Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung

Für die Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes ist es wichtig, sich vorab mit einigen Grundüberlegungen vertraut zu machen, die in der Fachliteratur zu den Themen der Unternehmenskultur, der Marktorientierung und der Gestaltung von Veränderungsprozessen erarbeitet worden sind. Kapitel 1 stellt in komprimierter Form die in diesem Buch gewählte Vorgehensweise für die Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes dar. Dabei geht es primär darum, diejenigen Überlegungen zu beschreiben, die zu der gewählten Vorgehensweise und zum Aufbau des Konzeptes geführt haben. Neben der zusammenfassenden Darstellung unterschiedlicher Ansätze wird aufgezeigt, auf welche Weise Unternehmenskultur operationalisiert bzw. "greifbar" gemacht werden kann, um ein marktorientiertes Führungskonzept zu erarbeiten.

Nach heutigem Wissensstand kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmenskultur einen starken Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Es verwundert somit, dass dennoch in vielen Unternehmen eklatante kulturelle Defizite bestehen. Diese äußern sich nicht selten in einem mangelhaften Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen, einer übertriebenen "Hemdsärmeligkeit", bei der Entscheidungen oftmals "aus dem Bauch heraus" getroffen werden, oder in einem Übergewicht des produktorientierten Denkens zu Lasten der Kundenorientierung. Häufig stellen Führungskräfte sowie andere wichtige Aufgabenträger ihre eigenen Sichtweisen über Kunden und den Markt in den Mittelpunkt, wobei gegenteilige Ansichten konsequent ignoriert werden. Besonders auffällig wird dies, wenn sie voller Überzeugung verkünden, genau zu wissen, was "ihre" oder "die" Kunden brauchen. Dieses Phänomen ist selbst dann zu beoachten, wenn die Erfolglosigkeit der eigenen Vorgehensweise bereits eindeutig und mehrfach unter Beweis gestellt wurde.

Die bisherigen Ausführungen haben das Ziel verfolgt, ein Grundverständnis über wichtige Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur und ihre strategische Bedeutung zu erzeugen. Im folgenden Kapitel geht es um die Fragen, mit welchen Typologien man Unternehmenskulturen beschreiben kann, an welchen Merkmalen man sie erkennt und welche möglichen Auswirkungen verschiedene kulturelle Charakteristika auf die Marktorientierung eines Unternehmens haben können. Die Beschäftigung mit diesen Fragen ist deshalb von Bedeutung, weil Führungskräfte – bewusst oder unbewusst – täglich mit einer Fülle verschiedenartiger Denk- und Handlungsmuster konfrontiert werden. Zum Teil sind sie offenkundig, oftmals aber auch nicht sichtbar. Dabei kann es sein, dass selbst offenkundige Denk- und Handlungsmuster nicht bewusst wahrgenommen werden, weil sie zur Selbstverständlichkeit gehören oder die betreffenden Personen so stark im Tagesgeschehen eingebunden sind, dass sie sich selbst und das Verhalten ihrer Mitmenschen nicht mehr refl ektieren.

In Kapitel 3 wurden verschiedene Typologien vorgestellt, die sich in Forschung und Praxis entwickelt haben und mit denen sich Unternehmenskulturen charakterisieren und beschreiben lassen. Die aufgeführten Typologien vermitteln Erkenntnisse, die für die Analyse und Entwicklung der Marktorientierung eines Unternehmens von Bedeutung sind. Dabei ging es besonders um die Betrachtung spezieller kultureller Eigenarten, welche die Marktorientierung eines Unternehmens fördern oder behindern können. Anschließend wurden Statements für eine kritische Selbstreflexion möglicher kultureller Einstellungen entwickelt und erste Folgerungen für die Marktorientierung eines Unternehmens gezogen.

Die bisherigen Ausführungen verfolgten das Ziel, wichtige Grundüberlegungen vorzustellen, die in der Fachliteratur zu den Themen der Unternehmenskultur und der Marktorientierung erarbeitet worden sind. Dabei ging es neben der Darstellung unterschiedlicher Ansätze auch darum, auf welche Weise Unternehmenskultur operationalisiert bzw. "greifbar" gemacht werden kann, um ein marktorientiertes Führungskonzept zu erarbeiten. In Kapitel 3 wurden verschiedene Typologien vorgestellt, die in Forschung und Praxis entwickelt wurden und mit denen sich Unternehmenskulturen charakterisieren und beschreiben lassen. Die aufgeführten Typologien vermitteln Erkenntnisse, die für die Analyse und Entwicklung der Marktorientierung eines Unternehmens von Bedeutung sind. In Kapitel 4 wurden verschiedene Merkmale einer marktorientierten Unternehmenskultur näher betrachtet. Im Anschluss an die Beschreibung kultureller Merkmale wurden in beiden Kapiteln Statements für eine kritische Selbstreflexion möglicher kultureller Einstellungen entwickelt. Von besonderer Bedeutung war in diesem Zusammenhang die Frage, welche der in Kapitel 3 behandelten Kulturtypologien einen positiven oder negativen Einfl uss auf die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur oder ihrer einzelnen Merkmale ausüben können.

Die Ausführungen in Kapitel 5 bezogen sich im Wesentlichen auf den Zusammenhang zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Erfolg. Dabei ging es vor allem um die Funktionen von Unternehmenskultur, um die Auswirkungen starker Kulturen auf den Erfolg sowie um eine Darstellung verschiedener Modelle, die den Zusammenhang und die Wirkungsweise von Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg veranschaulichen. Das nächste Kapitel widmet sich der allgemeineren Frage, welche Instrumente für eine Veränderung der Unternehmenskultur prinzipiell zur Verfügung stehen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Unternehmenskulturen unter bestimmten Voraussetzungen und mit einer durchdachten Vorgehensweise veränderbar sind.

In Kapitel 6 wurde dargestellt, welche Instrumente für eine Veränderung der Unternehmenskultur prinzipiell zur Verfügung stehen. Dabei wurde davon ausgegangen, dass Unternehmenskulturen unter bestimmten Voraussetzungen und mit einer durchdachten Vorgehensweise veränderbar sind. In Kapitel 7 werden die bisherigen Ausführungen ergänzt um wichtige generelle Überlegungen, die für eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind.

Aufbauend auf den vorgetragenen Überlegungen lässt sich nun eine individuelle Vorgehensweise für ein Veränderungsprojekt entwickeln. Ist der Anlass für einen Wandel gegeben, kann das Projektdesign systematisch geplant werden. Die Ausführungen verdeutlichen, dass es ratsam ist, einen Veränderungsprozess sorgfältig und systematisch vorzubereiten. Insbesondere bei der Beobachtung und Typisierung der Verhaltensweisen von Personen ist eine sorgfältige Vorgehensweise erforderlich. Dadurch können Wahrnehmungsfehler, oberflächliche Betrachtungen oder voreilige Schlussfolgerungen vermieden werden.