Kommunen bewegen sich in einem komplexen Geflecht aus Vorschriften und Zielvorgaben unterschiedlicher Ebenen. Dazu gehören auch übergeordnete Ziele für eine nachhaltige Entwicklung und eigene Nachhaltigkeitsziele der Kommune, die nicht immer miteinander im Einklang stehen. Eine gleichwertige Realisierung ist schwierig – Zielkonflikte der Nachhaltigkeit treten auf. Die Auseinandersetzung mit diesen und die Suche nach Lösungsansätzen sind von hoher Relevanz, um die zukunftsfähige Handlungsfähigkeit der Kommunen zu sichern. Im Vorhaben LAZIK N2030 wurden Lösungsansätze gemeinsam mit der Bevölkerung, Expert*innen und jungen Menschen partizipativ entwickelt.
1 Einleitung
Zielkonflikte der Nachhaltigkeit führen Kommunen häufig in ein Dilemma. Entscheiden Kommunen, ein Nachhaltigkeitsziel zu erfüllen, behindert dies die Erfüllung eines oder mehrerer anderer Nachhaltigkeitsziele. Zielsetzungen der nachhaltigen Entwicklung unterschiedlicher Institutionen und Ebenen stehen also nicht immer miteinander im Einklang. Diese dilemmatischen Situationen lösen in der Kommune bei der Lösungssuche häufig Interessen- und somit Umsetzungskonflikte aus. Dennoch sollen die Ziele erreicht und dabei niemand übergangen werden. Wie kann eine Kommune als untere Ebene der Zielhierarchien mit Vorschriften und Strategien umgehen, die sich z. T. gegenseitig behindern? Wie kann sie die Einwohner*innen einbinden, um gemeinsam Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit zu finden und die nachhaltige Entwicklung in der Kommune zu stärken? Diese und weitere Fragestellungen wurden im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 diskutiert. Erste Erkenntnisse und Ergebnisse werden in diesem Beitrag vorgestellt.
Um konkrete Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit zu entwickeln und daraus übertragbare Methoden abzuleiten, wurde ein partizipativer Prozess in zwei Beispielkommunen durchgeführt: Stadt Sandersdorf-Brehna, Sachsen-Anhalt, und Samtgemeinde Barnstorf, Niedersachsen. Für die Partizipation von Schülerinnen und Schülern wurde ein schulischer Think Tank entwickelt und durchgeführt. Der Prozess im schulischen Think Tank stellt in diesem Sammelband einen eigenen Beitrag (siehe den Beitrag von Meyer und Haubner in diesem Teil I).
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In dem partizipativen Prozess zur Erarbeitung von Lösungsansätzen konnten sich in den Kommunen Einwohner*innen, Stakeholder und vor allem junge Menschen als auch Expert*innen im Vorhaben beteiligen. Sie wurden in ein eigens für diese Fragestellung entwickeltes Entscheidungsverfahren integriert. Dieses Verfahren ist an die Delphi-Methode angelehnt. So konnten wichtige Hinweise und Ideen zu den Zielkonflikten im Allgemeinen sowie zur gemeinsamen Lösungsentwicklung erarbeitet und übertragbare Methoden in einer Toolbox gesammelt werden.
Dieser Beitrag beleuchtet einführend die Bedeutung und Komplexität von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit (Kap. 2). Daran anknüpfend wird das Forschungsvorhaben LAZIK N2030 mit zwei Beispielzielkonflikten (Kap. 3) vorgestellt. Danach werden der Ansatz eines angepassten Delphi-Verfahrens vorgestellt und die Erkenntnisse aus dem Prozess betrachtet (Kap. 4). Abschließend wird die im Forschungsvorhaben entwickelte Methodik, die die Kommunen dabei unterstützen soll, Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit zu finden, kritisch reflektiert. Zudem werden die Voraussetzungen für die nachhaltige Umsetzung der Lösungsansätze abgeleitet und Handlungsempfehlungen formuliert (Kap. 5).
2 Zielkonflikte in komplexen Entscheidungssituation bearbeiten
Im Folgenden wird dargestellt, wie Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit in einem partizipativen Prozess entwickelt werden können. Dargestellt sind der theoretische Hintergrund von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit (Abschn. 2.1), die Komplexität und Nachhaltigkeit von Zielkonflikten (Abschn. 2.2) sowie die Bedeutung der kommunalen Ebene und Handlungsoptionen von Kommunen (Abschn. 2.3). Abschn. 2.4 betrachtet die Notwendigkeit, sich mit der Zukunft zu befassen, um gute Lösungen zu finden. Zuletzt beschreibt Abschn. 2.5 die Rahmenbedingungen für Beteiligungsprozesse in dilemmatischen Entscheidungssituationen und leitet damit über zum Beteiligungsprozess im Forschungsvorhaben LAZIKN (Kap. 4).
2.1 Was sind Zielkonflikte der Nachhaltigkeit?
Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn die Entscheidung für die Erfüllung eines Zieles die Erfüllung eines anderen Zieles behindert oder Ziele miteinander konkurrieren. Es entsteht eine dilemmatische Entscheidungssituation. Diese Betrachtung betrifft auch Zielsetzungen der nachhaltigen Entwicklung. Strategien für eine nachhaltige Entwicklung bestehen von der internationalen bis zur lokalen Ebene. Auf internationaler Ebene sind dies z. B. die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, kurz SDGs) der Vereinten Nationen (Agenda 2030). Auf nationaler Ebene ist es die Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie, die sich an den SDGs orientiert. Die meisten Bundesländer haben wiederum eigene Nachhaltigkeitsstrategien entwickelt, wie sie die SDGs umsetzen wollen. Weiterhin gibt es Landkreise, Städte und Gemeinden mit Nachhaltigkeitsstrategien. So hat die Samtgemeinde Barnstorf seit 2009 bspw. ein auf nachhaltige Entwicklung orientiertes Leitbild. Die Vielschichtigkeit und der hohe Vernetzungsgrad der Lebenswelt und damit der Themenbereiche können innerhalb der verschiedenen Nachhaltigkeitsstrategien und -ziele Konflikte hervorrufen.
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Zielkonflikte der Nachhaltigkeit können alle Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung (Ökologie, Ökonomie, Soziales, Kultur) betreffen und in Abhängigkeit von den jeweiligen kommunalen Gegebenheiten in unterschiedlicher Form auftreten. Zudem weisen Zielkonflikte der Nachhaltigkeit generell eine stark ausgeprägte (Eigen-)Dynamik auf. Wechselnde bzw. sich verändernde Bedingungen, ausgelöst durch neue Gesetzesvorgaben und Strategien oder entstehende bzw. wechselnde Einzelinteressen betroffener Akteur*innen bzw. Akteursgruppen, können langfristige und komplexe Herausforderungen für Kommunen darstellen. Sie können aber auch zur Auflösung des Zielkonfliktes der Nachhaltigkeit führen oder stetige Anpassungen der Lösungsansätze erfordern. Bisher sind Zielkonflikte der Nachhaltigkeit wenig erforscht. Zum Umgang mit ihnen, auch im Sinne konkreter Handlungsempfehlungen und -optionen, liegen v. a. auf ausgewählte Handlungsfelder bezogene Ergebnisse vor (z. B. im Bereich Windenergie, vgl. Voigt et al. 2019).
Erste Hinweise auf die zunehmende Bedeutung des Themas finden sich in der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie. Die Umsetzung dieser Strategie und der SDGs soll insbesondere Zielkonflikte und Wechselwirkungen zwischen den Nachhaltigkeitszielen berücksichtigen (Bundesregierung 2016, S. 25, 59).
Im internationalen Kontext befassen sich Studien von Pradhan et al. (2017) und Singh et al. (2018) mit „trade offs of sustainable development“. Sie beschäftigen sich mit den SDGs, deren Verknüpfung und daraus möglicherweise resultierenden entgegengesetzten Zielsetzungen, die nicht immer zu harmonisieren sind.
2.2 Komplexität und Nachhaltigkeit von Lösungsansätzen
Zielkonflikte der Nachhaltigkeit sind durch unterschiedliche Aspekte charakterisiert, die miteinander in Beziehung stehen und teilweise durch weitere Aspekte beeinflusst werden. Es gibt in der komplexen Lebenswelt, in die die Zielkonflikte eingebettet sind, in der Regel nicht nur einen Weg zur Lösungsfindung. Somit sind die Zielkonflikte nicht eindimensional lösbar.
Aus diesem Grund sollten die Umsetzung der nachhaltigen Entwicklung und die Lösung entsprechender Zielkonflikte der Nachhaltigkeit aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachtet werden, um sie in ihren Verflechtungen erkennen und verstehen zu können. Gleichzeitig sind sowohl die Vereinbarung und Festlegung von Zielen als auch die Abhängigkeit von bestehenden Gesetzeslagen sowie den Wissens-, Wertebeständen und Erfahrungen der beteiligten Personen zu beachten. Obwohl die Komplexität der Zielkonflikte eine allumfassende Beteiligung und Einbindung aller betroffenen Akteur*innen erfordert, ist dieser Anspruch kaum umsetzbar. Trotzdem ist es wichtig, dass die Sichtweise auf die Zielkonflikte vielfältig bleibt.
2.2.1 Perspektivenvielfalt und Haltungen der Akteur*innen
Grundlegende Annahme im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 ist es, dass die Haltung, die eine Person zu einer Problemstellung und der Entwicklung von Lösungsansätzen einnimmt, wesentlich die Erarbeitung von Lösungsansätzen in komplexen Entscheidungssituationen beeinflusst.
Das Finden von Lösungsansätzen ist in starkem Maße von Eigeninteressen bzw. auch der Betroffenheit der jeweiligen Akteur*innen des jeweiligen Zielkonfliktes geprägt. Auch die Außenperspektive bzw. der Blick von externen Expert*innen auf Zielkonflikte der Nachhaltigkeit im Rahmen ihrer Beteiligung im Verfahren ist nicht unbeeinflusst von ihrem Werte- und Wissensbestand.
