Was kommt auf das Retail Business zu? Welche strategischen Veränderungen im Markt- und Konkurrenzumfeld, im Verbraucherverhalten und in sonstigen Rahmenbedingungen müssen in die Überlegungen zur langfristigen Strategie eingehen? Wie kann man die Komplexität des Unternehmensumfeldes in pragmatischer Art und Weise handhabbar machen? Welche konkreten Antworten haben einige Retailer bereits mit ihren innovativen Konzepten formuliert? Welche konzeptionellen Ansätze schlagen Experten vor?
Diese Maxime beschreibt treffend die Entwicklung des Handels im vergangenen Jahrzehnt. Nach den Boom-Jahren der Wiedervereinigung 1991 bis 1993 setzte im Herbst 1993, für den Handel insbesondere für die Fashion- und die Schuhbranche, partiell im Lebensmittelhandel – ein bis heute andauernder Verfall ein, mit wenig Aussicht auf eine kurz- bis mittelfristige Erholung.
Bis Anfang der 90er Jahre war der Einzelhandel – von kurzen Unterbrechungen abgesehen – durch einen weitgehend kontinuierlichen und meist ausgeprägten Wachstumsprozess gekennzeichnet. Seit etwa 1993 bis heute stagniert oder schrumpft der Einzelhandelsumsatz. Dieser Zeitraum stimmt gleichzeitig mit der Marktöffnung innerhalb des Europäischen Binnenmarktes überein, die einen Meilenstein zu immer globaleren Wettbewerbsbedingungen auch in der Konsumgüterwirtschaft darstellt (Lademann, 1991, 1999).
Noch nie sind Verbraucher mit so vielen Konsumangeboten konfrontiert worden wie heute. Ob Güter des täglichen Bedarfs oder anspruchsvoller Konsum – der Kunde kann zwischen Tausenden von Marken auswählen. Die Einkaufswelt ist zudem dadurch komplexer geworden, dass die Einkaufsorte für einzelne Warengruppen längst nicht mehr klar festgeschrieben sind. Einen Computer kann man z. B. im kleinen Fachgeschäft, im großen Media Markt oder bei Aldi kaufen. Küchenzubehör wird sowohl im Kaufhof in der Innenstadt, bei Ikea auf der grünen Wiese als auch bei Tchibo „um die Ecke“ angeboten.
Das wirtschaftliche Umfeld für den Handel in Deutschland ist weiterhin eines der schwierigsten in ganz Europa. Drei allgemeine Trends beeinflussen die Situation des Handels kurz und langfristig: schwankende ökonomische Rahmenbedingungen, demografische Veränderungen und deutliche Verhaltensänderungen der Kunden.
Antonella Mei-Pochtler, Holger Odenstein
Unternehmens- und marketingstrategische Perspektiven
Pünktlich zum Erscheinen dieses Buches registrieren wir die ersten zaghaften und ermutigenden Signale einer Rückkehr der Kaufmotive zu Qualität und Verwöhnung. Die jüngsten Schlagzeilen heißen „Reiz statt Geiz“ oder „Der Luxus kehrt zurück“. Und allzu schnell wird daraus ein vermeintlich neuer Trend abgeleitet: Weg vom Preis – hin zum Qualitätsdenken. Falsch. Zugegeben, schon während der „Geiz-ist-geil“-Welle war abzusehen, dass diese überhitzte Schnäppchen-Stimmung über kurz oder lang in ihrer Trivialität erstickt. Und die Sehnsucht nach „sich verwöhnen“ zurückkehrt. Aber eben nicht, wie jetzt zum Teil voreilig prognostiziert, ist daraus eine generelle Trendwende abzulesen, sondern wir steuern auf eine Sowohl-als-auch-Welt des Konsums. Eine duale Haltung der Menschen, die sich auf einen einfachen Nenner bringen lässt: In jedem von uns steckt ein Stück Aldi und ein Stück Armani zugleich. Wir wollen in Zukunft beides: Smart-Shopping und Verwöhn-Shopping. Günstig einkaufen und es uns genussvoll gut gehen lassen. Mal so, mal so. Mal das Schnäppchen, das für Value-for-Money steht. Und mal den großen oder kleinen Luxus in Bereichen, in denen unsere Seele nach Selbstverwöhnung ruft.
