Reiß [Projektmanagement]; Steinle [Projektarbeit] sowie den Übersichtsartikel von Larson/Gobeli [Structures].
 
119
Vgl. hierzu Doralt/Grün/Nowotny [Rechtsform].
 
120
Vgl. S. 498 ff.
 
121
So wird diese Organisationsform in der Literatur in Anlehnung an Steiner/Ryan [Project] 7 ff. häufig auch als „Einfluss“-Projektorganisation bezeichnet. Vgl. auch Burghardt [Projektmanagement] 79.
 
122
Vgl. für die Durchführung von F & E Projekten in deutschen Industrieunternehmungen Rickert [Multi-Projektmanagement] 88.
 
123
Vgl. die schon erwähnten Klassifikationen von Galbraith [Matrix]; Wheelwright/Clark [Revolutionizing] und Larson/Gobeli [Structures].
 
124
Vgl. zum Matrixbegriff auch S. 196 ff.
 
125
Vgl. hierzu auch das Konzept des „Heavyweight-Team-Managers“ bei Clark/Fujimoto [Development] 241 ff.
 
126
Eine Erörterung und empirische Analyse der Kompetenzverteilung zwischen Projektmanagern und Fachabteilungsleitern findet sich bei Rickert [Multi-Projektmanagement] 88 ff.
 
127
Vgl. S. 504 ff.
 
128
Zur Problematik von Matrixstrukturen vgl. auch Groetschel [Matrixprojektorganisation]; Denis [Matrix]; Ford/Randolph [Structures] und Gobeli/Larson [Effectiveness].
 
129
Vgl. Clark/Wheelwright [Teams] 14.
 
130
Vgl. zum Task-Force-Ansatz Frame [Projects] 101; Kerzner [Management] 114 ff.; Ellis [Groups] 142.
 
131
Vgl. Allen/Hauptmann [Influence] 475 ff. Grundsätzliche Überlegungen zu den Kommunikationskonsequenzen der Alternativen „Funktionalorganisation“ und „(reine) Projektorganisation“ im Bereich F&E finden sich bei Allen [Structure] 212 ff.
 
132
Der Projekterfolg hängt allerdings nicht nur von einer effizienten Strukturierung der Projektleitung ab, sondern auch von den individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften der Projektleiter, wovon hier abstrahiert wird. Eine empirische Untersuchung zum Phänomen des Projektleiters liefert Keim [Projektleiter]; siehe auch Hauschildt/Keim [Promotorenmodell].
 
133
Vgl. Burns [Management] 144 ff.
 
134
Vgl. zu diesem Problem auch Burns [Management] 146.
 
135
Vgl. hierzu auch Wilemon/Baker [Research] 863.
 
136
Vgl. auch Stuckenbruck [Integration] 76 ff.
 
137
Burghardt [Projektmanagement] 83 ff. z. B. unterscheidet im Einzelnen Planungs-, Steuerungs-, Kommunikations- und Beratungsgremien.
 
138
Vgl. auch Patterson [Role] 112 f.
 
139
Vgl. Frame [Projects] 35 ff.
 
140
Vgl. die Stelle des „Assistant Project Manager“ bei Patterson [Role] 111 f.
 
141
Vgl. S. 223 ff.
 
142
Vgl. zur Bedeutung und Verbreitung von Planungsaktivitäten im Rahmen des Projektmanagements Frame [Projects] 154 ff.; Archibald [Projects] 236 ff.; Madauss [Projektmanagement] 177 ff.
 
143
Als empirischen Beleg für eine solche Unterstellung vgl. Kerzner [Management] 412.
 
144
Vgl. z.B. Kerzner [Management] 409 ff.
 
145
Zur grundsätzlichen Problematik, die Effizienz bzw. den Erfolg von Projektorganisationen zu beurteilen, vgl. Rickert [Multi-Projektmanagement] 106 ff.
 
146
Zur phasenbezogenen (dynamischen) Projektorganisation vgl. Wildemann [Organisation] 31 ff.
 
147
Vgl. Kerzner [Management] 202 ff.
 
148
Vgl. hierzu auch Archibald [Projects] 49.
 
149
Vgl. zur Bedeutung der Motivationskonsequenzen projektorientierter Organisationsstrukturen Pinto/Pinto [Determinants] 17 und Cremer [Motivation].
 
