Virtuelle Teams arbeiten über Ländergrenzen an gemeinsamen Projekten
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Die Globalisierung der Arbeitswelt nimmt zu. Virtuelle Teams arbeiten über Ländergrenzen hinweg an gemeinsamen Projekten. Der Softwarekonzern SAP bindet Entwickler im indischen Bangalore erfolgreich in das weltweite Netzwerk ein.
Indien und China sind längst die Wachstumslokomotiven der Weltökonomie. In den beiden dominierenden Volkswirtschaften Asiens wächst das Sozialprodukt seit Jahren mit so hohen Raten, dass das alte Europa neidisch nach Osten schaut. Längst haben die multinationalen Konzerne reagiert und ihre Produktion nach Asien verlagert. Daimler, Volkswagen oder Henkel erreichen so auf den asiatischen Märkten die Wachstumsschübe, die sie auf ihren Heimmärkten nicht mehr erlangen können.
Unterschätzt haben viele Unternehmen jedoch die riesigen Potentiale, die ihnen die Emerging Markets aus technologischer Sicht durch ein F & E-Engagement bieten. Sie befürchteten den Verlust geistigen Eigentums und beließen ihre Entwicklungsabteilungen lieber im Lande. Diese Entscheidung könnte sich als Fehler erweisen, denn wer Asien nur als Absatzmarkt betrachtet, dem droht die Gefahr bei vielen Technologien den Anschluss zu verlieren.
Die Softwareschmiede SAP ist schon Ende der 90er-Jahre einen anderen Weg gegangen und hat im indischen Bangalore ein Entwicklungszentrum eröffnet. Auslöser für diesen Schritt war der Mangel an qualifiziertem Personal. Sein Unternehmen habe damals in Deutschland nicht mehr genügend Programmierer finden können, um den Bedarf der Kunden an Weiterentwicklungen und zusätzlichen Industrielösungen decken zu können, schreibt der damals verantwortliche Indien-Manager Clas Neumann in dem Buch "Managing Innovation from the Land of Ideas and Talent".
Für Bangalore sprachen folgende Standortvorteile: Eine hohe Zahl qualifizierter Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt, Englisch als Umgangssprache im IT-Business, die Nähe zum Wachstumsmarkt Indien und positive Erfahrungen, die SAP mit Entwicklungsteams bereits in Indien gemacht hatte.
Virtuelle Teams werden zur Normalität
Einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg war die Bildung von virtuellen Teams. Die Kollegen arbeiteten weltweit durch Zeit und Distanz getrennt an gemeinsamen Projekten. Beim Aufbau der Teams konzentrierten sich die Verantwortlichen auf die Führung und das Design der virtuellen Teams: Die Team-Führung für jeweils zehn bis 15 Manager war in Indien, die Projektverantwortung galt weltweit. SAP entschied sich eben bewusst nicht für das Modell der verlängerten Werkbank, sondern sorgte dafür, dass die virtuellen Teams über eine Matrixstruktur weltweit zusammen Software entwickeln konnten.
Für die Arbeit der Teams hatte die Einbindung in den Konzern weitreichende Konsequenzen:
Organisiertes Arbeiten. Wenn die Teammitglieder weltweit verstreut sind, müssen wichtige Termine oder Zusagen eingehalten werden.
Erreichbarkeit. Die Manager müssen immer erreichbar sein, bestimmte Stunden des Tages werden für „ad-hoc-Telefonate“ reserviert.
Entscheidungen müssen schnell getroffen werden, um Wartezeiten für das Team zu vermeiden
Regelmäßige Kommunikation per Video-Konferenzen.
Heute seien die virtuellen Teams zur Normalität geworden, schreibt Neumann. Die Top-Talente in Indien erwarteten eben nicht nur einen guten Arbeitsplatz mit vernünftigen Konditionen, sondern auch einen interessanten, globalen Job über Bangalore hinaus. SAP habe von einem unglaublichen Reichtum an Ideen und Innovationen profitiert. Dies wäre unvorstellbar gewesen, hätte man sich auf das „Werkbankmodell“ verständigt.