Die Wechselwirkungen und Beziehungen in der Gesellschaft sind durch Kommunikation geprägt und damit abhängig von der individuellen Form der Informationsverarbeitung der eingebundenen Akteur*innen. Somit erhält die Haltung bei der Lösung von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit großes Gewicht. Denn das Grundprinzip des linearen Denkens in einfachen Ursache- und Wirkungszusammenhängen als Erklärungsprinzip für Problemstellungen zur Lösung von hochkomplexen Aufgabenstellungen, wie es Zielkonflikte der Nachhaltigkeit sind, reicht nicht aus. Zielkonflikte der Nachhaltigkeit können nicht in einfachen, fest verbundenen Kausalzusammenhängen adäquat abgebildet werden. Die Entscheidungsfindung wird noch komplexer, wenn zukünftige Herausforderungen sowie aktuelle Entwicklungen mit zu berücksichtigen sind und zusätzlich zu bedenken ist, dass das aktuelle Handeln die Zukunft mit beeinflusst. Es ergeben sich je nach Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen unterschiedliche Zukünfte (vgl. Abschn. 2.4).
Schneidewind (2018, S. 28 f.) bezeichnet die Kompetenz des Handelns in komplexen Transformationsprozessen als Zukunftskunst. Dies ist die „Fähigkeit, Transformationsprozesse adäquat in ihrer Vieldimensionalität zu verstehen und eigenes Handeln in Transformationsprozesse einzubringen (…). Und auch, wenn Technologien, Geschäftsmodelle und Politik wichtig sind, am Ende verändern Ideen und neue Wertvorstellungen die Welt. Somit entscheiden die eigene Haltung der Handelnden, die Position zur Herausforderung und die Bereitschaft, auch unliebsame Perspektiven zu berücksichtigen, über die Transformation. Jede große Transformation ist letztlich eine moralische Revolution (…), in deren Windschatten sich Politik, Wirtschaftssysteme, Technologien und Infrastrukturen verändern“ (ebenda, S. 42 f.).
Um zu neuen Lösungsansätzen zu gelangen, ist somit eine Haltungsänderung vonnöten. Ein „Weiter so wie bisher“ führt nicht aus dem Dilemma. Für neue Handlungsweisen gilt es, alte Gewohnheiten zu prüfen und den Mut zu haben, Neues auszuprobieren. Bei der Entwicklung von Lösungsansätzen ist es im Falle großer Unsicherheit oder Ungewissheit in der Regel notwendig, „auf Sicht zu fahren“. Dies bedeutet, einen Handlungsschritt festzulegen und dann zu prüfen, ob der gewünschte Erfolg eintritt, dann den nächsten Schritt zu gehen usw. So ist es möglich, sich der jeweils neuen Situation anzupassen. Kommunikation in verschiedenen Formaten ist dabei als Motor für den Transformationsprozess zu mehr Nachhaltigkeit immer notwendig (vgl. Scharmer 2015).
2.2.2 Einflussfaktoren auf die Entwicklung von Lösungsansätzen
Die Entscheidungsfindung für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit ist komplex. Die nachfolgend geschilderten Faktoren beeinflussen die Entwicklung von Lösungsansätzen, dazu zählen die Auseinandersetzung mit der Komplexität von Zielkonflikten sowie mit den vielfältigen Zielzuständen, die Problemlösungskompetenz der involvierten Akteur*innen als auch die Einbindung der Einwohner*innen.
Dörner (1989) sowie Vester und von Hesler (1980) haben sich mit ersten Publikationen zum Sensitivitätsmodell sowie Vester (1980) mit dem Übergang vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter sehr frühzeitig mit der Entscheidungsfindung in komplexen Problemsituationen befasst. U. a. haben ihre Erkenntnisse sowie die Arbeiten von Probst und Gomez (1993) die heutigen Prozesssteuerungsmethoden und damit auch die Entscheidungsfindung in komplexen Situationen beeinflusst, indem die große Vernetztheit der vielen Variablen berücksichtigt wird, die wiederum eine Vielzahl möglicher Systemzustände denkbar werden lässt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Betrachtens des thematischen Teilsystems, in dem sich die zu bearbeitenden Zielkonflikte befinden.
Die besondere Qualität, die sich bei der Lösung von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit ergeben sollte, basiert daher auf der Problemlösungskompetenz der involvierten Akteur*innen, bei der eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Zielkonflikte nur einen von vielen Bausteinen darstellt. Zudem erfordert die Fähigkeit zur Lösung von Zielkonflikten das Vorhandensein eines Nachhaltigkeitsbewusstseins, was bedeutet, dass bei den Akteur*innen Vorstellungen darüber existieren müssen, wie sich das zu betrachtende Teilsystem unter Nachhaltigkeitsbetrachtungen darstellen könnte bzw. darstellen soll. So müssen die Akteur*innen Entscheidungen häufig in ungewissen Situationen treffen, in denen z. B. Wissen nicht umfassend abgebildet ist. Rulofs (2020) weist auf die Auswirkungen dieser Situationen auf die Entscheider*innen hin, die „[…] aufgrund der hohen Ungewissheit […] Entscheidungen […] beinahe immer unter Unsicherheit (treffen müssen) […] und dies auch noch unter Zeitdruck, da sich die Situation stets verändert. Dies ist psychisch belastend.“ Er weist auf das nicht selten entstehende Gefühl von Kontrollverlust und Unbestimmtheit hin, zwei Gefühle, die gegen die Grundbedürfnisse des Menschen stehen (Dörner 1999 in Rulofs 2020). Das Kompetenzgefühl wiederherstellen zu können, indem einfache Annahmen getroffen werden, führt dann zu Veränderungen in Verhaltensweisen und nicht selten auch zu Fehlern (Rulofs 2020, S. 10).
Konkrete Handlungsschritte, die aufgrund der o. g. Anforderungen an Prozesse der Entscheidungsfindung in unübersichtlichen und komplexen Situationen erforderlich sind, sind somit z. B. folgende:
1.
die Sachlage rational überdenken,
2.
fehlende Informationen besorgen und berücksichtigen (lokale Interviews, Fachleute, gute Beispiele, Trends sammeln) bzw.
3.
vorhandenes Vorwissen in der Kommune identifizieren,
4.
Argumente für und gegen die Problemlösung, den Sachverhalt bzw. weitere Perspektiven auf potenzielle Problemlösungsansätze sammeln,
5.
verschiedene Meinungen einholen und diese in die Entscheidungsfindung möglichst proaktiv integrieren,
6.
erste Ergebnisse und Erkenntnisse in ihrer Wichtigkeit bewerten,
7.
unsichere Entschlüsse ein wenig aufschieben und weitere Informationen sammeln oder in der Wichtigkeit mit anderen bewerten,
8.
bei komplexen Entscheidungssituationen dann als Verantwortliche dem Gefühl folgen, wenn umfassende Informationen gesammelt und bewertet wurden, aber eine rationale Entscheidung aufgrund zu vieler Entscheidungskriterien nicht möglich ist (Roth 2007).
Daraus ergeben sich konkrete Aspekte für den Lösungs- und Entscheidungsprozess (Böhm et al. 2002, S. 152 f.):
Toleranz im Umgang mit Fehlern
Bereitschaft zu kreativem Problemlösen
Offenheit für zielorientiertes Arbeiten
Bejahung der Notwendigkeit des vernetzten Denkens
Erlernen bzw. Anwendung von Fähigkeiten zur Kooperation
Beherrschung von Kommunikationsmethoden
Offenheit und Befähigung zum Umgang mit Konflikten
Vertrauen in die Leistung der Anderen
Bereitschaft zur hierarchieübergreifenden Kooperation
Öffnung zur und Aneignung von Fähigkeiten zum interkulturellen, generationsübergreifenden und intragesellschaftlichen Dialog
Offenheit für und Bereitschaft zum Erlernen von Kenntnissen im Management komplexer Systeme
Aneignung von gruppendynamischen Grundkenntnissen
Ergänzend für die Entscheidungsfindung ist die Annahme von mehreren Zielzuständen (bspw. durch die Erarbeitung unterschiedlicher Szenarien, vgl. Abschn. 2.4 und 4.3.1) ein wichtiger Schritt. Es stellt sich die Frage, welche möglichen Zukünfte denkbar, gewünscht oder auch ungewollt sind. Denn während diese Überlegungen angestellt werden, entwickelt sich das System, die Kommune, das Miteinander usw. unaufhaltsam weiter, ob eingegriffen wird oder nicht. Bei einer Fehlentscheidung oder der Fokussierung auf nur einen Zielzustand besteht die Möglichkeit, relevante Lösungsideen außer Acht zu lassen, was letztlich zu einer irreversiblen Situation oder zur Behinderung der Lösung eines anderen Zielkonfliktes führen kann.
Die Lösungsfindung wird somit unterschiedlich ausfallen. Sie ist abhängig von der Art und Weise, wie das Wissen in der Kommune im Hinblick auf die Entwicklung der Lösungsansätze der Nachhaltigkeit organisiert ist und „… über welches komplexe Hintergrundwissen (die Menschen) verfügen“ (Reckwitz 2000, S. 138, nach Heinrichs et al. 2011, S. 37). Dies bedeutete im Projekt LAZIK N2030 bspw. zu hinterfragen, was die Menschen schon über Nachhaltigkeit wissen, ob sie schon diesbezügliche Ziele formuliert und Strukturen entwickelt haben und wie das Thema in der Einwohner*innenschaft verankert ist (Nachhaltigkeitsbewusstsein).
Zudem liegen bestimmte Zeitfenster für die Entscheidungsfindung vor. Ist bspw. wenig Zeit für die Entscheidung in einem komplexen System vorhanden, entscheiden die „weniger Informierten“ mit größerer Sicherheit. Allerdings laufen sie Gefahr, die „falschen“ Entscheidungen zu treffen. Diejenigen, die sich Zeit für eine ausführliche Betrachtung und Analyse der Situation lassen, geraten hingegen in Gefahr, sich selbst durch Informationsfülle zu verunsichern. Je mehr sie wissen, desto mehr können sie verstehen, dass sie „nicht wissen“, und dementsprechend fällt es ihnen schwerer, Entscheidungen zu treffen. Auf diese Weise bleiben Entscheidungen oft aus (Dörner 1989, S. 144 ff.). Entscheidungen fallen laut Dörner (1989) dann leicht, wenn sich die Personen gut informiert fühlen und Regelkreise/Wechselwirkungen etc. in ausreichendem Maße bekannt sind (angelehnt an Böhm et al. 2002, S. 152).