Das Marketing ist heute eine anerkannte Disziplin sowohl der universitären Forschung und Lehre als auch als Instrument der operativen und strategischen Unternehmensführung. Die Rolle, die dem Marketing heute zugesprochen wird, hat sich hierbei in den vergangenen Jahrzehnten erheblich geändert. Und dieser Änderungsprozess scheint vor dem Hintergrund der gravierenden Umwälzungsprozesse in modernen Marktwirtschaften Anfang des 21. Jahrhunderts noch lange nicht abgeschlossen zu sein. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass das Marketing seinen Stellenwert als Instrument strategischer Unternehmensführung weiter ausbauen kann und entsprechend noch stärkeren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und Misserfolg von Unternehmen haben wird.
Ausgelöst durch den „Internet-Hype“ der 90er Jahre hat sich in den letzten Jahren die Frage nach den Potenzialen des Ausbaus und der gezielten Verknüpfung von Kanälen zu einem der Top-Themen für das Management von Handelsunternehmen entwickelt.
Durch Marktsättigung in den Heimatmärkten kann nachhaltiges Wachstum oftmals nur durch den Eintritt in neue Märkte erreicht werden. Aus diesem Grund wird der Schritt ins Ausland branchenübergreifend immer häufiger vollzogen. Die Motivation hinter einem solchen Unterfangen ähnelt sich oftmals, die Erfolgsfaktoren hingegen variieren jedoch zum Teil erheblich. Dies liegt neben unterschiedlichen Marktgegebenheiten mitunter am Vertriebsformat und der gewählten strategischen Stoßrichtung.
Die seit vielen Jahren unbefriedigende Entwicklung im Handel kulminierte in 2002 mit einer bisher nicht gekannten Größenordnung von 108.000 Geschäftsschließungen – mit weiter steigender Tendenz auch in 2003 (Schmiese, 2003, S. 4). Viele Einzelhändler schlossen, weil ein wirtschaftliches Überleben nicht mehr möglich erschien bzw. die Ökonomie schlicht einen Insolvenzantrag erzwang.
Wenn heute von Markenführung gesprochen wird, ist meistens vom klassischen Markenartikel, also physisch anfassbaren Produkten, die Rede. Und es gilt als unstrittig, dass der immaterielle Wert starker Marken die bilanziellen Vermögensgegenstände vieler Markenartikelhersteller bei weitem überschreitet.
Geben Sie heute eigentlich noch Geld aus? Die angesichts der krisengetriebenen „Geiz-ist-geil“-Stimmung in Deutschland verblüffende Antwort lautet: ja! Inzwischen bezeichnen sich 49 Prozent der Deutschen selbst als Erlebnis-Konsumenten, die sich Außergewöhnliches leisten, auch wenn sie dafür gelegentlich zu viel Geld ausgeben oder gar über ihre Verhältnisse leben. Bei den 14- bis 29-Jährigen sind es sogar 68 Prozent (DIE ZEIT, 2003).
Handelsmarken und Herstellermarken nähern sich in der Betrachtung des Konsumenten immer stärker einander an. Dadurch ergibt sich letztendlich die größere Herausforderung für die Herstellermarken, sich klarer zu differenzieren, zumal es im Zeitalter des Smartshopping nicht mehr per se uncool ist, seinen Champagner bei Aldi zu kaufen. Handelsmarken sind in der Mehrzahl längst keine reinen Nachahmer- und Billigheimer-Wettbewerber mehr, sondern gewinnen mit ausgefeilten Strategien ständig Marktanteile hinzu. Der folgende Beitrag konzentriert sich dabei auf die Strategie der Namensgebung.