150
Vgl. hierzu auch Slevin/Pinto [Leadership].
 
151
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Konfliktthese auf S. 506 ff.
 
152
Vgl. generell zur Bildung von Projektgruppen Stokes [Teams]; Frame [Projects] 88 ff. sowie Kerzner [Management] 182 f.
 
153
Vgl. hierzu auch Archibald [Projects] 240 f.
 
154
Vgl. z. B. Wilemon/Cicero [Project] 279.
 
155
Vgl. Reeser [Problems].
 
156
Vgl. zu dieser Problematik auch Madauss [Projektmanagement] 403 f.
 
157
Vgl. auch die Ausführungen zum Kriterium der Überschaubarkeit auf S. 311 ff.
 
158
Vgl. Frese/v. Werder [Organisation].
 
159
Vgl. Frese [Dimension] 63 ff.; Frese [Einfluß] 132 ff.; Frese/v. Werder [Organisation] 15 f.; Krüger [Organisation] 373 ff.
 
160
Vgl. hierzu auch Wildemann [Organisation].
 
161
Clark/Fujimoto [Development]; vgl. auch Wheelwright/Clark [Revolutionizing] sowie Clark/Wheelwright [Teams].
 
162
Vgl. im Einzelnen Clark/Fujimoto [Development] 247 ff.
 
163
Vgl. hierzu Clark/Wheelwright [Teams].
 
164
Vgl. Clark/Fujimoto [Development] 250 Einen Spezialfall solcher simultaner Prozesse stellt das Konzept des „simultaneous engineering“ dar, welches die parallele Entwicklung von Produkt und Produktionsmitteln umfasst.
 
165
Vgl. Wildemann [Organisation] 29.
 
166
Vgl. S. 496 f.
 
167
Vgl. Wheelwright/Clark [Revolutionizing] 188 ff.
 
168
Vgl. z. B. Wildemann [Organisation] 28 ff. und Madauss [Projektmanagement] 101 ff.
 
169
Vgl. z. B. Wildemann [Organisation] 29 f.; Madauss [Projektmanagement] 107 ff. sowie Groetschel [Matrixprojektorganisation] 27 ff.
 
170
Vgl. Frese [Führung].
 
171
Die folgenden Ausführungen zur konzeptionellen Begründung der Verankerung von Interessen erheben nicht den Anspruch einer umfassenden Darstellung. Zur Arbeitnehmer-Mitbestimmung geben die Beiträge von Frick [Mitbestimmung] und Streeck [Mitbestimmung] Überblicke über den Stand der Forschung.
 
172
Einen zumeist befristeten Charakter hat die Beteiligung von Gläubigern (z. B. in Unternehmungskrisen mit einer akuten Gefährdung des eingesetzten Kapitals).
 
173
Vgl. Mintzberg [Power]. Der Analyse dieser Machtbeziehungen ist ein großer Teil der empirischen Untersuchungen zur Struktur der Kerngruppe, insbesondere im angelsächsischen monistischen System (Board-System) und im deutschen dualen System (Aufsichtsrat, Vorstand) gewidmet. Vgl. Lorsch [Pawns], Gerum [Aufsichtsratstypen] und Potthoff [Wandlungen].
 
174
Vgl. Frese [Organisationstheorie] 112 ff.
 
175
Kotter [Managers] 10 f.
 
176
Vgl. hierzu Engels [Unternehmen];Kieser [Myth].
 
177
Wrapp [Managers] 92.
 
178
Vgl. v. Werder [Unternehmungsleitung].
 
179
Vgl. im Einzelnen S. 365 ff.
 
180
V. Werder [Führungsorganisation] 173 ff.
 
181
D.h., dass leitungsorganbezogene Organisationsprobleme, die unterhalb der Ebene der Unternehmungsleitung ansetzen, in die Betrachtung miteinbezogen werden.
 
