Dr. Jean-Marcel Kobi ist Management-Berater und lebt am Zürichsee. Seine Schwerpunkte sind Human Resources Management, Personalrisiken/Personalcontrolling sowie die Unterstützung in Projekten des Wandels und der Implementierung von Strategien und Kulturen. Er hat als Autor und Referent immer wieder neue Themen aufgegriffen und innovative Ansätze entwickelt.
Kobi & Partner | Jean-Marcel Kobi
Die Führungsaufgabe ist durch schnellen Wandel, Projektarbeit, Teilzeitarbeit und hohe Mitarbeitererwartungen generell anspruchsvoller geworden. Das ruft nach einem Quantensprung in der Führungsqualität, die verstärkt gemessen und belohnt werden sollte, schreibt der Autor und Berater Jean-Marcel Kobi in einem Gastbeitrag.
Wenn nach den tieferen Ursachen von Personalrisiken gefragt wird, stößt man immer wieder auf die Bedeutung der Führungsqualität.
Die Führungskräfte leisten die unmittelbare Personalarbeit. Umsetzung der HR-Strategie, Auswahl, Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden sowie konsequente Handhabung der Personalinstrumente und -systeme liegen primär in ihrer Hand. Sinn, Spaß und Spielraum kann nur in der täglichen Führungsarbeit vermittelt werden. Entscheidend ist, was die Führungskräfte beachten, kontrollieren und belohnen. Niemand hat auf das Lernvermögen und die Entwicklung der Mitarbeitenden einen größeren Einfluss, als die direkten Vorgesetzten. Sie sind auch ein Hauptgrund, warum Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder gehen. Führung bewirkt oder verhindert unternehmerische Leistung und Qualität. Soziale Kompetenz der Führungskräfte und Unternehmenserfolg gehen Hand in Hand. Markterfolge sind Führungserfolge.
Führung hat einen geringen Stellenwert
Die Führungsaufgabe ist durch schnellen Wandel, Projektarbeit, Teilzeitarbeit und hohe Mitarbeitererwartungen generell anspruchsvoller geworden. Die Führungskräfte stehen im Spannungsfeld zwischen Tagesgeschäft und strategischen Aufgaben, Einzelinteressen und Unternehmensinteressen, schnellen Entscheiden und breitem Einbezug, Kontrolle und Vertrauen. Da ist es nicht einfach, die stimmige Balance zu finden und den Erwartungen einer hohen Führungsqualität zu genügen.
Die Diskrepanz zwischen propagiertem und gelebten Führungsstil ist allerdings nicht zu übersehen. Viele Leitbildaussagen und Führungsgrundsätze bleiben Lippenbekenntnisse. Über Führungsmängel wird großzügig hinweggesehen, obwohl sie für die Mitarbeitenden der häufigste Demotivationsfaktor sind. Für die Führungsaufgaben bleibt zu wenig Zeit und sie werden zu wenig ernst genommen. Führung hat einen geringen Stellenwert. Sie erfordert mehr Engagement und Professionalität. Das ruft nach einem Quantensprung in der Führungsqualität, die in Zukunft verstärkt gemessen und belohnt werden sollte. Messung der Führungsqualität bildet die Grundlage für einen kontinuierlichen und zielgerichteten Entwicklungsprozess, aber auch für die Belohnung des Führungserfolges.
Die richtigen Kennzahlen sind wichtig
In der Praxis gibt es eine breite Palette von Ansätzen, um Führungsqualität zu messen (Selbstbeurteilung aufgrund eines Führungsbarometers, Führungsindex aus Mitarbeiterbefragung, Beurteilung durch Vorgesetzten im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung, 360-Grad-Beurteilung usw.). Den Anforderungen einer ganzheitlichen Beurteilung vermag aber nur ein integriertes Modell, das auf den Elementen Kennzahlen, Standards und Indikatoren aus Befragungen beruht, zu genügen.
Kennzahlen werden direkt aus dem Personalcontrolling übernommen. Krankheitsquote oder Fluktuationsrate werden zwar nicht allein von den Führungskräften beeinflusst, sie haben aber einen maßgebenden Anteil, der die Berücksichtigung solcher Kennzahlen rechtfertigt. Indikatoren aus Befragungen, wie Fragen zur Führungsqualität und zum Commitment können Inhalt einer Mitarbeiterfragung sein. Führungsgrundsätze schließlich, die durch klare Standards ergänzt werden, können die Basis für die Beurteilung von Standards darstellen.