Die meisten dieser Grundgedanken waren Teil der Annahmen des Forschungsvorhabens LAZIK N2030 bei der Entwicklung der Schritte zur Lösungsfindung.
2.3 Bedeutung der Kommunen und deren Handlungsoptionen
In Deutschland sind es vor allem die Kommunen, bei denen die Verantwortung für die Umsetzung von Strategien und Maßnahmen der Ziele nachhaltiger Entwicklung zu verorten ist. Zielkonflikte der Nachhaltigkeit zeigen sich auf kommunaler Ebene in besonderem Maße. Dies stellt die kommunalen Verantwortlichen vor eine große Herausforderung. Neben ihren eigenen kommunalen Zielen müssen sie auch die Ziele übergeordneter Ebenen und vielfältige Einzelinteressen bei der Umsetzung von Zielen sowie die aktuellen Gesetzeslagen und Pflichtaufgaben berücksichtigen, z. B. im Klima- oder Ressourcenschutz. Auf kommunaler Ebene entstehen ein komplexes Geflecht aus Vorschriften und Zielvorgaben sowie eine Zielhierarchie, deren Umsetzung mit nur begrenzten finanziellen Mitteln auf kommunaler Ebene bewerkstelligt werden muss. Mit diesen Herausforderungen umzugehen und Lösungen zu finden, erfordert von den Verantwortlichen ein Handeln in höchst komplexen Entscheidungssituationen.
Die Kommunen in Deutschland haben ein großes Aufgabenspektrum zu bewältigen. Es gilt das Subsidiaritätsprinzip: Öffentliche Aufgaben sollen auf kleinstmöglicher Verwaltungsebene und somit möglichst bürgernah erfüllt werden (Art. 28 Abs. 2, 3 GG). Damit obliegen den Kommunen Aufgaben, die viele potenzielle Zielkonflikte der Nachhaltigkeit mit sich bringen können. Zielkonflikte sind unvermeidbar und übersteigen oft die Kompetenzen auf kommunaler Ebene. Es müssen deshalb Lösungsstrategien entwickelt werden, die die kommunale Selbstverwaltung unterstützen und Hemmnisse bei der kommunalen Steuerung überwinden.
Vor allem braucht es eine gemeinsame Vision, wie eine nachhaltige Kommune aussehen kann und soll, damit die grobe Richtung für alle sichtbar wird. Mit dieser Vision kann dann geprüft werden, ob der eingeschlagene Weg noch richtig ist oder ggf. eine Wegänderung notwendig wird.
2.4 Szenarien in komplexen Entscheidungssituationen
In vielen Bereichen sind wir schon sehr gut in der Lage, die Zukunft vorauszusagen. Dies geschieht oft unbemerkt, indem über mathematische Berechnungen im Voraus erkennbar ist, was passieren wird, z. B. wann eine Raumfähre wo landet oder wann und wie Ebbe und Flut sich abwechseln. Diese Form der Vorhersage beruht auf Naturgesetzen, die wir durch Beobachtungen und Berechnungen erkannt haben (vgl. Barrow 1993).
Veränderung und die Orientierung an möglichen Zukünften und deren Übersetzung in aktuelles Handeln erfordern kollektive und individuelle Entscheidungen und Verhaltensweisen. Die Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften (absehbaren Trends (Megatrends)) in Verbindung mit dem alltäglichen Handeln weist dann Bruchlinien auf, wenn das Handeln nicht zur gewünschten Zukunft führt. Diese Bruchlinien zu identifizieren und daran die Zukunft beeinflussende Entscheidungen auszurichten, ist ein wichtiger Baustein von Szenarien.
Szenarien ermöglichen es, verschiedene Entwicklungstreiber und Rahmenbedingungen zu identifizieren und ihre Wirkungsweise kennenzulernen. Dies hilft den Menschen in mehrfacher Hinsicht bei der Entscheidungsfindung, denn es werden unterschiedliche Annahmen sowie deren Wirkungsweisen diskutiert. Die Menschen setzen sich mit existierenden Megatrends auseinander und überlegen, was für die Kommune sinnvoll erscheint und was nicht. Es entsteht ein Verständnis für die komplexen Wechselwirkungen und Einflussmöglichkeiten in Verbindung mit gewünschten Zuständen einer kommunalen, nachhaltigen Zukunft.
Die Diskussion über mögliche Zukünfte und das Herausarbeiten erster Projekt- und Handlungsideen waren ein wichtiger Baustein im Vorhaben LAZIK N2030. So wurden in den entwickelten Szenarien auch unliebsame Entwicklungen gedanklich durchgespielt.
2.5 Beteiligungsprozess im Forschungsvorhaben LAZIK N2030
Um konkrete Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit zu entwickeln, wurde im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 ein partizipatives Vorgehen mit unterschiedlichen Akteursgruppen in den Modellkommunen erprobt. Im Folgenden werden die Voraussetzungen für Beteiligungsprozesse in dilemmatischen Entscheidungssituationen im Allgemeinen skizziert. Diese dienen als Hintergrund für die Konzeption der Beteiligungsprozesse im Forschungsvorhaben.
Die Gestaltung einer nachhaltigen Entwicklung ist im Kern eine Zivilisationsaufgabe (Schneidewind 2018, S. 301) und erfordert das breite gemeinsame Verständnis und Handeln aller (vgl. Abschn. 2.2).
Zur Lösung von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit ist es notwendig, das Prinzip der nachhaltigen Entwicklung bezogen auf das jeweilige Ziel im Kontext der jeweiligen Kommune zu betrachten, also die Übersetzung „(…) der substanziellen Nachhaltigkeitsregeln auf jeweils spezifische kulturelle Gegebenheiten (…)“ (Dusseldorp 2017, S. 63). Deshalb ist die Beteiligung von Einwohner*innen eine grundlegende Bedingung für die Identifizierung von Lösungsansätzen für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit und deren Verständnis bzw. Akzeptanz. Für die Qualität und nachhaltige Wirkung von Lösungsansätzen für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit auf kommunaler Ebene sind die Partizipation der Einwohner*innen und der Dialog mit- und untereinander eine grundlegende Voraussetzung. Auch das Verständnis und die Sensibilisierung der Einwohner*innen für kommunale Entscheidungsprozesse und Themen der nachhaltigen Entwicklung sind wesentliche Bestandteile bei der Entwicklung von breit akzeptierten Lösungsansätzen.
Beteiligungsexpert*innen stellen sich meist die Frage, wer wie zu beteiligen ist, wie es gelingen kann, eine relevante Gruppe von Akteur*innen zusammenzustellen, die stellvertretend für alle agiert (auch die offene Einladung erreicht nicht alle), und wie dann die Ergebnisse in Politikentscheidungen integriert werden. Dies war auch eine wichtige Frage im Forschungsvorhaben. Eine entscheidende Veränderung ergibt sich durch die Digitalisierung, deren Auswirkungen einerseits Raumwiderstände überwindet und es Menschen ermöglicht, umfassend teilzuhaben, gleichzeitig andererseits aber auch viele kleine Öffentlichkeiten darstellt (Antić 2017, S. 148 ff.). Während die Welt also global medial zusammenrückt, bestehen auf lokaler Ebene viele Gruppierungen, die mit allgemeiner Ansprache, z. B. über die Presse, ein Lokalblatt, nicht mehr erreicht werden können. Einige Gruppen bestanden möglicherweise schon immer, zeigen sich nur jetzt durch die Digitalisierung. Diese Gruppen zu identifizieren und dann stellvertretend in Prozesse einzubinden, war eine zentrale Aufgabe im Projekt.
Grundlegende Voraussetzung für die Beteiligung von Einwohner*innen und die gemeinsame Entwicklung von Lösungsansätzen für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit ist ein Verständnis für das Konzept der Nachhaltigkeit, vor dessen Hintergrund Entscheidungen gefällt werden und das die Haltungen der Menschen beeinflusst.
Auch das Verständnis für (kommunal)politische Strukturen und politische Entscheidungsprozesse spielt eine zentrale Rolle bei der Beteiligung von Einwohner*innen und beeinflusst ihre Einstellung gegenüber vorliegenden Gesetzeslagen und Zielvorgaben. Nicht selten fehlt den Menschen, die sich beteiligen möchten, das Wissen über die komplexen Zusammenhänge und zudem Zeit, sich ausführlich damit zu befassen. So entsteht leicht Misstrauen gegenüber den staatlichen Strukturen, weil die Prozesse, wie es in der Politik zu Entscheidungen kommt, nicht nachvollziehbar oder unbekannt sind. Gleichwohl ist auch feststellbar, dass diese z. T. bewusst intransparent gehalten werden. Deshalb weist Schneidewind (2018, S. 301) darauf hin, dass zivilgesellschaftliche Organisationen jenseits von staatlichen und wirtschaftlichen Instanzen die zentrale Kraft für die Transformation sind, da sie sowohl auf Gefahren als auch auf alternative Zukünfte hinweisen. Zudem sind sie oft gut informiert, weil die intrinsische Motivation dazu führt, dass sich die Akteur*innen Zeit für „ihre Sache“ nehmen und sich intensiv damit auseinandersetzen. Sind die Einwohner*innen und zivilgesellschaftlichen Organisationen an der Entscheidungsfindung beteiligt, findet die Umsetzung, auch von weniger attraktiven Maßnahmen, eine höhere Akzeptanz in der Bevölkerung.
3 Das Forschungsvorhaben LAZIK N2030
Ziel des Forschungsvorhabens LAZIK N2030 war es, in einem partizipativen Prozess gemeinsam mit Einwohner*innen, Stakeholdern, Betroffenen, Jugendlichen und jungen Erwachsenen sowie Politik/Verwaltung und externen Expert*innen erste Lösungsansätze, methodische Instrumente sowie Verfahren zu entwickeln, die bei erkannten Zielkonflikten der Nachhaltigkeit zur Anwendung kommen können, und diese in einer Toolbox zur Verfügung zu stellen.
Dabei sollten Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:
1.
Wie kann eine Kommune die geforderten Ziele trotz bestehender Zielkonflikte erreichen?
2.
