8. Selbstmanagement in der Führungsrolle

Die folgenden Schilderungen orientieren sich an Luhmann 1962, S. 11–24 Schreyögg 2010, S. 117–143.

Zu dieser Fragestellung wurden in den letzten Jahren Dutzende von Masterarbeiten verfasst.

Die Deutsche Hochschule der Polizei bildet bundesweit den Höheren Dienst im Rahmen eines Masterstudiengangs aus.

In der Polizei lässt sich eine derartige Eskalationsdynamik exemplarisch verfolgen: Im Zuge der Neuen Steuerung versuchten sich HD-Novizen mitunter an der forcierten Implementation der „Neuen Steuerungsinstrumente“ in ihren Verantwortungsbereichen. Begeistert von ihrer betriebswirtschaftlichen und managerialen Grundausstattung, blind für die gewachsenen Strukturen der Dienststelle, verstanden sie sich als Missionsträger einer „modernen Polizei“, i. d. R. unterstützt durch ihre Behördenleitung und andere Kollegen des HD. Ihr Konzeptfuror (im Grunde genommen Rollenunsicherheit) wurde durch Mitarbeiter und nachgeordnete Führungskräfte nicht nur im Organisationsalltag pariert, sondern auch über den jeweiligen Personalrat bis hin ins Innenministerium kommuniziert. Den Nachgeordneten gelang es auf diese Weise in zahlreichen Fällen, die unliebsame und konzeptwütige Führungskraft in relativ kurzer Zeit zu „entsorgen“.

Robert Merton beschreibt Cosmopolitans als gut qualifizierte Fachkräfte, etwa Akademiker (also z.B. auch Leitungskräfte des HD) und Wissenschaftler, gewissermaßen „gobal player“, die über ein überregionales, zumeist fachlich orientiertes Netzwerk verfügen (Merton 1995, S. 367–398). Locals dagegen sind Akteure, die vor Ort über gewachsene Netzwerke und Einflussmöglichkeiten verfügen. Die fachliche und überregionale Orientierung der Cosmopolitans kollidiert mit den lokalen Interessen und Denkweisen der Locals: „Cosmopolitans haben eine Sach-, Locals hingegen eine Sozialorientierung. Und während die Cosmopolitans oftmals von außen zugezogen sind, gehören die Locals meist zu den Einheimischen“. Diese Konstellation lässt sich nicht nur in der Polizei, sondern auch etwa in Kommunalverwaltungen beobachten.

Zu polizeilichen Gefühlsarbeit s. Szymendersky 2012.

„Starke Kulturen“ werden in der Betriebswirtschaft – anders als an dieser Stelle vertreten – als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen verstanden: Je nachhaltiger die Unternehmenswerte durch die Mitarbeiter internalisiert würden, umso erfolgreicher kann sich die Organisation am Markt behaupten (s. Schreyögg und Steinmann 2000). Die hier dargestellte Position behauptet für Organisationen des People Processing geradezu das Gegenteil: Je stärker die Organisationskultur, umso weniger reflexiv, mithin professionell gestaltet sich die Primary Task und umso weniger erfolgreich ist die Organisation bei der Erfüllung ihrer Kernaufgabe.

Unter Psychoanalytikern gelten die Gruppenkonzepte von Bion einerseits als der „bedeutenste psychoanalytische Beitrag zum Verständnis des Gruppenverhaltens seit Freud“; die eher organisationssoziologisch orientierten Psychoanalytiker kritisieren hingegen die allzu umstandslose Übertragung gruppendynamischer Prozessen auf organisatorische Strukturen (s. Tietel 2003, S. 83). In dieser Arbeit wird das Grundannahmen-Konzept von Bion deshalb diskutiert, weil es auf sehr anschauliche Weise Gruppenkonstellationen und emotionale Atmosphären auf den Begriff bringt, mit denen Führungskräfte und insbesondere neue Führungskräfte konfrontiert werden können.

Ein plastisches Beispiel wäre etwa: Die Leiterin eines Sozialamtes versorgt ihre Mitarbeiterinnen während der Sprechtage mit Süßigkeiten.

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Klein 2011, S. 143–155.

Nicht zu verwechseln mit dem Konzept der Grundannahmen bei Bion.

Zur Unterscheidung von Organisationskultur und Organisationsklima s. Julmi und Scherm 2012. Die Autoren machen deutlich, dass das Organisationsklima und die hier vorherrschenden Gefühle nicht lediglich auf subjektiven Eindrücken beruht, „sondern – analog zum (…) Wetter – eine objektiv vorhandene Atmosphäre sind. Gefühle sind nicht subjektiver als Landstraßen, nur weniger fixierbar. In diese objektiv vorhandene, überpersönliche Atmosphäre gerät der betroffene Mensch hinein wie in das Wetter (…)“ (Julmi und Scherm 2012, S. 8). Die eigenständigen emotionalen Felder, Organisationsklima bzw. -atmosphären „ziehen Subjekt und Objekt in sich hinein, indem die diesen ihren Stempel aufdrücken und doch selbst unantastbar bleiben“ (Schmitz 1969, zit. bei Julmi und Scherm 2012, S. 9).

In der systemtheoretisch informierten Soziologie wird hier auch von der „Interpenetration von psychischem und sozialem System“ gesprochen. Die Rolle ist in diesem Sprachspiel dann die „Interpenetrationszone“ in dem „die Systeme sich unterscheiden und sich trotzdem überschneiden, das heißt: etwas gemeinsam haben“ (Luhmann 1981, S. 275).

Ein solches Verständnis von Subjektivität bricht also mit naiven Vorstellungen einer statischen, homogenen und gewissermaßen substanziellen Subjektivität – sei sie „gesund“ (i. S. von „rational“, zielorientiert, vernünftig usw.) oder „pathologisch“ (i. S. von neurotisch, infantil, irrational etc.). An die Stelle des substanziierten Subjektes tritt eine internalisierte Beziehungsdynamik, die sog. Objektbeziehungen, die gleichsam das generative und unbewusste Prinzip der Person und ihrer Beziehungsgestaltung darstellt (s. Kernberg 1992; Winnicott 2002).

Zu den Begriffen des „Innovationsspiels“, des „Routinespiels“ (mit seinen „Widerständlern“) und dem Austragungsort dieser Konfliktkonstellation, der Arena des „Projektspiels“ s. Ortmann 1995, S. 61–68.

Statt von Coaching bzw. Leitungscoaching zu sprechen, könnte man auch von Leitungssupervision sprechen. Da diese Beratungspraxis aber insbesondere im pädagogisch-therapeutischen Umfeld a) zur Aufklärung schwieriger Klientenfälle und b) zur kontinuierlichen Professionalisierung des pädagogisch-therapeutischen Personals eingesetzt wird, soll an dieser Stelle am selbstverständlicheren Begriff des Coachings festgehalten werden.

Rastetter identifiziert sechs zentrale Handlungsfelder in der Laufbahnberatung von Frauen: Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Netzwerke und Koalitionen, Selbstdarstellung, Unternehmenskultur, Körper und Körperlichkeit, Emotionen und Emotionsarbeit.

Wie an der Deutschen Hochschule der Polizei oder an der Management School der Universität Kassel.