Nach Jahren des Booms zeigt der Markt für Do-it-yourself-Produkte seit längerem Sättigungstendenzen. So stagnieren Umsatz und Anzahl der Baumärkte seit dem Jahr 2000. Diese Entwicklung trifft auch die Raumausstatter, und zwar die großen Fachmärkte genausowie die kleinen, handwerklich orientierten Raumausstattungsfachgeschäfte. Spektakuläre Insolvenzen bilden die Spitze eines Eisbergs von schwindenden Margen und Null-Renditen. Die Raumausstatter werden ferner von mehreren Betriebsformen in die „Zange genommen“. Im stationären Handelsbereich bieten vor allen Dingen Möbelhäuser ein immer breiteres Angebotsspektrum und nehmen verstärkt Heimtextilien und Innendekorationsprodukte in ihre Sortimente auf. Auf der anderen Seite liefern Versandhäuser bereits fertige Einrichtungskonzepte und kommunizieren aggressiv neue Trends in den Markt.
Stagnierende und zurückgehende Umsätze aufgrund rückläufiger Konsumausgaben erhöhen zunehmend den Druck auf den deutschen Einzelhandel. Das voraussichtliche Wirtschaftswachstum für 2003 liegt selbst bei optimistischen Vorhersagen nur noch bei 0,25 Prozent, und auch die konjunkturellen Prognosen für 2004 werden weiter nach unten korrigiert.
Der Fashionhandel in den frühen Jahren des neuen Millenniums ist mit einer Vielzahl einschneidender Veränderungen konfrontiert – dies sowohl im Hinblick auf die Infrastruktur des Marktes wie auch insbesondere auf das Konsumentenverhalten.
Category Management (CM) wird schon lange zumindest diskutiert und in verschiedenen Intensitätsstufen von Händlern und Herstellern auch praktiziert. Mit seinen konzeptionellen, organisatorischen und prozessualen Dimensionen ist CM als gesamtheitlicher Ansatz zur Steuerung der Sortimente eines Handelsunternehmens anzusehen, der sich sowohl auf Food- als auch Nonfood-Sortimente beziehen sollte.
Überkapazitäten, unklare Marktpositionierung und Preiskämpfe haben dem deutschen Bekleidungseinzelhandel eine fundamentale Krise beschert. Die Kostensenkungserfolge sind verpufft, die Margen auf einen historischen Tiefstand gefallen. Dennoch besteht die Chance, sich der Krise zu entziehen und vom Wettbewerb abzusetzen. Händler, die die Präferenzen ihrer Kunden genau kennen und die deren Bedürfnisse richtig einschätzen, können gezielt Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die auf eine rege Nachfrage treffen und sich im Markt etablieren.
Die Gebrüder Albrecht lieferten im Lebensmittelhandel den meisten Gesprächsstoff, so heißt es in dem zitierten Text der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus dem Jahr 1966 (22.12.1966). Das ist heute, fast 40 Jahre später, überhaupt nicht anders. Im Jahr 2005 wird immer noch eifrig über die Gründe für den Aldi-Erfolg diskutiert. Der Erfolg führte die Albrecht-Brüder bis in die Spitze der reichsten Männer der Welt, als reichste Nicht-Amerikaner, als reichste Europäer. Wollte jemand das Unternehmen kaufen, somüsste er dafür den Gegenwert von DaimlerChrysler oder acht Mal Lufthansa auf den Tisch legen. Einige Markenartikelhersteller und andere große Gruppen aus dem deutschen Lebensmittelhandel beginnen erneut Diskussionen über moralische Kategorien und über die Verarmung der deutschen Verbraucher. Warum ist das so?
In den letzten Jahren unterliegt der deutsche Textileinzelhandel einem rasanten Wandel. Gesättigte Märkte, die steigende Preis-Sensibilisierung der Konsumenten, die allgemein abnehmende Wertschätzung klassischer Anbieter verbunden mit zu wenigen brancheneigenen Impulsen, haben zu einem deutlichen Abschmelzungsprozess bei den traditionellen Betriebsformen geführt. In dieser Situation erzielen insbesondere die discountierenden Betriebsformen erhebliche Marktanteilsgewinne. Gleichzeitig konnten sich bisher vor allem aber auch die so genannten neuen „vertikalen Anbieter“ von dem allgemeinen Trend abkoppeln, wodurch insbesondere seit dem Eintritt internationaler Konzepte wie Hennes & Mauritz, Benetton, Zara, Mango oder Springfield in der Branche und in den Medien für großes Aufsehen sorgen.
Die Firma Conley's mit Sitz in Hamburg ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der H. Schneider GmbH & Co KG. Unter dem Motto. „Conley's geht für Sie auf Entdeckungsreise“ bietet Conley's seit 1996 per Katalog innovative, originelle und hochwertigeMode und Accessoires aus aller Welt einem zahlungskräftigen, jungen Kundenstamm an.
Stagnierende, meist zurückgehende Umsätze prägten in den vergangenen Jahren den Einzelhandel in Deutschland. Dessen Reaktion in Form einer erhöhten Marktpräsenz und einesmassiv verschärften Preiswettbewerbs trägt nicht die erhofften Früchte – von wenigen Ausnahmen abgesehen. Zu diesen zählen die beiden in Deutschland und Europa führenden Electrical Goods Retailer Media Markt und Saturn, die einem rückgängigen Gesamtmarkt zum Trotz seit Jahren Marktanteile, Umsatz und Ertrag ebenso kontinuierlich wie deutlich steigern können.
Die Otto Group ist ein international agierender Handels- und Dienstleistungskonzern. Derzeit ist die Otto Group mit 123 wesentlichen Gesellschaften in 19 Ländern tätig. Im Geschäftsjahr 2005/06 wurde von 55.000 Mitarbeitern ein Umsatz von 14,55 Milliarden Euro erwirtschaftet. Die Gruppe ist in vier Segemente strukturiert, und zwar Multichannel-Einzelhandel, unterstützende Logistik-Dienstleistungen und unterstützende Finanz-Dienstleistungen sowie Großhandel. Zum Multichannel-Einzelhandel, dem Kerngeschäft der Gruppe, gehören unter anderem Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen Otto, Schwab, Baur, Heine, Alba Moda, Travelchannel, myToys, 3Suisses, Crate and Barrel. Zu den unterstützenden Logistik-Dienstleistungen werden vor allem Brief- und Paketdienste und die Lagerhaltung gezählt. Wichtigster Leistungserbringer ist hier die Hermes-Logistik-Gruppe, deren Dienstleistungsportfolio sowohl von Konzerntöchtern der Otto Group als auch von externen Unternehmen genutzt wird. Ebenfalls konzernfremden Unternehmen angeboten werden die unterstützenden Finanzdienstleistungen. Hierzu zählen unter anderemKonsumentenkredite oder das Inkasso. Konzerntöchter wie die EOS-Gruppe oder Cofidis sind mit diesen Dienstleistungen international tätig. Weiterhin ist die Otto Group über die Otto Freizeit und Touristik im Reisemarkt aktiv. Im nicht strategischen Großhandels-Geschäftsfeld gehören das Joint Venture Fegro/Selgros Cash & Carry Märkte sowie der Computergroßhändler Actebis zur Otto Group.