Wie kann sie die Einwohner*innen in den Prozess integrieren und die Ergebnisse plausibel und transparent machen?
3.
Wie soll bewertet werden, welches Ziel vorrangig umgesetzt werden muss?
4.
Welche Lösungsansätze bestehen für auftretende Zielkonflikte der Nachhaltigkeit?
In den beiden Modellkommunen, Samtgemeinde Barnstorf in Niedersachsen (12.180 Einwohner*innen) und Stadt Sandersdorf-Brehna in Sachsen-Anhalt (14.398 Einwohner*innen), wurde ein offener und integrativer Diskurs mit den beteiligten Akteur*innen über Lösungsansätze für ausgewählte Zielkonflikte der Nachhaltigkeit als Anstoß für einen Wandel bestehender Denkmuster, Haltungen und Handlungsweisen geführt.
Die Samtgemeinde Barnstorf ist eine forschungs- und nachhaltigkeitserfahrene Kommune, während die Stadt Sandersdorf-Brehna noch kein Forschungsvorhaben durchgeführt hat und das Thema Nachhaltigkeit bisher kein Schwerpunkt der kommunalen Entwicklung war. Für jede Modellkommune stellt der Beitrag einen von jeweils zwei im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 bearbeiteten Zielkonflikten der Nachhaltigkeit zur Veranschaulichung dar.
Am konkreten Beispiel von diesen zwei Zielkonflikten werden im folgenden Kapitel sowohl theoretische Grundlagen als auch praktische Erkenntnisse und Vorgehensweisen zur Entwicklung konkreter Lösungsansätze beschrieben, die unter dem Aspekt einer partizipativen Vorgehensweise zusammengefasst werden können. Betrachtet werden sowohl die Erarbeitung verschiedener Perspektiven als auch die Vorgehensweise zur Entwicklung konkreter Lösungsansätze. Ein besonderer Blick wird dabei auf die Bedeutung der Haltung als Grundlage für die partizipative Erarbeitung von Lösungsansätzen der Nachhaltigkeit gerichtet (vgl. Abschn. 2.2.1).
3.1 Zielkonflikt der Stadt Sandersdorf-Brehna (Sachsen-Anhalt)
In Sandersdorf-Brehna wurde der Zielkonflikt kommunal betriebene Kindertagesstätten vs. ausgeglichener Finanzhaushalt analysiert. Die Kernfrage des Zielkonfliktes lautet: Wie kann der weitere Ausbau der sozialen Infrastruktur, insbesondere von Kindertagesstätten, als kommunale Pflichtaufgabe vor dem Hintergrund eines nachhaltigen Finanzhaushaltes organisiert werden?
In Sandersdorf-Brehna haben Kindertagesstätten (Kitas) hinsichtlich ihrer Bildungs- und Betreuungsaufgaben einen hohen Stellenwert. Die Stadt strebt an, für alle Kinder Betreuungsplätze in einer vergleichbar hohen Qualität anzubieten. Sandersdorf-Brehna verfolgt das Leitziel der „Familienfreundlichen Stadt“. Eine wohnortnahe und bedarfsgerechte Kinderbetreuung dient der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sodass gerechte und gleiche Bildungszugänge sowie durchlässige Bildungsübergänge (z. B. Übergang zur Grundschule) gestaltet werden. Soziale Gerechtigkeit und Chancengleichheit haben daher eine hohe Bedeutung. Geschultes Betreuungspersonal, thematische Schwerpunkte sowie eine Vernetzung der Kindertagesstätten untereinander und mit der Stadtverwaltung sind dafür eine Grundbedingung. Dadurch leistet Sandersdorf-Brehna einen Beitrag zu sozialer Nachhaltigkeit. Um dies verbindlich zu gewährleisten, erfolgt der Betrieb der Kindertagesstätten in Sandersdorf-Brehna ausschließlich durch kommunale Träger*innen. Ziel ist es, den derzeitigen hohen Standard aufrechtzuerhalten. Aufgrund der, im Vergleich zur freien Trägerschaft, höheren kommunalen Kosten sowie der Entlastung der Eltern bei den Beitragszahlungen, entsteht der Stadt ein Defizit im städtischen Finanzhaushalt.
Im Sinne der Generationengerechtigkeit sind Verschuldungen der Stadt zu vermeiden, da diese die Handlungsmöglichkeiten jetziger sowie zukünftiger Generationen verschlechtern würden. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund steigender Kosten durch Herausforderungen des Klimawandels, einer älter werdenden Gesellschaft, Kosten, die durch nicht nachhaltige Entwicklungen aufgebaut wurden und durch fehleingeschätzte oder unvorhergesehene Entwicklungen, z. B. die Covid-19-Pandemie, entstehen können.
Der Zielkonflikt wird dadurch verschärft, dass die Kindertagesstätten in Sandersdorf-Brehna derzeit zu 100 % ausgelastet sind und die Nachfrage nach Plätzen das Angebot übersteigt. Durch eine bauliche Erweiterung der Kitas mehr Plätze zu schaffen, ist nicht sinnvoll, da ab dem Jahr 2025 aufgrund der zu erwartenden Geburtenrückgänge mit einer rückläufigen Nachfrage nach Kindertagesstättenplätzen zu rechnen ist. Fraglich ist aus Sicht einer Verwaltungsmitarbeiterin, ob es lohnenswert und fair ist, jetzt Erzieher*innen einzustellen, die in fünf bis zehn Jahren wieder gekündigt werden müssen (Interview Sandersdorf-Brehna 2017).
Wird für das Bundesland Sachsen-Anhalt eine geringere Kinderzahl prognostiziert, sinken in diesem Bereich die Investitionen und ggf. die Finanzzuweisungen. Für einzelne Kommunen kann die Entwicklung jedoch positiver verlaufen, so wie auch in Sandersdorf-Brehna. Damit fehlt den Kommunen die Planungssicherheit (Interview Sandersdorf-Brehna 2017).
3.2 Zielkonflikt in der Samtgemeinde Barnstorf (Niedersachsen)
In der Samtgemeinde Barnstorf wurde als Zielkonflikt die Wiederansiedlung des Wolfes vs. Sicherheit Mensch/Nutz- und Weidetiere identifiziert. Die Kernfrage des Zielkonfliktes lautet: Wie können dem Anspruch auf Bereitstellung des Lebensraumes für den Wolf Rechnung getragen und gleichzeitig das Sicherheitsgefühl in der Bevölkerung erhalten bzw. gestärkt sowie der Schutz von Nutz- und Weidetieren sichergestellt werden?
Im Jahr 2014 wurde der Wolf das erste Mal wieder in der Samtgemeinde Barnstorf gesichtet. Das führt(e) zu einem wahrgenommenen Sicherheitsverlust in Teilen der Bevölkerung, was in der Folge als Verminderung der Lebens- und Wohnqualität wahrgenommen wurde. Wölfe stellen eine potenzielle/gefühlte Gefahr für die Bevölkerung sowie für Nutz- und Weidetiere vor Ort dar. Für die Landwirt*innen ergeben sich ein deutlicher Mehraufwand für die Sicherung der Tiere (z. B. Aufstellen von Zäunen) sowie Kosten für Sicherungsmaßnahmen und ggf. gerissene Tiere. Hinzu kommt die Angst vor potenziellen Angriffen auf die eigenen (Nutz-)Tiere.
Wölfe weisen für den ökologischen Landschaftserhalt und die Artenvielfalt einen bedeutsamen Nutzen auf, denn sie regulieren Wildbestände. Sie sind an die Jagd auf Huftiere angepasst und ernähren sich in Mitteleuropa hauptsächlich von Rehen, Rothirschen und Wildschweinen. Dabei präferieren sie die Tiere, die am leichtesten erbeutet werden können. Neben alten, schwachen und kranken Individuen gehören dazu vor allem Jungtiere (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit 2015, S. 7 ff.). Ein besonderes Konfliktpotenzial ergibt sich dadurch, dass eingesperrte Tiere ohne Schutzmaßnahmen gegen den Wolf einfach zu erbeuten sind.
Der Bürgermeister betont, dass die Fronten in dem Zielkonflikt um den Wolf verhärtet sind. „Also, da ist ein sehr großes Konfliktpotenzial hier vorhanden. Hier gibt es (…) zwei starke Lager, würde ich sagen. Zum einen diejenigen, die den Wolf komplett hier abschaffen möchten, und zum anderen diejenigen, die sich doch für Ökologie, für Natur einsetzen und sagen, der Wolf gehört hier in die Region, auch wenn er ja hier über hundert Jahre nicht war, aber es war ursprünglich schon seine Heimat, und letztendlich bringt der Wolf auch einen ökologischen Nutzen“ (Interview Barnstorf 2018).
4 Die Methodik: Wie findet man Lösungsansätze für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit?
Vor dem Hintergrund der Komplexität von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit bietet ein transdisziplinäres Vorgehen mit einer Methodentriangulation ein adäquates Vorgehen. Methodentriangulation bedeutet, eine Mischung aus verschiedenen methodischen Ansätzen anzuwenden, die eng miteinander verknüpft werden. Der Forschungsgegenstand wird dabei wie im Vorhaben LAZIK N2030 mit einem breiten Methodenmix aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und untersucht (z. B. Baade et al. 2014, S. 46). So konnten im Vorhaben viele Akteur*innen eingebunden, verschiedene Sichtweisen eingefangen und für die Lösungsfindung aufbereitet werden. Drei große Gruppen wurden identifiziert und im Rahmen der verschiedenen Schritte der Delphi-Methode (vgl. Abschn. 4.3) in den Prozess eingebunden: Vertreter*innen aus Verwaltung und Politik, Einwohner*innen inkl. Jugendliche sowie externe Expert*innen.