182
V. Werder [Organisation] 176.
 
183
Ein genereller Verzicht auf prinzipiell arbeitsteilige Regelungen innerhalb des Leitungsorgans hieße, dass anfallende Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidung allenfalls ad hoc unter den Organmitgliedern verteilt würden. Da dies unter Effizienzgesichtspunkten wenig überzeugen kann und zudem in Unternehmungen ab einer gewissen Größenordung empirisch nicht nachzuweisen ist, wird dieser Fall im Weiteren nicht berücksichtigt.
 
184
Da ein Ressort im Vergleich zur Unternehmungsleitung zwangsläufig einen strukturierteren Entscheidungsspielraum aufweist, ist es entscheidungslogisch auf der zweiten Ebene der Hierarchie angesiedelt.
 
185
Vgl. S. 365 ff.
 
186
Vgl. Hackman [Teams] 324 ff.
 
187
Diese Unterscheidung stellt allein auf die Gestaltungsdimension der internen Gruppenstruktur ab. Organmitglieder, die im Hinblick auf die Aufgaben der Unternehmungsführung ausschließlich eine beratende Funktion ausüben, können durchaus individuelle Entscheidungsbefugnisse auf der zweiten Hierarchieebene innehaben.
 
188
Vgl. S. 523 ff.
 
189
Vgl. S. 520 ff.
 
190
Vgl. zur Grundlegung S. 193 ff.
 
191
Vgl. ebenda
 
192
Einen Überblick über praktische Lösungen in deutschen Unternehmungen gibt der Sammelband von v. Werder/Stöber [Center-Organisation].
 
193
Vgl. die pointierte Herausarbeitung dieser Fragestellung in der anglo-amerikanischen Literatur durch Shleifer/Vishny [Survey]; Davis/Useem [Management]; Tirole [Theory].
 
194
Vgl. dazu Walsh/Seward [Efficiency]; Davis/Useem [Management]; Dalton/Hitt/et al. [Agency].
 
195
Vgl. in diesem Zusammenhang die Typisierungen von Gerum [Aufsichtsratstypen].
 
196
Vgl. Lorsch [Pawns].
 
197
Vgl. Berle/Means [Corporation] 333 ff.
 
198
Vgl. Berle/Means [Corporation].
 
199
Vgl. S. 223 ff.
 
200
Schmoller [Wesen].
 
201
Mintzberg [Power] 231 f.
 
202
Bebchuk/Fried [Pay] 195 ff.
 
203
Vgl. hierzu den aufschlussreichen Überblick über den Stand der empirischen Forschung in Dalton/Hitt/ et al. [Agency].
 
204
Toulmin [Uses]; Marschak [Information]; v. Werder [Unternehmungsführung].
 
205
Toulmin [Uses].
 
206
V. Werder [Unternehmungsführung].
 
207
Graumann/Beier [Haftungsabwehr].
 
208
Vgl. Valcárcel [Theorie] 229 ff.
 
209
Thompson [Organizations]; Simon [Behavior]; Hackman [Teams].
 
210
Vgl. Jensen/Meckling [Theory]; Holmström [Moral]; Grossman/Hart [Analysis]; Shapiro [Agency].
 
211
Vgl. Coase [Firm]; Alchian/Demsetz [Production]; Williamson [Institutions].
 
212
Vgl. Baumol [Business]; Marris [Theory].
 
213
Williamson [Institutions].
 
214
Williamson [Strategy] 1091.
 
215
Jensen [Eclipse] 64.
 
216
Vgl. zur Systematisierung von Steuerungsansätzen Kirsch/Seidel [Steuerungstheorie].
 
217
Vgl. hierzu die Herausarbeitung von Steuerungsmustern in Mintzberg [Power].
 
218
Lutter [Aufsichtsrat] 429.
 
219
DiMaggio/Powell [Cage] 148 f. sprechen von „organizational fields“.
 
220
Vgl. Green [Theory]; Green/Li/Nohria [Webs].
 
221
Vgl. Meyer/Rowan [Structure] 340.
 
222
Vgl. Merkle [Management]; Eccles/Nohria [Hype]; Guillen [Management].
 
223
Vgl. Bogsnes [Budgeting]; Elliasson [Objectives].
 
224
Vgl. Davis [Markets], insbes. 39 ff.; 243 ff.
 
225
Vgl. Cooper/Robson [Accounting]; Scott [Lords].
 
226
Vgl. v. Werder [Shareholder]; Kuhner [Unternehmensinteresse].
 
227
Vgl. hierzu die ökonomische Analyse von Tirole [Theory] 56 ff. und die rechtswissenschaftliche Analyse von Assmann [Governance].
 
