Rationalitätssicherung der Führung

Im Folgenden wollen wir kurz einführend die zentralen Gedanken der vorliegenden Beiträge skizzieren und in den Zusammenhang einordnen.

Vor zehn Jahren verfassten Küpper/Weber/Zünd Thesen zum Controlling, die darauf zielten, einen Konsens in der Community über den Kern des Faches herzustellen.¹⁰ Inhaltlich basierte das Papier auf einer Sicht des Controlling als Koordinationsfunktion der Führung, die auf Horváth zurückgeführt werden kann.¹¹ In der Folge wurde der Ansatz verstärkt propagiert, und er scheint sich im Laufe der Jahre — in unterschiedlichen Spielarten — durchgesetzt zu haben.¹² So zeigt eine jüngere Untersuchung von Ahn, dass unter deutschen Hochschullehrern für Betriebswirtschaft die Spielarten der Sicht des Controlling als Koordination des Führungssystems deutlich dominieren.¹³ Das Ziel des Beitrags von Küpper/Weber/Zünd, eine „allgemein akzeptierte Konzeption des Controlling“ zu entwickeln, scheint erfolgreich realisiert. Einige Punkte geben aber doch zu Denken:

Die deutsche Betriebswirtschaftslehre setzt sich seit mehr als zwanzig Jahren intensiv mit Begriff und Konzept des Controlling auseinander. Eine Vielzahl von Beiträgen stellt immer aufs Neue die Begrifflichkeit und Strukturierung verschiedener Definitionsansätze des Controlling in Frage, ordnet sie anders und vergisst dabei zu helfen, die Probleme der betrieblichen Praxis zu lösen.

Rationalität ist ein zentraler Begriff in der Betriebswirtschaftslehre, befasst sich das Fach doch mit dem Streben nach rationalem Handeln der Akteure im Unternehmen. Auch für das Controlling — verstanden als Funktion der Sicherstellung von Führungsrationalität — kommt dem Begriff eine zentrale Bedeutung zu.¹⁷⁹

Die Funktion des Controlling besteht in der Sicherstellung von Rationalität der Unterneh-mensführung.³⁰⁷ Diese Aufgabe ist typischerweise auf verschiedene Handlungsträgertypen bzw. -gruppen verteilt: Controller, Führungskräfte, interne und externe Berater. Traditionell nimmt der Controller im Zusammenspiel mit „seinem“ Manager eine wichtige Rolle bei der Sicherung von Führungsrationalität wahr. Er trägt dazu bei, die negativen Folgen von Opportunismus (mangelndes Wollen) und begrenzten kognitiven Fähigkeiten (mangelndes Können) der Manager zu begrenzen. Der Controller unterstützt diese zudem, indem er die Angemessenheit von fuhrungsrelevanten Daten, Methoden und Systemen sicherstellt und sich das Ausbalancieren des Spannungsverhältnisses von Intuition und Reflexion in den einzelnen Phasen des Führungszyklus zur Aufgabe macht. In der Regel spielt er dabei den Hüter des reflexiven Parts und ermöglicht es so dem Management, der Intuition und dem unternehmerischen Bauchgefühl die notwendigen Freiräume zu geben.³⁰⁸ Seine Tätigkeit ist dann eine spezielle Form der Führungsunterstützung.³⁰⁹ Er sollte diese Aufgabe engpassbezogen und subsidiär wahrnehmen.³¹⁰

Der vorliegende Beitrag setzt sich zum Ziel, den Kern einer dynamischen Theorie ökonomischer Akteure (speziell: der Unternehmung) zu präsentieren. Es werden diejenigen Elemente des zu entwickelnden Modells in ihrer Begrifflichkeit und ihrem Zusammenwirken beschrieben, die hinreichend sind, um die Handlungen von und zwischen ökonomischen Akteuren in unterschiedlichen Strukturen verstehen und nachbilden zu können. Hierbei steht der schrittweise Aufbau der Argumentation im Vordergrund. Sie lässt sich insgesamt als wenig komplex bezeichnen, d.h. sie gelingt kurz.³⁶²

Der Begriff des mentalen (oder auch: internen) Modells erfreut sich seit der ersten Hälfte der achtziger Jahre einer zunehmenden Beliebtheit: sowohl in der betriebswirtschaftlichen als auch in der „Managementfolklore“-Literatur. Insbesondere fällt der Begriff im Zusammenhang mit der Interaktion von Mensch und Maschine sowie dem Konstrukt der lernenden Organisation. So zitiert Senge einen Manager mit den euphorisch anmutenden Worten: “In the traditional authoritarian organization, the dogma was managing, organizing and controlling, in the learning organization, the new ‚dogma‘ will be vision, values and mental models. The healthy corporations will be ones which can systematize ways to bring people together to develop the best possible mental models for facing any situation at hand.”³⁸³

Die Funktion des Controlling wurde von Weber/Schäffer als Rationalitätssicherung der Führung definiert. Ziel des folgenden Beitrags ist es, den Begriff der Rationalitätssicherung präzise zu fassen und die führungsbezogene Sicherungsfünktion in das — gegenüber Bach et al. in einigen Punkten weiterentwickelte bzw. veränderte — Grundmodell einer dynamischen Theorie ökonomischer Akteure einzuordnen.