Die wirtschaftliche Lage in Deutschland ist auch im Jahr 2006 zunehmend angespannt. Viele Unternehmen verlagern ihre Standorte ins Ausland oder schließen ganz. Hohe Betriebskosten und Rohstoffpreise drücken auf das Konsumklima. Eine Umstrukturierung der sozialen Sicherungssysteme, die hohe Arbeitslosigkeit von über 5 Millionen Menschen und eine Sparkultur basierend auf der so genannten „German Angst“ machen den Handel in Deutschland für viele Unternehmen zu einem schwierigen Geschäft. Wer im deutschen Handel erfolgreich tätig sein will, muss die Bedürfnisse seiner Endkunden genau kennen und exzellent bedienen. Dabei ist der Preis ein entscheidender Faktor für den Kauf von Produkten. Aktuelle Studien belegen, dass die deutschen Konsumenten gerade einmal jeden dritten Euro für den Konsum ausgeben. Es ist zu beobachten, dass sich das Kundenverhalten immer mehr zwischen den beiden Extremen „Sparen bei Bedarfsartikeln des täglichen Lebens“ und „Gönnen von Technik“ polarisiert: Der „hybride“ Kunde des 21. Jahrhunderts kalkuliert gemischt. Er spart bei vielen Dingen des täglichen Bedarfs, um sich bei passender Gelegenheit mit hochwertigem Luxus zu belohnen. Zu diesem Luxus gehören beispielsweise Urlaubsreisen, nach wie vor des Deutschen liebstes Kind, das Auto, aber auch häufig eine hochwertige technische Ausstattung, sei es im Bereich Telekommunikation/Handy, PC/Multimedia, TV/Hifi oder auch im Bereich der großen Haushaltsgeräte.
Bau- und Heimwerkermärkte sind in den 60er Jahren als bis dahin unbekannte Vertriebsform in Deutschland etabliert worden. Bis in die 80er Jahre, und noch einmal stimuliert von den Jahren nach der innerdeutschen Grenzöffnung, wuchs diese Vertriebsform sehr dynamisch. Die vergangenen zehn Jahre sind jedoch von Flächensättigungen geprägt, auch Baumärkte leiden indirekt unter der seit vielen Jahren schleppenden Baukonjunktur.
AUTO plus ist ein serviceorientierter Fachmarkt mit integrierter Kfz-Meisterwerkstatt für Autofahrer aller Fahrzeugmarken. Ziel des Unternehmens ist es, sich als preis- und leistungsstarke Alternative zu den markengebundenen Vertragswerkstätten zu etablieren. AUTO plus ist ein System der Carat, Deutschlands größter Handelsgruppe für Autoteile, dadurch ist der Zugang zu allen relevanten Autoersatzteilen, zu Zubehör und Informationsdienstleistungen gewährleistet. Die logistische Versorgung wird durch eine strategische Partnerschaft mit der europaweit operierenden Carat-Gruppe gesichert.
Erstens: Eine Apotheke ist eine Apotheke – ob mit oder ohne Website, ob mit tausend Kunden aus der Nachbarschaft oder hunderttausend Kunden aus ganz Europa. Zweitens: Die Ausbildung zum Apotheker und die Bedingungen für die Ausübung des Berufs sind europaweit harmonisiert (Schumacher Urteil, EuGH, Urt. v. 7.3.1989 – Rs 215/87). Diese beiden Aspekte waren die wesentlichen Grundlagen für das Geschäftsmodell von DocMorris.
Der Einzelhandel steht unter enormem Druck: Der Wettbewerb ist groß, riesige Einkaufsmärkte schießen „auf der grünen Wiese“ aus dem Boden, und Discountmärke buhlen um die Gunst des Kunden. Diese hingegen schauen mehr denn je auf jeden Euro, den sie ausgeben. Wenn sie konsumieren, dann dürfen Service, Qualität und Preisbewusstsein nicht zu kurz kommen. Sie sind anspruchsvoll und suchen das Einkaufserlebnis.
Weltweit hat auf den meisten Konsumgütermärkten, speziell im Kosmetiksegment, ein Wandel vom Wachstums- zum Verdrängungswettbewerb stattgefunden.Von den Kunden wird Produktqualität als selbstverständlich angesehen, und eine reine Profilierung über das Produkt ist für die Unternehmen immer schwerer. Der Kunde sucht nach einem Partner, dem er vertrauen kann, der ihm mehr bietet als die reinen Produkteigenschaften.