Die angewendeten Methoden sollten unterschiedliche Zielgruppen adressieren, aber auch verschiedene Strategien zur Auseinandersetzung mit Lösungsansätzen und im Ergebnis Handlungsoptionen für Zielkonflikte aufzeigen. Konkret gliedert sich der Projektverlauf des Forschungsvorhabens LAZIK N2030 in drei Phasen (siehe Abb. 1). Der obere Teil der Abbildung Beteiligung Schule und Kommune ist Bestandteil des Beitrages von Meyer und Haubner in diesem Teil I. Phase 1 dient dem Erkennen bzw. Schärfen der Zielkonflikte der Nachhaltigkeit mittels Sekundärdatenanalysen in den Kommunen, explorativen Gesprächen mit Verwaltungsmitarbeiter*innen sowie auf verschiedene Zielgruppen ausgerichteten Beteiligungsworkshops (vgl. Abschn. 4.2). Kern der 2. Phase sind die Delphi-Runden. Sie dienen der Bearbeitung der Zielkonflikte der Nachhaltigkeit und der Identifizierung geeigneter Lösungsansätze. Insgesamt fanden drei Delphi-Runden statt, bei denen neben den Menschen vor Ort externe Expert*innen teilnahmen (vgl. Abschn. 4.3).
Im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 wurde in der Modellkommune Sandersdorf-Brehna v. a. durch die dortigen Forschungspartner*innen in enger Abstimmung mit dem Bürgermeister darauf hingewirkt, das Konzept der nachhaltigen Entwicklung sowie Möglichkeiten der Implementierung eines Nachhaltigkeitsbewusstseins in der Kommune zu initiieren. Dazu fanden Bewusstseinsbildungs- und Informationsprozesse statt. In der Samtgemeinde Barnstorf bestand bei den meisten der beteiligten Akteur*innen ein recht umfassendes Nachhaltigkeitswissen. Hier ging es vor allem darum, dieses Wissen auf weitere Teile der Bevölkerung auszudehnen.
Die Auswahl der Teilnehmenden am Prozess im Vorhaben LAZIK N2030 fand anhand eines breiten Ansatzes statt. Vertreter*innen der (Samt-)Gemeinderäte, Führungskräfte der Verwaltung und engagierte Einwohner*innen erhielten eine Einladung zur Teilnahme durch die Bürgermeister. Diese erfolgte i. d. R. per E-Mail und vor allem in Sandersdorf-Brehna über persönliche Ansprache. Jugendliche wurden über örtliche Institutionen wie z. B. Schulen, Jugendbeirat oder Jugendzentrum bzw. per „Dialogpost“ angesprochen. Ergänzend waren aufgehängte Info-Plakate in den entsprechenden Institutionen zu finden. Weitere anhand von Internetrecherche identifizierte Stakeholder bekamen ihre Einladung postalisch mit der Bitte, sich an dem Prozess zu beteiligen. Zusätzlich veröffentlichten die Kommunen auf ihren Webseiten sowie die Presse die Beteiligungsmöglichkeit. Die Auswahl der externen Expert*innen erfolgte anhand von Recherchen bezogen auf die jeweiligen Zielkonflikte und auf der Basis vorhandener Kontakte.
Um die Gruppen ihren Interessen entsprechend ansprechen zu können, entstand für jede Gruppe ein eigenes Format, dieses wurde in den aufeinander aufbauenden Delphi-Runden in beiden Kommunen durchgeführt. Es wurden Informationen über Zielkonflikte bereitgestellt und auch Vorträge über den Wolf oder die Situation in den Kindergärten und deren öffentliche Finanzierung in die Abläufe eingebunden. Vorab wurden explorative Interviews in den Kommunen durchgeführt und daraus eine erste Expert*innenbefragung (online-Delphi) abgeleitet (vgl. Abschn. 4.2.1 und 4.2.2). Aus Ressourcengründen des Forschungsvorhabens lag der Fokus des Beteiligungsprozesses auf Stellvertreter*innengruppen. Die Stadt Sandersdorf-Brehna nutzte den Prozess eines Gemeindeentwicklungskonzeptes im Rahmen seiner Beteiligung, um auf das Forschungsvorhaben aufmerksam zu machen. In der Samtgemeinde Barnstorf war neben der Ansprache von ausgewählten Akteursgruppen der Zivilgesellschaft das Einwohner*innenforum wichtiger Ansprechpartner.
4.2 Zielkonflikte der Nachhaltigkeit erkennen und beschreiben
Ausgangsvoraussetzung für die Suche nach geeigneten Lösungsansätzen sind das Erkennen von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit in der jeweiligen Kommune sowie das Vorhandensein eines Verständnisses über die Entstehung und mögliche Auswirkungen dieser Zielkonflikte der Nachhaltigkeit. Das Erkennen der Zielkonflikte setzt voraus, zuerst die Forderungen, die sich aus den SDGs ergeben, bzw. von notwendigen Zielen, die für die Umsetzung der nachhaltigen Entwicklung von besonderer Bedeutung sind, erfasst zu haben. Zudem wurde hinterfragt, ob es in der Diskussion verhärtete Fronten bzw. Unverständnis bei den Einwohner*innen für die jeweils andere Position gab. Diese Bedingungen zeigten sich bei den identifizierten Zielkonflikten. Erst darauf aufbauend kann die Bearbeitung erfolgen. Zudem spielt die Haltung der Akteur*innen in Bezug auf das Konzept der nachhaltigen Entwicklung in Verbindung mit den daraus resultierenden Notwendigkeiten eine wesentliche Rolle.
4.2.1 Vorstudien: Sekundärdaten und -texte zur IST-Situation in den Kommunen
An erster Stelle stand die Beschreibung der identifizierten Zielkonflikte. Dies diente dazu, sich einen Überblick über die gesamte Fragestellung zu verschaffen und den Konflikt zu versachlichen. Weitreichende Informationen aus seriösen Quellen konnten dabei helfen, alle Beteiligten auf den gleichen Wissensstand zu bringen und ergebnisoffene Diskussionen anzustoßen. So werden komplexe Entscheidungen, wie in Abschn. 2.2 erläutert, rational überdacht.
Im Vorhaben wurden zur Erfassung von bestehendem Wissen Perspektiven und Sichtweisen zusammengetragen, explorative Gespräche in der Verwaltung (siehe Abschn. 4.2.1) geführt und Sekundärdaten zusammengetragen. Die Erfahrung im Projekt zeigt, dass diese Sekundärdaten normalerweise bei Behörden und Ämtern verschiedener Ebenen in unterschiedlicher Form vorliegen. Das Zusammentragen der Daten ermöglichte einen umfassenderen Blickwinkel auf die IST-Situation der Kommune.
Zunächst wurden vorwiegend quantitative Daten gesammelt. Dabei dienten die Verwaltungen vor Ort als erste Ansprechpartner. Insbesondere die Einwohnermeldeämter können wichtige Informationen liefern. Wichtigste Datenquelle für Fragestellungen auf kommunaler Ebene sind außerdem die jeweiligen Statistischen Landesämter. Für spezielle Fragestellungen gibt es viele weitere Institutionen, die Statistiken liefern können. So kann zum Beispiel das Bundesinstitut für Bau-, Stadt und Raumforschung über das INKAR-Portal sehr vielfältige und detaillierte Informationen zur Raumbeobachtung zur Verfügung stellen. INKAR bietet darüber hinaus auch die Möglichkeit, schnell und ohne Fachkenntnisse einfache Karten zu erstellen. Dies bot vor allem für die ersten Workshops (vgl. Abschn. 4.2.3) die Chance, Informationen ohne das Vorhandensein besonderer PC-Programme aufzubereiten und die Daten anschaulich darzustellen. Im Projekt LAZIK N2030 stellten Datenblätter Informationen rund um die Zielkonflikte dar.
4.2.2 Interviews mit der Verwaltung
Zu Beginn des Projektes fanden explorative Gespräche mit Vertreter*innen der Kommunalverwaltungen statt. Ziel der Gespräche war die Definition und Konkretisierung der Zielkonflikte, die die Kommunen im Projekt bereits identifizierten. Die Gespräche dienten zudem dem Kennenlernen der Untersuchungsregionen durch die Wissenschaftspartner*innen.
Im Vorfeld wurden die Mitarbeiter*innen, die zum jeweiligen Zielkonfliktsystem gehören, innerhalb der Verwaltung identifiziert. Die Bürgermeister nannten zuständige Dezernate und Ansprechpartner*innen. Das Wissen der Verwaltungsmitarbeiter*innen ist eine zentrale Informationsquelle, um alle Dimensionen des Zielkonfliktes zu erfassen. Aus den Gesprächen konnten wesentliche Ursachen und Lösungsansätze für die Zielkonflikte sowie deren Hemmnisse abgeleitet werden. Hier ist sowohl Expert*innenwissen als auch implizites Wissen vorhanden.
Bei den explorativen Gesprächen handelte es sich um Expert*inneninterviews mit offenem Leitfaden. Die Themenblöcke wurden in einer Vorrecherche und einer Abstimmung der Projektpartner*innen festgelegt, dienten aber lediglich einer Gesprächsgliederung und wurden im Gesprächsverlauf flexibel gehandhabt. So hatten die interviewten Verwaltungsmitarbeiter*innen die Möglichkeit, alle Dimensionen der Zielkonflikte, die aus ihrer Sicht relevant sind, zu nennen und zu beschreiben (Bohnsack et al. 2011, S. 57 f.).
Anwesend waren neben einer Wissenschaftspartnerin die jeweiligen Projektmitarbeiter*innen aus der Kommune. Um eine möglichst offene Kommunikation zu gewährleisten, waren die jeweiligen Vorgesetzten nicht anwesend und bekamen später die Gesprächsergebnisse nur in sehr aggregierter Form zur Verfügung gestellt. Die Gespräche wurden aufgezeichnet, transkribiert und anhand eines Kodierleitfadens ausgewertet (angelehnt an die Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring und Fenzl 2014, S. 543 ff.). Dabei erfolgte eine Zuordnung (Codierung) der verschriftlichen Gesprächssegmente zu den vorher gewählten Themenblöcken. Die Themen wurden (induktiv) um weitere Themen (Codes) ergänzt, die sich im Gespräch als wichtig herausstellten.
Im Ergebnis konnten dann Matrizen zu den einzelnen Zielkonflikten erstellt werden, die als Wissensgrundlage für alle weiteren Schritte im Projekt dienten. Mit mehr Ressourcen und mehr Zeit wäre auch die Ausdehnung vertiefender Gespräche auf ausgewählte Stakeholder möglich, um die Informationsbasis um weitere Perspektiven zu erweitern, was aus Sicht des Forschungsverbundes ein wichtiger Schritt gewesen wäre und empfehlenswert ist.