228
Vgl. zur historischen Entwicklung Lieder [Aufsichtsrat].
 
229
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich.
 
230
Gesetz zur weiteren Reform des Aktien -und Bilanzrechts im Unternehmensbereich.
 
231
Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts.
 
232
Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts.
 
233
Vgl. Kropff [Unternehmensplanung] 615.
 
234
Lieder [Aufsichtsrat] 513 spricht anschaulich von einer „rückschauenden Geschäftsführungs-Kontrolle“.
 
235
Vgl. hierzu Lutter [Aufsichtsrat] 231.
 
236
Vgl. im Einzelnen v. Werder [Führungsorganisation] 90 ff.
 
237
Vgl. hierzu Lutter [Aufsichtsrat] 226; Kropff [Informationsbeschaffungspflichten] 233 f.
 
238
Lutter [Aufsichtsrat].
 
239
Simon [Behavior] 100 f.
 
240
Dieses Prinzip ist in einer Reihe von Studien mit anwendungsorientierter Zielsetzung weiter entwickelt worden (z. B. Aguilar [Scanning]; Rockart [Chief]; McCaskey [Executive]).
 
241
Thompson [Organizations].
 
242
Frese [Unternehmungsführung] 184 ff.
 
243
Ansoff [Theory].
 
244
Es stellt sich die Frage, wie die überraschend späte Kodifizierung betriebswirtschaftlichen Planungswissens zu erklären ist. Eine wesentliche Ursache kann in der Tatsache gesehen werden, dass in deutschen Großunternehmungen geschlossene Systeme der Unternehmungsplanung erst im Zuge der durch das US-amerikanische Divisionalisierungskonzept beeinflussten Reorganisationen der 1970er Jahre etabliert wurden. Vgl. hierzu im Einzelnen Frese [Planung].
 
245
Lutter [Information] 4: „…alles was der Vorstand weiß, darf auch der Aufsichtsrat wissen.“
 
246
Vgl. Kropff [Informationsbeschaffungspflichten] 233.
 
247
Vgl. zur Historie Lieder [Aufsichtsrat] 840 ff. sowie zur zunehmenden Verbreitung die konzeptionelle und empirische Studie vonGerum [Governance].
 
248
Vgl. Schönberger [Zustimmungsvorbehalt]; Brouwer [Zustimmungsvorbehalte].
 
249
Vgl. die konzeptionellen Überlegungen und empirischen Ergebnisse einer Erfassung der Unternehmensstrategie durch zustimmungspflichtige Geschäfte in Gerum [Governance] 264 ff.
 
250
Vgl. zur rechtlichen Würdigung eines Planungsvorbehalts Kropff [Unternehmensplanung] 615 ff.
 
251
Vgl. Theisen [Reform].
 
252
Vgl. Graumann [Anforderungen] 222.
 
253
Dieser Gedanke wird in vielen Regelungen deutlich, z. B. fordert § 289 Abs. 2 Nr. 2a HGB, dass der Lagebericht auf die Ziele und Methoden des Risikomanagements eingeht.
 
254
Vgl. zu den Möglichkeiten und Grenzen Hoffmann-Becking [Risiko] und Kuhner [Prognosen].
 
255
Hommelhoff/Mattheus [Rolle].
 
256
Vgl. Lutter [Rule].
 
257
Vgl. Graumann/Linderhaus/Grundei [Risikobereitschaft] und die empirische Studie von Servaes, Tamayo und Tufano [Theory] zur internationalen Handhabung des Risikomanagements.
 
258
Vgl. zur rechtlichen Problematik Giebeler/Jaspers [Reform].
 
259
Vgl. Ebers [Kontingenzansatz].
 
260
Vgl. S. 347 ff.
 
261
Hommelhoff/Mattheus [Rolle].
 
262
Hommelhoff/Mattheus [Rolle] 653.
 
263
Hommelhoff/Mattheus [Rolle] 655 f.
 
264
Hommelhoff/Mattheus [Rolle] 657 f.
 
265
Vgl. hierzu nur Jensen [Eclipse] 64 sowie dazu die rechts- und organisationswissenschaftliche Kritik von Blair und Stout [Trust].
 
