Resourceful Humans

Eine zunehmende Präsenz des Faktors Information in der Gesellschaft, Brüche in den volkswirtschaftlichen Strukturen sowie Turbulenzen im politischen und globalen Umfeld¹ prägen das Wirtschaftsgeschehen der Gegenwart und Zukunft.² Umwelt- und arbeitsmarktpolitische Forderungen können in einem Unternehmen nicht isoliert von anderen Wirtschaftssubjekten und volkswirtschaftlichen Regularien erfüllt werden.³ Gleiches gilt für Innovationsbestrebungen und eine dezidierte Orientierung auf den Käufermarkt.⁴ Hinzu kommt seit geraumer Zeit ein nicht zu unterschätzender Wertewandel, insbesondere in den westeuropäischen Gesellschaften⁵, hin zu Selbstentfaltungswerten, die nur einen Rest an Pflicht- und Akzeptanzwerten schonend konservieren.⁶

Zunächst ist eine Abgrenzung der Elementarfaktoren ausgehend von der klassischen Betriebswirtschaftstheorie vorzunehmen: “Menschliche Arbeitsleistungen, Betriebsmittel und Werkstoffe sind produktive Faktoren. Da sie die Elemente darstellen, aus denen der Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung besteht, so sollen sie als betriebliche Elementarfaktoren bezeichnet werden.”¹ Dies untersetzt Walger: “Die drei Faktoren Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoff sind die drei elementaren Produktivfaktoren des nicht in weitere Elemente auflösbar erscheinenden Betriebsprozesses ...”²

Im Abschnitt 1.1 wurde die klassische Einteilung der Arbeitsleistungen in dispositive und objektbezogene und die Notwendigkeit dieser Systematisierung¹⁵⁰ beschrieben. Die fertigungssystemübergreifende Rolle dispositiver Tätigkeiten gilt es nun vor allem im Hinblick auf die Organisationsproblematik eingehender zu untersuchen.

Die vorangegangene Beschreibung von objektbezogener und dispositiver menschlicher Arbeit (vgl. Kapitel 1 und 2) konnte sowohl das außergewöhnlich vielfältige Wesen von Arbeit als auch die Mängel eines technischen und auf quantifizierbare Merkmale beschränkten Verständnisses von der Rolle der Arbeitskraft im Wertschöpfungsprozeß verdeutlichen. Hingegen ignoriert eine, heute noch immer anzutreffende, reduzierte Bewertung der Mitarbeiter als personifizierter Produktionsfaktor² bzw. sachliches Humankapital (Human Capital) oder Arbeitskapital³ fast vollständig die psychologischen, soziologischen, organisatorischen und kreativen Akzente⁴ menschlicher Arbeit.⁵ Es ist bemerkenswert, mit welcher Zähigkeit sich eine diesbezügliche Kluft zwischen arbeitssoziologischem und arbeitspsychologischem Erkenntnisstand einerseits und der Betriebspraxis seit den 20er Jahren dieses Jahrhunderts andererseits gehalten hat.⁶ Damit stellt sich die Frage nach den Gründen für diesen Jahrzehnte überdauernden Status quo:

Im Kapitel 3 wurde die Notwendigkeit der Besinnung auf einen alternativen Umgang mit den Human Resources bzw. Resourceful Humans mehrfach deutlich.²¹⁰ Mitarbeiterbeteiligung ist eines der vielfältigen Managementinstrumente, über deren Validation zahlreiche praktische Erfahrungen in den vergangenen Jahren gesammelt und aufgearbeitet wurden. Sie sollen im folgenden (Abschnitt 4.1) in ihrer Relevanz als Ansätze für eine mitarbeiterorientierte Fertigungsorganisation bewertet werden, um anschließend (Abschnitte 4.2 und 4.3 sowie Kapitel 5) zu prüfen, inwiefern sie sich in aktuellen, umfassenderen Konzepten zur Fertigungsorganisation, des Personalmanagements und der Fertigungssystemgestaltung widerspiegeln und bedingen. Dabei wird sich zeigen, wie die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung im Verhältnis zur technischen Gestaltung für eine integrative Fertigungsorganisation zu bewerten ist.

Konzepte für ein ganzheitliches Fertigungsmanagement finden seit Beginn der 90er Jahre zunehmend Eingang in industrielle Gestaltungsprojekte. Im folgenden sollen die Inhalte solcher integrativen Managementkonzepte untersucht werden, die Elemente moderner Fertigungsgestaltung vermuten lassen. Diese Elemente sind hinsichtlich ihrer Relevanz für konzeptuelle Grundlagen einer mitarbeiterorientierten Fertigungsorganisation zu bewerten und auszuwählen.