4.2.3 Workshops mit Einwohner*innen, Verwaltung/Politik und Jugendlichen
In den Kommunen fanden drei Workshops mit Beteiligung unterschiedlicher Akteursgruppen statt, um die Zielkonflikte in ihrer Komplexität (vgl. Abschn. 2.2) genauer zu erfassen.
Im ersten Beteiligungsworkshop waren die Vertreter*innen der Kommunalpolitik und -verwaltung eingeladen, die Zielkonflikte aus ihrer Sicht zu schildern und zu diskutieren. Darauf folgte ein Workshop mit den jeweiligen Stakeholdern, d. h. der direkt vom Zielkonflikt betroffenen oder beteiligten Personen. Ziel war es, aus ihrer Sicht von ihnen für sinnvoll erachtete Lösungsansätze zu identifizieren. Der dritte Workshop wurde mit Jugendlichen und jungen Erwachsenen durchgeführt, deren Perspektiven einen erweiterten Blick auf die Zielkonflikte und weitere Lösungsansätze aufzeigten.
Die Workshops fanden am späten Nachmittag oder Abend statt, damit ein möglichst großer Querschnitt der Bevölkerung anwesend sein konnte. Zur Eröffnung erfolgte ein Input von den (kommunen)externen Projektpartner*innen oder von Expert*innen zum Thema Nachhaltigkeit und zu den Sustainable Development Goals, um ein grundlegendes Nachhaltigkeitswissen zu vermitteln. Danach erfolgten ein thematischer Input zu den jeweiligen Zielkonflikten und schließlich eine Arbeitsphase in Kleingruppen zur Konkretisierung der Zielkonflikte.
4.3 Zielkonflikte der Nachhaltigkeit bearbeiten
Sind die Zielkonflikte der Nachhaltigkeit grundlegend beschrieben, gilt es, geeignete Lösungsansätze zu entwickeln. Das Bearbeiten von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit umfasst im Wesentlichen einen partizipatorischen, wissenserfassenden, -bildenden und -entwickelnden Prozess mit Einwohner*innen und Vertreter*innen der Kommunalpolitik und -verwaltung sowie externen Expert*innen mittels methodisch unterschiedlich ausgeprägter Beteiligungsformate, welche sich an der für das Forschungsvorhaben entwickelten Delphi-Methode orientieren. Im Vorhaben LAZIK N2030 wurde die Delphi-Methode so abgewandelt, dass möglichst viele Stakeholder und Einwohner*innen in sogenannten Praxisrunden vertreten waren, online wurden nur die Expert*innen eingebunden.
Allgemein kann die Delphi-Methode wie folgt definiert werden: „Delphi may be characterized as a method for structuring a group communication process so that the process is effective in allowing a group of individuals, as a whole, to deal with a complex problem“ (Linstone und Turoff 1975, S. 3, nach Häder und Häder 1994, S. 11). Die Delphi-Methode kann verschiedene Ziele verfolgen. Während die Methode früher v. a. für technische Entwicklungsprognosen verwendet wurde (Häder und Häder 1994, S. 5), lässt sich der Anwendungsbereich auch auf die Lösung von gegenwärtigen Problemen ausweiten (ebenda, S. 13). Im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 wurde die Delphi-Methode als Informationsgrundlage für Entscheidungen und nicht zur Zukunftsvorhersage genutzt (Cuhls et al. 1998, S. 3, in Häder 2009, S. 29). Ziel war es, eine möglichst große Bandbreite an Akteur*innen aus der Kommune einzubinden, möglichst viel endogenes (d. h. in der Kommune verfügbares) Wissen zu sammeln und durch externes Wissen zu ergänzen. Es sollten Ideen aggregiert werden sowie Meinungen, Ansichten, Standpunkte oder Argumente zu einem diffusen, komplexen Sachverhalt identifiziert werden, um auf diese Weise gezielte Schlussfolgerungen für erforderliche und akzeptierte Maßnahmen zur Lösung bestehender kommunaler Zielkonflikte der Nachhaltigkeit ableiten zu können (angelehnt an Brosi et al. 1999 in Häder 2000, S. 7, und Hasse 1999, S. 213 f., in Häder 2000, S. 4).
4.3.1 Delphi 1: Expert*innenbefragung (Thesen) und Szenarien-Workshops
Aus den Ergebnissen der explorativen Gespräche mit Verwaltungsmitarbeiter*innen und der Beteiligungsworkshops wurden Thesen für die erste Delphi-Runde abgeleitet. Der Forschungsverbund diskutierte diese Thesen, und anschließend legte er sie den Expert*innen zur Bewertung vor. Wichtig war, dass die formulierten Thesen das regionale Wissen widerspiegeln und dass dieses Wissen möglichst wenig durch die projektbeteiligten Partner*innen verändert wird.
Die wohl schwierigste Aufgabe bei Delphi-Befragungen ist die Auswahl der Expert*innen, da sie entscheidend für die Qualität der Ergebnisse ist (Häder 2000, S. 2). Im Projekt LAZIK N2030 erfolgte die Auswahl der Expert*innen anhand folgender Kriterien (angelehnt an Häder 2000, S. 3–10):
Ausreichende Anzahl an Expert*innen
Heterogene und interdisziplinäre Zusammensetzung der Expert*innen
Orientierung an Thematik des Zielkonfliktes der nachhaltigen Entwicklung und möglichst Abdeckung aller vorhandenen Blickwinkel und Meinungen
Expert*innen sollten in der Lage sein, die Zielkonflikte auf einer Sach- bzw. Metaebene zu betrachten (wenn möglich keine direkte Betroffenheit und kein regionaler Bezug)
Experten*innenwissen bzw. professionalisiertes (Erfahrungs-)Wissen der Teilnehmenden, signalisiert durch Berufsausbildung, Studium, Weiterbildung, Berufserfahrung, Veröffentlichungen, wissenschaftliche Arbeiten, besonderes Interesse am Thema, Aneignung von Wissen durch Literatur, Aktivitäten in Vereinen/Initiativen, Mitgliedschaften, Teilnahme an Veranstaltungen, Positionen in Unternehmen etc.
Die Identifikation der Expert*innen fand durch Vorschläge der kommunalen Vertreter*innen und zusätzlich durch Internetrecherche und eine entsprechende Auswahl anhand der Kriterien statt. Erst dann wurde die Einladung ausgesprochen bzw. mittels eines Selbsteinschätzungsbogens den Teilnehmenden ermöglicht, sich als Expert*in zu qualifizieren. Um den Zielkonflikt möglichst vollständig aus verschiedenen Blickwinkeln in seiner Komplexität zu erfassen, wurden verschiedene, teilweise konträre Meinungen und Standpunkte aus dem bisherigen Prozess als wichtiger Bestandteil eingebunden. Die bestehenden Aussagen wurden zu Thesen zusammengefasst. Auf diese Thesen reagierten die ausgewählten Expert*innen in der online-Delphi-Runde. Für den Beispielzielkonflikt „Wiederansiedlung des Wolfes vs. Sicherheit Mensch/Nutz- und Weidetiere“ wurden Expert*innen aus den Bereichen Landwirtschaft, Politik, Wolfsberatung, Biologie, Natur- und Tierschutz, Tourismus und Psychologie eingebunden.
Aufbauend auf den Aussagen der Expert*innen zu den Zielkonflikten und den Erkenntnissen des bisherigen Prozesses wurden zum Zwecke einer Szenarioentwicklung vom Forschungsverbund relevante Treiber der zukünftigen Entwicklung der Zielkonflikte definiert. Für den Beispielzielkonflikt in Sandersdorf-Brehna „Kommunal betriebene Kindertagesstätten vs. ausgeglichener Finanzhaushalt“ wurde die Einstellung der Kommune hinsichtlich der Eigenverantwortung und des Engagements der Einwohner*innen gewählt: Kommune liberalisiert und fördert gezielt bürgerschaftliches Engagement vs. Kommune reguliert und lässt keinen Spielraum für bürgerschaftliches Engagement. Als zweiter Treiber ist die Bereitschaft der Kommune zur Bereitstellung entsprechender Ressourcen für Betreuungsangebote ausgewählt: Kommune nutzt/stellt Ressourcen nur in notwendigstem Maße zur Verfügung und Kommune nutzt/stellt umfangreiche Ressourcen zur Verfügung. Für den Zielkonflikt werden also zwei relevante Treiber mit zwei gegensätzlichen Ausprägungen entwickelt, welche in eine 4-Felder-Matrix eingetragen werden, wodurch sich vier mögliche Szenarien ergeben (siehe Abb. 2).1
Abb. 2
Szenariografik für den Zielkonflikt Kommunale Kindertagesstätten vs. ausgeglichener Finanzhaushalt.
Ziel ist es Treiber und Trends der Entwicklung, die auf die Zielkonflikte der Nachhaltigkeit Einfluss nehmen, unter Berücksichtigung der kommunalen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten zu betrachten und darauf aufbauend Zukunftsszenarien zu den Zielkonflikten der nachhaltigen Entwicklung mit den Einwohner*innen der Kommunen zu erarbeiten, um Impulse für mögliche Lösungsansätze zu erzeugen. Die Teilnehmenden haben die Möglichkeit erhalten, verschiedene Zukünfte zu durchdenken, die von mehr oder weniger Engagement und von mehr oder weniger kommunaler Unterstützung geprägt waren. Dieses Denken out of the box erschloss neue Perspektiven mit einem Blick aus der Zukunft auf das, was man heute aktiv beeinflussen kann, damit eine Zukunft eintritt oder „lieber“ nicht eintritt.
