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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

Professionalisierung des Controllings in Familienunternehmen

verfasst von : Martin R. W. Hiebl

Erschienen in: Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Familienunternehmen gelten international, und insbesondere auch im deutschsprachigen Raum, als das Rückgrat vieler Volkswirtschaften: Familienunternehmen erbringen in vielen Ländern große Teile der nationalen Wirtschaftsleistung, beschäftigen häufig den Großteil der Arbeitnehmer in einem Land und stellen allgemein die Mehrheit aller Unternehmen in vielen Ländern. Trotz dieser gesamtwirtschaftlichen Relevanz von Familienunternehmen schaffen es viele individuelle Familienunternehmen nicht, eines der, wenn nicht das, dominierende Ziel in derlei Unternehmen zu erreichen – nämlich das weitere Bestehen des Unternehmens als Familienunternehmen über Generationen hinweg sicherzustellen. So gibt es etwa Schätzungen, dass es nur 30 % der Familienunternehmen in die zweite Generation „schaffen“ und nur 10–15 % in die dritte Generation.
Vorheriges Kapitel Finanzmanagement und -controlling in Familienunternehmen
Nächstes Kapitel Die Bedeutung des strategischen Controllings für das Turnaround Management von Familienunternehmen
Fußnoten
1
Vgl. z. B. IFERA (2003), S. 235 ff.
 
2
Vgl. z. B. Zellweger et al. (2012), S. 136 f.
 
3
Vgl. Beckhard/Dyer (1983), S. 5 ff.
 
4
Vgl. Parker (2016), S. 1241 ff.; Lee et al. (2019), S. 1 f.
 
5
Vgl. Hall/Nordqvist (2008), S. 51 ff.
 
6
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 4.
 
7
Vgl. z. B. Speckbacher/Wentges (2012), S. 40 ff.; Hiebl et al. (2013b), S. 133 ff.; Hiebl et al. (2015), S. 381 ff.; Senftlechner/Hiebl (2015), S. 594; Duréndez et al. (2016), S. 16 f.; Helsen et al. (2017), S. 6 ff.; Heinicke (2018), S. 457 ff.; Hiebl et al. (2018), S. 377 ff.; Quinn et al. (2018), S. 530 f.
 
8
Vgl. Andric/Kammerlander (2017), S. 238 ff.
 
9
Vgl. z. B. Nordqvist/Melin (2010), S. 19 ff.
 
10
Vgl. auch Kücher/Feldbauer-Durstmüller (2019), S. 509; Mayr et al. (2017), S. 108. Mittelständische Unternehmen sind nicht allesamt als Familienunternehmen zu klassifizieren (vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 2). Jedoch besteht eine große Schnittmenge zwischen diesen beiden Unternehmenstypen. Das heißt, die allermeisten mittelständischen Unternehmen sind gleichzeitig auch als Familienunternehmen klassifizierbar – vgl. Becker et al. (2008), S. 21 ff.
 
11
Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-AG (2006), S. 15 ff.
 
12
Vgl. Giovannoni et al. (2011), S. 126 ff.; Feldbauer-Durstmüller et al. (2012), S. 413; Hiebl (2013b), S. 80 ff.; Hiebl (2013c), S. 20 ff.
 
13
Vgl. Hall/Nordqvist (2008), S. 53 f.; Dekker et al. (2015), S. 516 f.
 
14
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 4.
 
15
Vgl. Stewart/Hitt (2012), S. 60 f.; Dekker et al. (2013), S. 82 ff.; Howorth et al. (2016), S. 805.
 
16
Vgl. Songini (2006), S. 271 ff.; Dekker et al. (2015), S. 519 ff.; Howorth et al. (2016); S. 805 ff.
 
17
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 4.
 
18
Vgl. Stewart/Hitt (2012), S. 66 ff.
 
19
Alternativ wäre denkbar, dass für die Erlangung eines Verständnisses der Professionalisierung von Controlling in Familienunternehmen auch auf Modelle der allgemeinen Professionalisierung des Controllings zurückgegriffen werden würde. Derlei allgemeine Modelle der ControllingProfessionalisierung fehlen in der internationalen Literatur jedoch weitgehend. Zwar existieren in der Literatur Messmodelle für die Professionalität bzw. die Professionalisierung einzelner Accountants (vgl. z. B. Adler/Liyanarachchi (im Druck), S. 2 ff.), jedoch eben nicht für die Professionalisierung von Accounting- oder Controlling-Systemen. In der deutschsprachigen Literatur gibt es unterdessen vereinzelte Arbeiten zur Professionalisierung des Controllings. Jedoch beziehen sich diese auf sehr spezielle Kontexte wie etwa Controlling in der Behindertenhilfe (Vaudt/Rasche (2011)) oder in Krankenkassen (Schlösser/Schreyögg (2005)) oder verzichten auf eine explizite Konzeptionierung von „Professionalisierung“ (Diehm (2017); Pampel (2019)), sodass derlei Arbeiten nicht unmittelbar für den vorliegenden Beitrag herangezogen werden können.
 
20
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 7 ff.
 
21
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 10.
 
22
Vgl. Chua et al. (1999), S. 19 ff.; Guenther (2013); S. 272 ff.; Steiger et al. (2015), S. 25 ff.; Weber/Schäffer (2016), S. 20 ff.
 
23
Vgl. Steiger et al. (2015), S. 42.
 
24
Vgl. Chua et al. (1999), S. 19; Sharma (2004), S. 9.
 
25
Vgl. Hiebl et al. (2015), S. 375; Huerta et al. (2017), S. 123 ff.
 
26
Vgl. z. B. De Massis et al. (2014), S. 344 ff.; Chrisman et al. (2015), S. 310 ff.; Chrisman et al. (2016), S. 720 ff.; Gils et al. (2019), S. 19 ff.; Kotlar/Chrisman (2019), S. 29 ff.
 
27
Vgl. De Massis et al. (2014), S. 346.
 
28
Vgl. Chrisman et al. (2016), S. 721 ff.
 
29
Vgl. Sharma et al. (1997), S. 3 ff.; Zahra/Filatotchev (2004), S. 886 ff.; Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 5.
 
30
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 7 ff.
 
31
Vgl. z. B. Giovannoni et al. (2011), S. 134 ff.; Hiebl (2013a), S. 156 f.; Hiebl (2013d), S. 45 ff.; Hiebl (2017), S. 214 f.; Stergiou et al. (2013), S. 67 ff.; Dello Sbarba/Marelli (2018), S. 442 ff.; Rizza/Ruggeri (2018), S. 510 ff.
 
32
Vgl. De Massis et al. (2014), S. 345; Chrisman et al. (2016), S. 720 ff.
 
33
Vgl. De Massis et al. (2014), S. 345.
 
34
Vgl. Filser et al. (2016), S. 1 ff.; Steeger/Hoffmann (2016), S. 260 ff.; Gils et al. (2019), S. 22 ff.
 
35
Vgl. Chrisman et al. (2016), S. 720 ff.
 
36
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019).
 
37
Vgl. Hiebl/Mayrleitner (2019), S. 13 ff.
 
38
Vgl. Giovannoni et al. (2011), S. 131 ff.
 
39
Vgl. Stergiou et al. (2013), S. 67 ff.
 
40
Diese Erwartungshaltung trifft nicht nur für die Professionalisierung des Controllings zu, sondern eine erwartete Professionalisierung des Familienunternehmens ist generell einer der Hauptgründe, warum Familienunternehmen familienfremde Führungskräfte engagieren. Vgl. hierzu Hiebl/Li (2019), S. 8 f.; Tabor et al. (2018), S. 63 ff.
 
41
Vgl. für ähnliche Ergebnisse auch Huerta et al. (2017), S. 118 ff.
 
42
Vgl. Jorissen et al. (2005), S. 238 f.; García Pérez de Lema/Duréndez (2007), S. 162 f.; Speckbacher/Wentges (2012), S. 40 ff.; Hiebl et al. (2013b), S. 133 ff.; Hiebl et al. (2015), S. 383 ff.; Samuelsson et al. (2016), S. 696 f.
 
43
Vgl. Hiebl et al. (2012), S. 417 ff.; Hiebl et al. (2013a), S. 95 ff.
 
44
Vgl. Speckbacher/Wentges (2012), S. 42 f.; Hiebl et al. (2013b), S. 136 ff.
 
45
Vgl. Hiebl et al. (2013a), S. 107 f.
 
46
Vgl. Posch/Speckbacher (2012), S. 15 f.; Kallmuenzer et al. (2018), S. 872 ff.
 
47
Vgl. Duréndez et al. (2016), S. 16 f.
 
48
Vgl. El Masri et al. (2017), S. 166 ff.
 
49
Vgl. Giovannoni et al. (2011), S. 138 ff., und für ähnliche Ergebnisse zum wissensfördernden Effekt von Controlling-Instrumenten in Familienunternehmen auch Mazzola et al. (2008), S. 246 ff.
 
50
Vgl. z. B. Bedford et al. (2016), S. 18 ff.
 
51
Vgl. Miller et al. (2008), S. 55 f.; Quinn et al. (2018), S. 538.
 
52
Vgl. Gärtner/Rockenschaub (2015), S. 712; Kristandl et al. (2015), S. 281 ff.
 
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Metadaten
Titel
Professionalisierung des Controllings in Familienunternehmen
verfasst von
Martin R. W. Hiebl
Copyright-Jahr
2022
Buch
Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen

Print ISBN: 978-3-658-35168-7

Electronic ISBN: 978-3-658-35169-4

Copyright-Jahr: 2022

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35169-4_16

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