Wenn der Druck zu groß wird: Das Modell "renditeorientiertes Humankapital" bekommt Risse.
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Große Unternehmen sprechen gerne von Humanvermögen, also den Mitarbeitern, die den Schatz des Unternehmens bilden. Wie man gegensteuert, damit dieses Vermögen keinen Schaden nimmt, haben die Springer-Autoren Michael Kobi und Robert J. Zaugg aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet.
Ob Burnout, Organizational Burnout oder gestresstes Humanvermögen. Die Begriffe stehen für unter Druck stehende Mitarbeiter oder Unternehmen. In den vergangenen Jahren der Finanzkrise kann man das Phänomen in vielen Organisationen besichtigen. Insbesondere Konzerne, die in Reinform dem Renditedenken verhaftet sind und dieses als quasi beherrschende Leittugend in die Mitarbeiterschaft tragen, haben sichtliche Schrammen in ihren Führungsetagen bekommen. Der jüngste Zurich-Fall um den Finanzvorstand Pierre Wauthier ist da nur ein Beispiel. Bei anderen Unternehmen wie der Bahn zeugen Vorstandswechsel oder Fehlentscheidungen der Führungsriege davon, dass im Zuge der Ausrichtung auf den Shareholder Value die Energie des Humankapitals überstrapaziert werden kann. Die "emotionale Last von Führungspositionen" benannte kürzlich die Frankfurter Allgemeine Zeitung Gründe für das Phänomen.
Nachhaltiges Personalmanagement zählt
Springer-Autor Dr. Michael Kobi verweist in seinem Band "Personalrisikomanagement – Strategien zur Steigerung des People Value" zwar zu recht darauf in, dass ein Unternehmen um so erfolgreicher sein kann, je mehr es ihm gelingt, die Leistungsträger zu binden und welches Risiko sich aus schlecht motivierte Mitarbeitern ergibt. Ob "mangelndes Commitment, innere Kündigung, fehlendes Zutrauen" oder Gesundheitsrisiken - Kobi zählt mehrere Faktoren auf, die dazu führen, dass die Leistungskurve der Mitarbeiter in Unternehmen nicht mehr stimmt. Ausmaß und Kosten solcher Motivationsrisiken würden stark unterschätzt, meint Kobi. Vertrauen und ethische Normen sowie eine "im Inneren wirkende" Organisationskultur stellt Zaugg als Lösung des Problems in seinem Buch zum Zukunftsthema "Nachhaltiges Personalmanagement" dagegen. Dabei geht es um den Vertrauensfaktor als zentrale Komponente für den Unternehmens- und Mitarbeitererfolg. Vertrauen führt aus Zauggs Sicht zu
- organisationaler Flexibilität,
- einer höheren Motivation der Mitarbeiter sowie
- einer besseren Wissensgenerierung und -vermittlung.
Warum eine Vertrauenskultur wichtig ist
Vertrauenskultur in Unternehmen muss hinreichend differenziert und situativ angepasst werden. Sie geht vor allem von einem positiven Menschenbild aus, das Personen als "selbstverständlich handelnde Akteure versteht, die bereit sind sich zu engagieren und zu entwickeln", sagt Zaugg. Gutes Organisations-, Wissens-und Personalmanagement fußt auf diesem Leitbild und erzeugt bei den Mitarbeitern so entsprechenden Output. "Vertrauen ist der Glaube, dass der andere für dich irgendwann das tut, was du für ihn getan hast", definiert Zaugg einen der Grundgedanken, warum Mitarbeiter Leistung bringen. Wauthier könnte das Vertrauen in dieses Modell verloren haben.
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