Zielkonflikte der Nachhaltigkeit bewegen sich in einem komplexen System. Das ZiKATo, basierend auf dem Papiercomputer von Probst und Gomez (1993), zeigt Wirkungszusammenhänge der Einflussfaktoren auf, die auf den Zielkonflikt wirken. Durch das Wissen der Menschen vor Ort und der externen Expert*innen kann unter Anwendung des ZiKATo herausgearbeitet werden, wo die stärksten Hebel für das weitere Vorgehen zu erwarten sind, um herauszufinden, an welcher Stelle eine Einflussnahme besonders sinnvoll ist, um zur Lösung des Zielkonfliktes der Nachhaltigkeit beizutragen. Dabei baut das ZiKATo auf den Erfahrungen und Wissensbeständen der Beteiligten sowie auf der Auswahl der zu bewertenden Einflussfaktoren auf. Die Expert*innen füllten die entsprechenden Unterlagen aus und schickten sie zur Auswertung an den Forschungsverbund, die Akteur*innen vor Ort übernahmen diese Aufgabe während einer analogen Arbeitssitzung. Die Ergebnisse wurden parallel im Workshop ausgewertet. In beiden Kommunen wurde deutlich, dass die erkannten Einflussfaktoren v. a. als kritische Einflussfaktoren zu bewerten sind. Dies bedeutet, dass die Beeinflussung der erkannten Einflussfaktoren zwar gute Hebelwirkungen erzeugen kann, diese selbst aber auch wieder beeinflusst werden. Starke Hebel, mit denen vor allem Wirkungen erzeugt werden, die aber selbst kaum beeinflusst werden, konnten nicht identifiziert werden. Somit liegen die Lösungen nicht allein auf der kommunalen Ebene. Kommunale Verantwortliche und Engagierte müssen sich Reaktionen und Einflussmöglichkeiten im Kanon vieler Einflussfaktoren überlegen.
4.3.3 Delphi 3: Auswahl von Lösungsansätzen und Entwicklung von Prototypen
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse erfolgte gemeinsam mit Einwohner*innen die Auswahl zielführender und praktikabler Lösungsansätze sowie die Identifikation erster Schritte und Verantwortlichkeiten für deren Umsetzung. Im Fokus stand die Entwicklung von Empfehlungen und/oder konkreter Prototypen. Ziel war es, „ins Handeln zu kommen“ und von der Theorie in die Praxis zu gelangen. So wurde beispielsweise in der Samtgemeinde Barnstorf bezogen auf den in diesem Beitrag nicht näher beschriebenen Zielkonflikt „Ausbau Windkraftanlagen vs. Flächenschutz/Lebens- und Wohnqualität/Tierwohl“ herausgearbeitet, dass es nicht um das OB, sondern um das WIE die Windkraft als regenerative Energiequelle vor Ort organisiert werden muss, geht. Dazu wurden von ursprünglich sich kritisch gegenüberstehenden Personen gemeinsam zukunftsweisende Lösungsideen entwickelt, z. B. die Idee, Mitsprache- und Beteiligungsangebote vor Ort zu stärken, indem Bürger*innengenossenschaften der Betrieb von Windkraftanlagen u. a. durch die vorrangige Vergabe von Potenzialflächen an lokale Akteur*innen ermöglicht wird2.
Identifizierte Handlungsempfehlungen ermöglichen bei weiterer Konkretisierung Prototypen für das Ausprobieren bzw. erste Richtungsanzeigen. Es geht darum, die Bereitschaft zu erzeugen, Neues auszuprobieren und sich auf einen innovativen, nachhaltigen Weg zu begeben. Dies kann und soll positive Effekte auf die nachhaltige Kommunalentwicklung haben. Die konkrete Wirkung (abgesehen von den positiven bis sehr positiven Rückmeldungen der Teilnehmenden) kann an dieser Stelle nicht nachgewiesen werden, da das Vorhaben zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Beitrags noch nicht abgeschlossen ist und die Diskussion der Vorschläge im politischen Raum noch auf der Agenda steht. Darüber hinaus ist auch die Umsetzung von Vorschlägen abzuwarten, um tatsächlich zu prüfen, ob die entwickelten Ideen die erhofften Ergebnisse erbringen. Der wichtigste Schritt jedoch war es, aufeinander zuzugehen und gemeinsame Lösungsansätze zu finden, also die konfrontative, dilemmatische Diskussionssituation zugunsten von gemeinsamem Handeln zu verlassen.
5 Erkenntnisse aus dem Prozess
5.1 Diskussion der angewandten Methodik
Die angewandte Methodik wurde im Verfahren entwickelt und im Prozess immer wieder angepasst. Eine Musterlösung für den Umgang mit und die Bewältigung von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit ergibt sich aus dem Verfahren nicht. Es konnten jedoch Erfahrungswerte herausgearbeitet werden, die auch Kritik am Vorgehen beinhalten.
Als besonders lohnend haben sich die am Anfang durchgeführten umfangreichen Bestandsaufnahmen herausgestellt. Die Herausforderung, Menschen breit einzubinden und zu erreichen, zeigte sich in beiden Kommunen als nicht einfach. Die persönliche Ansprache durch die Bürgermeister und die kommunalen Vertreter*innen war daher ein wichtiger Aspekt. Die Interviews mit der Verwaltung (vgl. Abschn. 4.2.2) und Workshops mit Einwohner*innen, Verwaltung/Politik und Jugendlichen (vgl. Abschn. 4.2.3) sowie die Befragungen der Expert*innen (vgl. Abschn. 4.3.1) haben alle Dimensionen der Zielkonflikte aufgezeigt. Besonders wertvoll war die regelmäßige Anreicherung mit neuen Informationen zur Erweiterung der jeweiligen Wissensbasis.
Es erwies sich als hilfreich, Expert*innen von außerhalb der kommunalen Entscheidungsgremien referieren zu lassen. In den Kommunen herrscht meist schon ein sehr langer Diskurs zu dem entsprechenden Zielkonflikt. Damit sich die Diskussion nicht weiterhin „im Kreise“ dreht und neue Perspektiven eröffnet werden können, ist ein regelmäßiger Input externen Wissens wichtig.
Der Einstieg in die Delphi-Runden gestaltete sich über die aus dem lokalen Wissen abgeleiteten Thesen als eher unvorteilhaft (vgl. Abschn. 4.3). Zwar lieferten die Begründungen der Expert*innen zu den Thesen wichtige Informationen, Ergänzungen zum regionalen Wissen und erste Lösungsansätze, doch erscheint der Umweg über die Thesen als zu kompliziert. Die Inhalte in Form von Thesen zu abstrahieren und daraus Kernthesen zu formulieren, hat nach Ansicht des Forschungsverbundes die Aussagen zu sehr eingeengt, und v. a. kostete die Verallgemeinerung der Aussagen zu viel Energie in der Auswertung und war in der Einschätzung bei der Bearbeitung durch den Forschungsverbund fehleranfällig. Die Thesen wurden auf Basis des regionalen Wissens erstellt, aber nicht direkt von den lokalen Akteur*innen formuliert. Ein Fragebogen mit halb-standardisierten Fragen an die Expert*innen, der gezielt nach Entwicklungsmöglichkeiten und Lösungsansätzen fragt, könnte hier schneller zu Ergebnissen und verwertbaren Aussagen führen.
Sehr positiv zu bewerten ist die Verwendung von Szenarien zur Formulierung von Lösungsansätzen (vgl. Abschn. 4.3.1). Sie ermöglicht ein Denken out of the box und eröffnete viele neue Perspektiven. Der kreative Prozess des Entwerfens mehrerer Zukünfte und die Auseinandersetzung mit den Megatrends brachten den Akteur*innen viel Freude, neue Perspektiven und Fragen zur Bewertung von Möglichkeiten und zudem Ergebnisse, von denen sie teilweise selbst überrascht waren. Die Entwicklung von Szenarien hat neue Ideen und Lösungswege aufgezeigt und die Akteur*innen animiert, die zukünftige Entwicklung im Auge zu behalten und so ein nachhaltiges Handeln zu implementieren. Die Workshops und die Entwicklung von Szenarien haben insbesondere die Haltungen der Akteur*innen beeinflusst.
Das ZiKATo (vgl. Abschn. 4.3.2) hilft dem Erkenntnisgewinn der beteiligten Akteur*innen – ebenfalls in Bezug auf die Haltungen – mehr als dem tatsächlichen Informationsgewinn über Möglichkeiten von konkreten lokalen Handlungsansätzen. Dies lag im vorliegenden Fall aber v. a. an der Art der Zielkonflikte, da die beeinflussenden Gesetzesvorgaben auf übergeordneter Ebene erarbeitet wurden. Dementsprechend zeigten auch die Ergebnisse, dass viele der Handlungsmöglichkeiten nicht in der Hand kommunaler Akteur*innen liegen, sondern eher auf anderen Ebenen. Dies war für die Akteur*innen frustrierend, wies aber auch darauf hin, in welche Richtung Handlungsmöglichkeiten bestehen, z. B. sich politisch auf Landesebene zu engagieren oder als Handlungsansätze z. B. die eigene Haltung in den Blick zu nehmen. Zudem zeigte der Prozess des Ausfüllens des ZiKATos die Komplexität des Zielkonfliktes auf. Die aufzuwendende Zeit (ca. eine Stunde) wurde von einigen aber kritisch bewertet.
Im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 ist durch die geschaffene Transparenz der Zielkonflikte und deren Wechselwirkungen deutlich geworden, wie komplex die Entwicklung von Lösungsansätzen für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit ist. Das Aufzeigen vieler Perspektiven auf den jeweiligen Zielkonflikt machte die Komplexität der Konflikte und die Art, wie diese im System vernetzt sind, sichtbar. Die Akteur*inne nerkannten es als große Herausforderung, dass mehrere solcher Zielkonflikte der Nachhaltigkeit, die alle komplex sind, in einer Kommune zu bewältigen sind.
Wichtig war in der Begleitung der beiden Kommunen der intensive Austausch aller Verbundpartner*innen und der externen Beobachterin. Die externe Beobachterin stellte eine Perspektive 2. Ordnung dar. Sie war im Prozess selbst nicht beteiligt, nahm z. T. jedoch als Beobachterin an Veranstaltungen oder auch an Verbundsitzungen teil, um den sog. blinden Fleck des Forschungsvorhabens aufzulösen.
Dieses Vorgehen erleichterte es, die Komplexität des Vorhabens möglichst breit zu erfassen, denn nicht selten spiegelten sich zu lösende Konfliktsituationen in den Diskussionen der Verbundpartner*innen wider. Die externe Beobachterin konnte hier eine sehr wichtige und notwendige Funktion der externen Perspektive übernehmen, die der Forschungsverbund selbst wiederum für die Kommunen einnahm.