266
Vgl. Lounsbury [Transformation] 206 ff.
 
267
Vgl. Whitley [Transformation]; Lounsbury [Transformation] 257 f. und zur Kritik dieser Entwicklung Goshal [Management]; Ferrano/Pfeffer/Sutton [Theories].
 
268
“…constellation of rules, beliefs, practices, statuses, and actors…”, Lounsbury [Transformation] 256; vgl. auch Useem [Investor]; Davis/Mizruchi [Money].
 
269
Hier sind entsprechende Regelungen für die externe Rechnungslegung bedeutsam. Deshalb wurde das in hohem Maße am Gläubigerschutz ausgerichtete deutsche HGB stärker an US-amerikanische Systeme (z. B. IFRS ) angepasst, in der die Interessen des Aktionärs stärker berücksichtigt werden.
 
270
Jensen/Murphy [Performance] 242.
 
271
So tätigte Harold Geneen als CEO der US Unternehmung ITT von 1960 bis 1977 mehr als 350 Akquisitionen (vgl. Homepage der ITT Corporation, Stand Juni 2011).
 
272
Fligstein/Markowitz [Reorganization].
 
273
Vgl. die knappe Darstellung der Entwicklung in Davis [Markets] 77 ff.
 
274
Vgl. den Überblick über empirische Studien in Dalton/Hitt/et al. [Agency] 26 f.
 
275
Vgl. Lutter [Information] 255.
 
276
Vgl. den Überblick bei Tirole [Theory] 43 ff.; 425 ff.
 
277
Weitere offene Fragen analysiert aus organisationstheoretischer Sicht Miller [Dilemmas] 159 ff.
 
278
Bundestags-Drucksache 13/9712, S. 13 u. S. 23.
 
279
Vgl. Locke/Latham [Goal]; Hackman/Wageman [Quality] und den Überblick in Rynes/Gerhart/Parks [Psychology] sowie in Osterloh [Unternehmensführung].
 
280
Vgl. Kaplan [CEO]; Jensen/Murphy [CEO].
 
281
Vgl. Bogle [Reflections]; Walsh [CEO].
 
282
Vgl. hierzu Bebchuk/Fried [Pay] sowie Dalton/Hitt et al. [Agency] 17 ff.
 
283
England: Companies Act 2006, section 439; USA: The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (2010). Vgl. hierzu auch Walsh [CEO].
 
284
Organisationstheoretisch betrachtet kommt in dieser Regelung die schon erwähnte (vgl. S. 545 Thompsonsche Abkopplung der Unternehmung vom Markt zur Reduzierung von Entscheidungskomplexität zum Ausdruck. Auf die Tatsache, dass in deutschen Aktiengesellschaften die Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat der Delegation von Kompetenzen an die Hauptversammlung Grenzen setzt, sei nur hingewiesen.
 
285
Die in diesen gesetzlichen Initiativen zum Ausdruck kommenden Zweifel an der Kooperationsbereitschaft des Aufsichtsrats haben sicher viele Ursachen. Eine besondere Rolle dürften Befürchtungen spielen, Vorstandsmitglieder würden durch die Verflechtung ihrer Aufsichtsratsmandate Einflusspotenziale aufbauen, die zur Steigerung der Bezüge genutzt werden. Vgl. hierzu die empirische Studie von Entorf/Gattung/et al. [Einfluss].
 
286
Vgl. hierzu die grundsätzlichen Anmerkungen von Dalton/Hitt/et al. [Agency], insbesondere 40 ff., für die USA.
 
Metadaten
Titel
Organisatorische Gestaltung der Gesamtunternehmung
verfasst von
Erich Frese
Matthias Graumann
Ludwig Theuvsen
Copyright-Jahr
2012
Verlag
Gabler Verlag
Buch
Grundlagen der Organisation

Print ISBN: 978-3-8349-3029-3

Electronic ISBN: 978-3-8349-7103-6

Copyright-Jahr: 2012

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7103-6_11

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