3. Individuelle Perspektive: ältere und jüngere Mitarbeiter

Anregungen zur Reflexion Ihrer Karriere finden Sie z. B. in „Karriere – Erreichen Sie Ihre Ziele“ (Ryschka et al. 2013).

Alter(n)s- und lebensphasengerechte Führung überschneiden sich in ihren Bedeutungen und werden in diesem Buch synonym verwendet, denn die Haltung hinter beiden Begriffen ist die gleiche. Alter(n)sgerechte Führung legt den Fokus eher auf den Prozess des Alterns und die Bemühungen, die Arbeit so zu gestalten, dass die Arbeitsfähigkeit möglichst lange erhalten bleibt. Dennoch soll dieses Konstrukt alle Beschäftigten – jüngere und ältere – mit einbeziehen. Lebensphasenorientierte Führung beschäftigt sich darüber hinaus auch mit Themen, die die Work-Life-Balance betreffen und z. B. Familiengründung oder das Pflegen Angehöriger neben dem Beruf einschließen. Es geht hier also v. a. um das Berücksichtigen privater und beruflicher Lebensphasen des einzelnen Mitarbeiters und das Verknüpfen dieser Phasen mit entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen.

In dem Zusammenhang ist auf Forschungsseite auch von der „Socioemotional Selectivity Theory“ (SST)^▲ und der damit verbundenen „Future Time Perspective“ (FTP)^▲ (Carstensen 2006; Carstensen et al. 1999; Cate und John 2007) die Rede.

Dahingegen schätzen ältere Beschäftigte die Interessantheit ihrer Arbeitsaufgaben und ihre persönliche Selbstverwirklichung im Beruf im Vergleich zu den anderen Bedürfnissen als weniger relevant ein (Grube 2009).

Selbstverständlich ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft für Leistung zu sorgen. Sollte die Leistung nicht stimmen, werden Sie Rückmeldung geben müssen – ob der Mitarbeiter dies wünscht oder auch nicht. Mehr dazu erfahren Sie in Kap. 6.

Nicht berücksichtigt haben die Autoren der Studie jedoch, ob die Personen, die über 55 Stunden arbeiten, ggf. sowieso eine schlechtere Performance zeigen und generell eine schlechtere fluide Intelligenz^▲ aufweisen als die Personen, die von weniger Stunden Arbeitszeit berichten. Man könnte also mit kritischem Blick sagen: Vielleicht brauchen Personen mit geringerer fluider Intelligenz^▲ einfach länger, um ihre Arbeitsaufgaben zu erledigen. Dennoch sind wir der Ansicht, dass eine hohe Menge an Arbeitsstunden über einen langen Zeitraum hinweg (Spitzen in Projektphasen einmal ausgenommen) nicht gesundheits- und (damit auch nicht) geistesförderlich sind.

Manchmal wird im wissenschaftlichen Kontext zwischen den beiden Begrifflichkeiten „Stereotyp“ und „Vorurteil“ unterschieden (letztere sind stärker mit Emotionen verknüpft und bergen dadurch ein größeres Risiko für negatives aus-/abgrenzendes Denken und Verhalten). Wir folgen anderen Autoren (z. B. Wegge und Schmidt 2015) und dem allgemeinen Sprachgebrauch und verwenden die beiden Begriffe in diesem Buch synonym.

Unbewusste Vorurteile werden auch als unconscious bias bezeichnet. Bevor bestehende Vorurteile kritisch beleuchtet werden können, geht es hier zunächst einmal darum, überhaupt aufzuzeigen, dass Vorurteile bestehen. Immer mehr Unternehmen reagieren mit unconscious bias awareness training programs für ihre Mitarbeiter auf die Tatsache, dass unser Denken und Handeln oft von völlig unbewussten Annahmen über bestimmte Personen(gruppen) geleitet ist – selbst, wenn wir davon überzeugt sind, weitestgehend vorurteilsfrei zu handeln und eigentlich „Pro Diversität“ eingestellt sind.

auch Pygmalion-Effekt oder Versuchsleiter(erwartungs)effekt genannt.

Mit dynamischem Umfeld ist hier das Ausmaß an Veränderungen im Unternehmensumfeld (z. B. kurze Produktzyklen, Veränderungen der Produktionsmethode, Veränderungen der Kundenpräferenzen, neue Produkte) und die Vorhersagbarkeit der Änderungen gemeint. Mitarbeiter in einem dynamischen Umfeld müssen kognitiv^▲ und emotional flexibel agieren können, um Organisationsziele zu erreichen.

Subjektive Arbeitsfähigkeit (engl.: work ability) lässt sich mit dem in Finnland entwickelten, weit verbreiteten Work Ability Index (kurz: WAI^▲) wissenschaftlich erfassen (Ilmarinen 2007). Es liegt eine Kurz- und eine Langversion vor, die sich dahingehend unterscheiden, dass in der Langversion mehr potenzielle Krankheiten abgefragt werden. Hierzulande wird der Index vor allem von Betriebsärzten und im Rahmen betrieblicher Gesundheitsförderung verwendet (Hasselhorn und Freude 2007).

Verbesserte Führung hier im folgenden Sinne: Die Führungskraft leistet Unterstützung, spricht Ermutigung und Lob aus, wirkt inspirierend, ist für Belange der Mitarbeiter offen, kümmert sich um deren Arbeitsumgebung, zeigt Vertrauen in die Mitarbeiter, spornt sie an, sich weiterzubilden und kennt deren Arbeitsaufgabe gut (Pohjonen und Pukari 1999, nach Ilmarinen 2005).