Klassische Unternehmensberatungen müssen sich neu positionieren, um für Firmen ein wichtiger Sparringspartner in der digitalen Transformation zu sein. Und sie müssen aufpassen, ein wichtiges Geschäftsfeld nicht an IT-Berater zu verlieren, so Dirk Lippold im Gespräch mit Springer Professional.
Springer Professional: Digitalisierung, Industrie 4.0 erfordern auch Consulting 4.0. Werden die Unternehmensberatungen diesen neuen Anforderungen gerecht?
Dirk Lippold: Industrie 4.0 adressiert alle großen Herausforderungen: Die Wettbewerbsfähigkeit unseres Hochlohnlandes, die Schaffung von Ressourcen- und Energieeffizienz, den demografischen Wandel und die digitale Transformation. Das Kernproblem der Digitalisierung ist aber nicht die IT, sondern ihre Auswirkungen auf die bisherigen Geschäftsmodelle.
Im Prinzip sind dies alles Change Management-Aufgaben. Und das Managen von Veränderungen ist eine Kernkompetenz der Berater. Konkret bedeutet dies für die Consultants, diese technologischen Neuerungen in Strategie-, Organisations- Prozess- und IT-Beratung über alle funktionalen Bereiche vom Einkauf, Produktion bis Marketing und Vertrieb für den Kunden nutzbar zu machen. Und hier können nur solche Berater bestehen, die über ein entsprechendes digitales Know-how verfügen, denn ein Berater für digitale Transformation und Industrie 4.0 ohne eigene praktische Kenntnisse moderner digitaler Technologien wird es schwer haben.
Klassische Strategieberatung war lange Zeit das Hauptgeschäft der Beratungen. Unterscheidet sich die digitale Beratung von herkömmlichen Beratungsmodellen?
Die klassische Strategieberatung läuft jedenfalls Gefahr, mit der digitalen Transformation ein weiteres wichtiges Geschäftsfeld zu verlieren, nachdem man die Informationstechnik bereits den IT-Beratern überlassen hat. Wenn sich klassische Strategie- und Prozessberater nicht auf die digitale Revolution einstellen, werden IT-Berater und spezialisierte Beratungen diese innovativen und damit sehr lukrativen Themen besetzen. Schon heute ist zu beobachten, dass renommierte IT-Berater zunehmend zur Konkurrenz für Strategieberater werden, wenn es um die Entwicklung digitaler Strategien geht. Die großen Strategieberatungen haben inzwischen mit der Gründung von digitalen Kompetenzcentern und Joint Ventures reagiert, um ihre digitale Kompetenz auszubauen.
Und ändern sich dadurch auch die Geschäftsmodelle der Beratung?
Grundsätzlich ja, aber es wird ein schleichender Prozess sein. Consulting 4.0 stellt die klassischen Erlösmodelle in Frage. Es entstehen digitale Content-Plattformen, die zu mehr Transparenz führen. Vor allem werden durch die Digitalisierung die Markteintrittsbarrieren abgesenkt, so dass neue Mitspieler auf den Plan gerufen werden. Stichworte hierzu sind: Peer-to-Peer-Beratung, Freelancer, Crowd Consultants oder ganz neue Mitspieler wie Google, Amazon oder Facebook.
Inwieweit können Beratungen bei der Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle Sparringspartner der Unternehmen sein?
Geschäftsmodellinnovationen sind so etwas wie die Königsdisziplin des Innovationsmanagements und zählen zu den Kernkompetenzen von Beratern. Führen solche Innovationen dazu, dass sie ein bestehendes Geschäftsmodell möglicherweise vollständig verdrängen, so spricht man von einem disruptiven Geschäftsmodell. Disruptive Prozesse beginnen zumeist in kleinen, unscheinbaren Nischen einer Branche. Solche Nischen aufzuspüren und entsprechende Potenziale auszumachen ist sicherlich eine Aufgabe, bei der ein Berater ausgezeichnete Hilfestellung geben kann.
Unternehmensberatungen sind für die Generation Y mit ihren langen Arbeitszeiten nicht mehr so attraktiv wie früher. Gibt es Nachwuchsprobleme und wie bekommt das Personalmanagement diese in den Griff?
Nein, ich denke, Nachwuchsprobleme kennt die Beratungsbranche nicht. Im Gegenteil, die Anzahl der Bewerbungen liegt in der Regel mindestens um den Faktor 20 höher, als die Anzahl der Kandidaten, die schließlich einen Arbeitsvertrag erhalten. Die Beratungsbranche zählt trotz der angesprochenen zeitlichen Restriktionen nach wie vor zu den attraktivsten Arbeitsgebern – insbesondere für High Potentials. Ein idealer Karriereeinstieg, eine abwechslungsreiche und anspruchsvolle Tätigkeit, gutes Arbeitsklima, selbständiges Arbeiten, hervorragende Weiterbildungsmöglichkeiten und eine gute bis sehr gute Bezahlung gleichen die außerordentlich hohen Anforderungen an Mobilität, Flexibilität und Freizeiteinbußen bei weitem aus.