"Schmidt sucht Schmidtchen"

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Gleich und gleich gesellt sich gern. So ist es auch bei der Führungskräfte-Auswahl. Ein Interview über unstrukturierte Recuitingprozesse, Fehlbesetzungen sowie Stereotypen bei der Personalauswahl von Männern und Frauen.

Springer für Professionals: Nach welchen Kriterien und Methoden erfolgt die Personalauswahl von Führungskräften?

Isabell Welpe: Natürlich sind eine hohe Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie relevante Vorerfahrungen nach wie vor eine absolute Grundanforderung an Führungskräfte. Darüber hinaus wird bei der Auswahl von Führungskräften stark auf die persönliche Passung zum Unternehmen und zur zu besetzenden Position geachtet. Dabei werden bei Kandidaten häufig sehr globale Kompetenzen vorausgesetzt, wie beispielsweise Risikobereitschaft, Durchsetzungsstärke und Verhandlungsgeschick. Zudem nimmt die Fähigkeit zur Förderung und Motivation von Mitarbeitenden einen hohen Stellenwert ein.

Wie unterscheidet sich die Personalauswahl von Managern von anderen Recruitingprozessen?

Tanja Schwarzmüller: Im Gegensatz zur Auswahl von Mitarbeitenden auf niedrigeren Hierarchieebenen ist das Recruiting von Managern häufig unstrukturiert. Führungskräfte werden eher über informelle Gespräche, zum Beispiel beim Mittagessen, rekrutiert. Zudem spielen Referenzen und Vitamin B eine zentrale Rolle. Von einem vermeintlichen Top-Unternehmen zu kommen, ist essentiell. Auch der persönliche Habitus von Kandidaten sollte nicht unterschätzt werden: Gesamtausstrahlung, Kleidung, Körperhaltung, Tischmanieren – all dies sind Faktoren, die gerade in die Besetzung von Managementpositionen einfließen.

Die schwierigen Großprojekte in Deutschland lassen vermuten, dass Top-Jobs nicht immer mit Top-Managern besetzt werden. Was läuft da bei der Personalauswahl schief?

Isabell Welpe: Neben der eben genannten größtenteils unstrukturierten Personalauswahl, die erwiesenerweise schlechtere Ergebnisse bringt als standardisierte Auswahlprozesse, ist die homosoziale Reproduktion das Hauptproblem bei der Besetzung von Managementpositionen. Dabei werden häufig diejenigen Kandidaten eingestellt, die der bestehenden Führungsriege in Erfahrungen, Auftreten und Anschauungen am ähnlichsten sind. Diese Art der Suche lässt sich gut mit "Schmidt sucht Schmidtchen" zusammenfassen. Solch homogene Managementteams ermöglichen eine relativ reibungslose Zusammenarbeit, solange die Unternehmens(um)welt stabil ist. Sie sind jedoch für Krisen, in denen divergentes Denken, Flexibilität und Kreativität gefragt sind, denkbar schlecht aufgestellt. Darüber hinaus fällt es homogenen Managementteams schwerer, den Bedürfnissen ihrer diversen Kundschaft vorzugreifen.

Sollten Unternehmen besser auf Headhunter zurückgreifen?

Tanja Schwarzmüller: Ob per Headhunter oder über unternehmenseigene Kanäle rekrutiert wird, ist weniger entscheidend als die Art und Weise, in der die Auswahl der Kandidaten erfolgt und deren Eignung festgestellt wird. Dabei ist sehr wichtig, dass die Anforderungen an zukünftige Stelleninhaber bereits vor Beginn des Auswahlprozesses klar definiert werden: Welche Verhaltensweisen müssen Bewerber mitbringen, um in der spezifischen Position Erfolg haben zu können? Diese sollten anschließend mit verschiedenen Verfahren bei allen Kandidaten so präzise wie möglich gemessen werden. Zu guter Letzt sollten Personalentscheidungen natürlich auf Grundlage dieser Ergebnisse getroffen werden – und nicht auf Basis des eigenen Bauchgefühls, welches in komplexen Beurteilungssituationen häufig trügerisch ist.

Frauen ziehen bei der Führungskräfteauswahl noch immer den Kürzeren. Manche sprechen von Diskriminierung. Warum ist das noch immer so?

Isabell Welpe: Diskriminierung ist ein Ausdruck, der suggeriert, dass Führungspositionen vorsätzlich nicht mit Frauen besetzt werden. Tatsächlich ist die geringe Repräsentation von Frauen in Führungspositionen jedoch häufig das Ergebnis unbewusster Stereotype über die Eigenschaften und Rollen von Männern, Frauen und Führungskräften. Während Männern die für Führungspositionen notwendigen Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke, Entscheidungsfähigkeit und Machtstreben eher zugeschrieben werden, gelten Frauen insgesamt als freundlich, zuvorkommend und prosozial – Eigenschaften, die zwar positiv konnotiert sind, mit dem vorherrschenden Bild von Führungskräften jedoch nicht unbedingt übereinstimmen. Unbewusst werden Frauen daher als weniger geeignet für Führungspositionen gesehen und daher auch seltener für diese eingestellt.

Die Frauenquote funktioniert derzeit nicht so gut, belegen aktuelle Studien. Welche Strategien gibt es noch, um mehr Frauen ins Top-Management zu bringen?

Tanja Schwarzmüller: An erster Stelle steht die stärkere Strukturierung von Auswahlprozessen, da nur sie den Einfluss von Stereotypen auf Personalentscheidungen reduzieren kann. Darüber hinaus kommt dem Commitment des Vorstands eine entscheidende Rolle zu. Nur, wenn dieser von der Notwendigkeit einer diversen Führungsmannschaft überzeugt ist, wird sich dies auch in einer nachhaltigen Diversitätsstrategie für das gesamte Unternehmen niederschlagen. Um einen höheren Anteil von Frauen im Topmanagement zu erreichen, muss zunächst natürlich der Frauenanteil auf niedrigeren Führungsebenen erhöht werden. Hierfür haben sich flexiblere Karrierewege, Training und Mentoring, diverse Shortlists, sichtbare Rollenmodelle, gender-neutrale Beurteilungskriterien und Kandidatenansprache und eine insgesamt diversitätsfreundliche Unternehmenskultur bewährt.