Die nachfolgend skizzierten Fallstudien dienen der Reflexion von Problemen der Umsetzung vorgestellter Gestaltungsansätze und Managementkonzepte (vgl. Kapitel 4 und 5) in der industriellen Praxis. Es handelt sich ausschließlich um Fertigungsbereiche, die von der Verfasserin persönlich analysierte bzw. in denen von ihr begleitete Gestaltungsprojekte realisiert wurden.

Ausgehend von den Paradigmen moderner Fertigungsgestaltung (Kapitel 3) wurden Ansätze zur mitarbeiterorientierten Fertigungsgestaltung (Kapitel 4) sowie integrative Organisations- und Managementkonzepte zur Gestaltung von Fertigungssystemen (Kapitel 5) einer kritischen Wertung im Kontext eines zeitgemäßen Mitarbeiterverständnisses unterzogen. Dabei wurde deutlich, daß es sehr differenzierte Herangehensweisen an die Probleme der Fertigungsgestaltung gibt, insbesondere im Hinblick auf die Stellung und die Rolle des Mitarbeiters im Fertigungssystem. Daraus resultieren — und dafür steht das umfangreiche Schrifttum — weniger Defizite im konzeptionellen Vorausdenken, als vielmehr bei der Planung und Umsetzung integrativer Gestaltungs- und Bewertungskonzepte.

Sowohl die eingeschränkte Betrachtung menschlicher Arbeitsleistung als Produktionsfaktor, wie von Gutenberg unter weitgehender Abstraktion von der Persönlichkeit des Mitarbeiters vorgenommen¹ (vgl. Abschnitt 1.1), als auch die Fokussierung auf Arbeitszufriedenheit und sozioemotionale Beziehungen der arbeitenden Menschen durch Vertreter der Human Relations-Bewegung (vgl. Abschnitt 1.3) mündeten in einseitig orientierte Gestaltungsansätze für die Fertigung. Unter den veränderten Bedingungen für unternehmerisches Handeln in der Gegenwart und somit für eine adäquate betriebswirtschaftliche Untersetzung (vgl. Teil I; Teil Il, Kapitel 3) reichen jedoch weder Faktoren- noch Motivationstheorien für sich aus. Der Ausweg liegt in einer interdisziplinären Verständigung über das zugleich soziale wie technische System Unternehmen im allgemeinen und die Fertigung als zentralem Wertschöpfungsbereich im besonderen.² Das entsprechende Ziel beschreibt Heinen als “aktive Anpassung” der Arbeitswelt an Wertewandlungen (vgl. Kapitel 3). Er bezieht dies auf eine neue Art der Zusammenarbeit in der Unternehmung, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur.³ Jedoch erscheint diese Herangehensweise als zu endogen, weil auch der Einfluß der restriktiven Marktbedingungen (Kundenwünsche und -verhalten, Konkurrenzsituation etc.) nicht ohne Folgen für die Entwicklungserfordernisse eines Fertigungssystems ist. Unter Berücksichtigung der Defizite zwischen Gestaltungsanforderungen und Gestaltungspraxis heutiger Fertigungssysteme leitet sich die Vision eines langfristig konkurrenzfähigen Fertigungssystems, geprägt durch eine umfassende mitarbeiterorientierte Kultur der Fertigung, ab. Darin eingeschlossen sind neben der Hervorbringung materieller Erzeugnisse zugleich sog. industrielle Dienstleistungen⁴ für die externen Kunden.⁵ Auch fertigungsintern werden zunehmend immaterielle Leistungen für die Kooperation zwischen den Arbeitsbereichen (direkte und indirekte) an Bedeutung gewinnen. Damit können Fertigungsprozesse eine neue Qualität — eine Dienstleistungsqualität — erhalten, die von folgenden Merkmalen geprägt ist:

Die Darstellung der Organisations- und Gestaltungsbasis für ein Fertigungssystem im Kapitel 8 ließ bereits deutlich werden, daß sowohl die Alternativenauswahl, als auch die anschließende Zuordnung von Gestaltungsinstrumenten zu den Gestaltungskomponenten, trotz der Abstraktion von Kontingenzen komplexe Entscheidungen erfordern. Da diese Entscheidungen bei unvollkommenem Informationsstand (vgl. Abschnitt 8.4) zu treffen sind, ist eine Untersetzung mit differenzierten Bewertungsschemata für die einzelnen Entscheidungsebenen notwendig.

Sowohl die Ableitung der Organisations- und Gestaltungsbasis (vgl. Kapitel 8) als auch die im Kapitel 9 entwickelten Ansätze zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Fertigungsorganisation und ihrer Erfolgsbewertung haben die Komplexität ganzheitlicher, mitarbeiterorientierter Fertigungsorganisationsgestaltung deutlich werden lassen. Mithin wird der Gestaltungsprozeß von den sukzessiv zu relisierenden Phasen Rückkopplungen eingeschlossen (vgl. Abb. 8.4-1), gepägt. Die Einzelschritte dieser Phasen werden in den folgenden Abschnitten (10.1 bis 10.3) beschrieben.