5.2 Voraussetzungen für einen nachhaltige Umsetzung von Lösungsansätzen und Fazit
Die Identifizierung und Umsetzung geeigneter Lösungsansätze steht am Ende des Prozesses. Lösungen sollten dabei langfristig und tragfähig sein. Auch wenn geeignete Lösungsansätze gefunden werden, ist eine nachhaltige Umsetzung in den Kommunen eine herausfordernde Aufgabe. Es erfordert im Anschluss an den hier skizzierten Prozess sowohl eine entsprechende Prozessentwicklung, ein darauf angepasstes Management sowie vorher die politischen Beschlüsse, die neuen Ansätze aufzugreifen und neue Wege gehen zu wollen.
Die Komplexität der Problemlagen sowie mangelnde zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen in den Kommunalverwaltungen und der doch sehr unterschiedliche Wissensstand in der Bevölkerung sind hierbei wohl die größten Hürden. Die Lösung von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit gehört zudem nicht zu den Pflichtaufgaben der Kommunen, weshalb die Ressourcenfrage prioritär ist. Daraus lässt sich ableiten, dass ein Umdenken bezogen auf die Priorisierung von Aufgaben in den Kommunen dringend erforderlich ist, wenn die Transformation gelingen soll. Dies ist deshalb besonders dringend, weil sich wissenschaftliche Aussagen mehren, dass die Menschheit in ausgewählten Handlungsfeldern (z. B. Wasser, Klimaschutz, Biodiversität) sogenannte Points of no return, die sogenannten Kipppunkte, erreicht (vgl. z. B. Hüttmann 2019). Kommunen können diese Aufgaben nicht allein schultern. Zielkonflikte der Nachhaltigkeit entstehen durch gesetzte Ziele von übergeordneten politischen Ebenen. Daher ist die Zusammenarbeit mit den entsprechenden Behörden und Akteur*innen, der Politik verschiedener Ebenen (Kommune, Kreis, Land, Bund) und den Verwaltungen von großer Bedeutung.
Die Handlungsoptionen der Kommunen gestalten sich je nach Zielkonflikt unterschiedlich. Auch wenn nach dem in Abschn. 2.3 beschriebenen Subsidiaritätsprinzip viele Kompetenzen auf kommunaler Ebene liegen, gibt es Aufgaben, die auf Landes- oder Bundesebene geregelt werden. Hierbei handelt es sich um öffentliche Belange, die in der Verhältnismäßigkeit der Bearbeitungsmöglichkeiten und überregionalen Relevanz die kommunale Ebene übersteigen. So verhält es sich auch im Konflikt um den Wolf in der Samtgemeinde Barnstorf. Der Umgang mit der Rückkehr von Wolfsrudeln nach Deutschland wird im Bundesnaturschutzgesetz (§ 45a BNatSchG) geregelt. Der Bürgermeister sieht sich mit den unterschiedlichen Interessen sowie Ängsten und Sorgen (vgl. Abschn. 3.2) konfrontiert. Ziel im Projektablauf ist es nicht, eine Gesetzesänderung auf den übergeordneten Ebenen zu erwirken, sondern vor allem die Akzeptanz und die Bereitschaft (veränderte Haltungen) zu wecken, Lösungsansätze für den Umgang im Zusammenleben mit dem Wolf vor Ort zu finden und zu fixieren.
Kommunen benötigen Lösungen, die weitgehend unabhängig von Gesetzesänderungen auf Bundes- und Landesebene sind. Da sich die Entwicklungen auf den verschiedenen Ebenen jedoch wechselseitig bedingen, ist es für die Akteur*innen wichtig zu erkennen, welche Einflussmöglichkeiten es für sie über mehrere politische Ebenen gibt. Kommunalpolitik und -verwaltung müssen Rahmenbedingungen regelmäßig prüfen und die Bereitschaft für Anpassung und neue Lösungsansätze zeigen. Langfristige und nachhaltige Strategien sind auch bei tagespolitischen Entscheidungen und Haushaltsberatungen in den Blick zu nehmen. Hierbei geht es auch darum, Denkräume zu erweitern und Möglichkeiten zu schaffen, sich mit Fragenstellungen wie Zielkonflikten der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und den dazugehörigen Diskussionen ausreichend Raum in politischen Gremien und Ratssitzungen zu geben. Wichtig sind eine Kommunikation auf Augenhöhe zwischen politischen Vertreter*innen untereinander und auch mit den Einwohner*innen und Expert*innen sowie eine unvoreingenommene Diskussion von Lösungsansätzen und deren Alternativen. Kommunikation kann die Haltungen der Menschen verändern und damit auch neue Potenziale für Lösungen bereitstellen. Der Diskurs über Zielkonflikte der Nachhaltigkeit und deren Lösung muss parallel zur politischen Entscheidung auch in der Gesellschaft verstärkt werden.
Durch die Heterogenität der Kommunen und Zielkonflikte ist davon auszugehen, dass es keine One-fits-all-Lösung für alle Kommunen in Deutschland geben kann. Eine Entwicklungspfadabhängigkeit durch die jeweilige geschichtlich unterschiedliche Entwicklung und die unterschiedlichen Kulturen beeinflussen Veränderungsprozesse und die Auseinandersetzung mit Lösungsansätzen für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit.
Im Projektvorhaben LAZIK N2030 wurden die zu lösenden Konfliktsituationen und Fragestellungen von den Kommunen vorgegeben. Die Samtgemeinde Barnstorf und die Stadt Sandersdorf-Brehna fungierten nicht nur als Reallabore, sondern die kommunalen Akteur*innen wurden direkt als Verbundpartner*innen eingebunden. Die direkte und frühe Einbindung der Verwaltung und Politik als Entscheidungs- und Umsetzungsinstanzen inklusive des hier vorhandenen impliziten Wissens hat sich als wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz und Beteiligung im Projekt erwiesen.
Das z. T. implizite Wissen, welches als vorliegendes Erfahrungswissen die Menschen vor Ort haben, zu heben, zu managen, vor allem kollaborativ zu entwickeln und dabei in Lernprozesse einzusteigen, erfordert umfangreiche Denk- und Diskussionsprozesse mit entsprechenden Methoden, zudem Geduld und die Bereitschaft sich auf neues Wissen einzulassen. Eine Voraussetzung im Prozess der Lösungsentwicklung für Zielkonflikte der Nachhaltigkeit ist es, den Beteiligten mit Informationen ihre Wissensstände zu vergrößern, wobei das Erfahrungswissen der Menschen vor Ort als möglichst gleichwertig zum im Prozess verwendeten Experten*innenwissen für die Zukunftsentwicklung zu betrachten und in den Gesamtprozess einzuspeisen ist.
Die Bereitschaft, zukunfts- und risikoorientiert zu handeln und die Möglichkeit, Fehlentscheidungen treffen zu können, in das Denken einzubeziehen, sind wichtig, um Lösungsansätze für nachhaltige Entwicklung zu finden. Häufig fehlt es im kommunalen Handlungsfeld an solchen ganzheitlichen und Fehlentscheidungen tolerierenden Betrachtungsweisen und Haltungen. Dann bleiben Lösungsansätze unerkannt.
5.3 Handlungsempfehlungen und Ausblick
Es besteht weiterhin Forschungsbedarf hinsichtlich der Zielkonflikte der Nachhaltigkeit. Die Methodik wurde bisher nur exemplarisch in zwei Kommunen angewendet und ist deshalb nicht uneingeschränkt übertragbar. Wie beschrieben hängt das Vorgehen zur Lösung von Zielkonflikten stark von der Ausgangssituation (v. a. dem vorhandenen Nachhaltigkeitsbewusstsein) in der jeweiligen Kommune ab. Die Autor*innen empfehlen hier einen Blick auf die Website des Projektes: www.nachhaltigkeit-toolbox.de. Es werden die im Forschungsvorhaben erprobten Instrumente und Verfahren sowie die gewonnenen Erkenntnisse über Herausforderungen und Lösungsansätze in der Praxis dargestellt.
Der Umgang mit und das Handeln in dilemmatischen Situationen wird zukünftig an Bedeutung gewinnen. Das Thema Nachhaltigkeit und der damit in Verbindung stehende Umgang mit Komplexität, Entscheidungen in schwierigen Situationen und Konfliktlösungen müssen nicht nur in der Schule als Pflichtfach aufgenommen werden, sondern auch in Politik und Verwaltung sowie in den mit kommunalem Handeln verbundenen partizipativen und öffentlichkeitswirksamen Prozessen und Kommunikationsstrategien (bspw. durch Fortbildungen oder entsprechende Öffentlichkeitsarbeit) verankert werden. Zudem ist es wichtig, sich in entsprechende Netzwerke einzubringen, um auch von Erfahrungen anderer Kommunen zu lernen bzw. sich in den kommunalen Austausch zu begeben.
Der kommunenübergreifende Austausch führte zu neuen Perspektiven, gemeinsamen Erkenntnissen, zu neuen Haltungen von Einwohner*innen in den Kommunen bzw. auch von Mitarbeitenden in den Verwaltungen und zu intensiven Diskussionen über den Weg und die nächsten Schritte sowohl im Vorhaben als auch in den Kommunen. Immer wieder zeigte sich, wie wichtig der inter- und transdisziplinäre Austausch im Rahmen der Transformation ist. Dies betraf kommunales, lokales Erfahrungswissen, Ermutigungswissen, Wissen über unterschiedliche Lösungsansätze, wissenschaftliche Perspektiven und Fachwissen, welches zusammengetragen und zu neuen Lösungsansätzen verdichtet wurde.
Die Kraft der Diskussionen über Lösungen mag die trennende Kraft von Diskussionen über Konflikte bei weitem übersteigen, wenn die Notwendigkeit der Lösungsfindung nicht mehr zu Diskussion steht.
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Die Grundlagen für die hier beschriebene Szenariotechnik wurden im Forschungsvorhaben PlanSmart von dem dortigen Forschungsteam (www.plansmart.uni-hannover.de) gemeinsam mit mensch und region entwickelt.
Weitere Informationen zu den im Forschungsvorhaben LAZIK N2030 thematisierten Zielkonflikten der Nachhaltigkeit und deren Lösungsansätzen sind unter www.nachhaltigkeit-toolbox.de zu finden.