Das Verhältnis von Kontrolle und Controlling ist weitgehend ungeklärt, normative Aussagen dominieren die (selten geführte) Diskussion. Auf der einen Seite scheint die praktische Relevanz von Kontrolle für das Controlling außer Frage zu stehen, auf der anderen Seite wird das unpopuläre Wort Kontrolle⁴⁴³ eher gemieden und mit Begriffen wie Feedback, Abweichungsanalyse, Monatsgespräch oder Steuerung umschrieben. Controller haben immer wieder mit Nachdruck darauf hingewiesen, dass ihre Tätigkeit nichts mit Kontrolle zu tun habe.⁴⁴⁴ Kontrolle ist — so scheint es — zwischen ihrer offensichtlichen Relevanz für das Controlling und deren impliziten oder expliziten Leugnung in Theorie und Praxis gefangen. Dies spiegelt sich auch in den Aussagen führender Vertreter des Faches Controlling im deutschsprachigen Raum:

Controller sind aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken. Allerdings fehlen theoriegeleitete Handlungs- und Entwicklungsperspektiven trotz aktueller Herausforderungen und Veränderungsbedarfe von Controllerbereichen⁴⁸⁵ weitgehend. Aussagen zur Tätigkeit von Controllern in der Literatur erscheinen häufig normativ und nicht oder nur in geringem Umfang theoretisch fundiert.⁴⁸⁶ Zudem wirken unterschiedliche Aussagen häufig widersprüchlich und paradox: Auf der einen Seite sollen Controller durch eine möglichst unsichtbare Unterstützung in Planung, Kontrolle und Informationsversorgung das Management entlasten,⁴⁸⁷ sie werden u.a. als „Zahlenknechte“ und „Erbsenzähler“ charakterisiert.⁴⁸⁸ Andererseits wird zunehmend gefordert, Controller sollten als kritischer Counterpart oder interner Berater des Managements Sichtbarkeit und damit dessen Aufmerksamkeit anstreben.⁴⁸⁹ Beide Rollen bzw. Aufgabenbündel scheinen aber nur schwer miteinander in Einklang zu bringen zu sein.⁴⁹⁰

Controlling ist ein in Industrieunternehmen seit langem eingeführtes Konzept. Zuweilen tragen mehr als ein Prozent der Beschäftigten die Stellenbezeichnung Controller. Letztere sind am Stellenmarkt sehr begehrt. Auch der öffentliche Sektor und andere Dienstleistungsbereiche (z.B. der Handel) fragen seit kurzem verstärkt Controller nach. Diverse Lehrstühle an Universitäten und Fachhochschulen versuchen, den Bedarf zu decken. Controlling hat Hochkonjunktur — allerdings kündigen sich schon Vorboten einer Rezession an: Leistungsfähigere betriebswirtschaftliche Software, die Forderung nach „Self-Controlling“, der Aufbau interner Unternehmensberatungen und das Eindringen von Wirtschaftsprüfungen in Consulting-Aufgaben (z.B. im Bereich des Risikomanagements) — um einige Entwicklungen zu nennen⁵⁶⁸ — stimmen für die Zukunft der Controller eher skeptisch.

Aufgabe des Controlling ist die Sicherstellung der Rationalität im Unternehmen.⁶⁰⁹ Rationalität wird durch Engpässe in der Führung begrenzt. Engpässe entstehen entlang der Phasen des Führungszyklus — Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle — durch Begrenzungen der Fähigkeiten der handelnden Personen oder durch deren individuelles Wollen, sofern dieses von der Zielsetzung des Unternehmens abweicht.⁶¹⁰ Eine Möglichkeit (von mehreren) zur Reduzierung derartiger Engpässe besteht in der Auswahl, Bereitstellung und Nutzung von betriebswirtschaftlichen Methoden.

Die bisherige Controlling-Forschung analysiert meist die Aufgaben des Controlling (funktionale Theorie) und die Instrumente zur Erfüllung dieser Aufgaben (instrumenteile Theorie).⁶⁷⁸ So lassen sich die drei zentralen theoretischen Konzeptionen des Controlling, der informationsversorgungsorientierte Ansatz, der Ansatz der speziellen Führung durch Planung und Kontrolle sowie der koordinationsorientierte Ansatz des Controlling, in diese funktionale Betrachtungsweise einordnen.⁶⁷⁹

Controlling lässt sich dem anwendungsorientierten Zweig der Betriebswirtschaftslehre zuordnen. Sein Ursprung liegt in der Praxis; Ansätze zu seiner theoretischen Fundierung finden sich erst seit gut 10 Jahren⁸³⁵. Das vorparadigmatische Stadium wird u.a. an der intensiven Begriffsdiskussion deutlich⁸³⁶. Anwendungsorientierung und frühe Phase wissenschaftlicher Erkenntnis machen es in ihrem Zusammenwirken schwer, wenn nicht unmöglich, Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen: