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22.03.2013 | Vertriebssteuerung | Im Fokus | Onlineartikel

Steuerung nach Maß: Worauf es in Unternehmen ankommt

Autor:
Eva-Susanne Krah
2:30 Min. Lesedauer

Wie steuert der Vertrieb? Was trägt das Controlling bei? Vertriebssteuerung ist elementarer Bestandteil für den Unternehmenserfolg. Die richtige Ist-Planung, IT und Kundenfokus entscheiden mit über die Steuerungseffizienz im Unternehmen. Worauf es bei der Umsetzung ankommt.

Wer sich mit dem Thema Vertriebssteuerung vor dem Hintergrund der dynamischen Energiewende beschäftigt, findet mit Blick auf Unternehmen in der Energiewirtschaft interessante exemplarische Gesetzmäßigkeiten, die auch ein Spiegel für viele Vertriebssteuerungs-Zustände in Unternehmen anderer Branchen sein könnte. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Price Waterhouse Coopers hat die Branche im Hinblick auf die eingesetzten Instrumentarien der Vertriebssteuerung und -planung nach dem hauseigenen Prozessmodell des Corporate Performance Managements beleuchtet. Danach steuern 86 Prozent der befragten Unternehmen ihren Vertrieb über Sparten und Kundengruppen, nur die Hälfte der steuert nach Produkten oder Regionen. Mit dem Planungsaufwand und der eigenen IT-Infrastruktur sind mehr als zwei Drittel unzufrieden.

Wer hat das Sagen – Vertrieb oder Controlling?

Es zeigen sich bei der Steuerung jedoch vor allem Unterschiede in der Verantwortlichkeit zwischen Vertrieb und Controlling. So haben Unternehmen mit mehr als 300.000 Kunden zum Beispiel die Verantwortung für die vertrieblichen Plan-Ist-Analysen zu mehr als der Hälfte dem Controlling unterstellt. Unternehmen mit geringerer Kundenanzahl führen sie dagegen mehrheitlich im Vertrieb durch. Motto: "Der Vertrieb generiert zwar die Zahlen, wird aber auch an diesen gemessen. Das Controlling hat die nötige Distanz, aber kein vergleichbares Detailwissen über die vertrieblichen Zahlen", so die Experten von Price Waterhouse Coopers. Ein Konflikt, der häufig Diskussionen zwischen Vertrieb und Controlling heraufbeschwört und bis hinein in die Unternehmensführung wirkt.

Absatzmenge als Masterkennzahl?

Interessant ist der Blick auf das Thema Zielgrößen für die Vertriebsplanung- und -steigerung. Danach werden beispielsweise im Energiesektor traditionellerweise die Absatzmengen als Maßstab angelegt und mehrheitlich ein monatliches Absatzmengen-Reporting durchgeführt. Weitere Zielgrößen sind der

  • Deckungsbeitrag 2, der
  • EBIT/EBITDA,
  • Kundengruppen,
  • Markteinteile,
  • Umsatz und sonstige Kennzahlen.

Sie werden innerhalb des operativen Controllings genutzt. Interessant: Unternehmen in der Energiewirtschaft steuern ähnlich wie in anderen Wirtschaftszweigen mit Vertriebsorganisationen überwiegend nach Finanzkennzahlen, aber auch in typischen Steuerungsdimensionen wie Sparten, Kundengruppen, Produkten, Regionen, Vertriebskanälen oder Organisationseinheiten. Das Gros der Unternehmen steuert dabei nach drei oder vier Dimensionen.

Auf den Blickwinkel kommt es an

Worauf es im operativen und strategischen Vertriebscontrolling ankommt und welche zentralen Steuerungsgrößen dabei eine Rolle spielen, erläutert Mario Pufahl in seinem Buch "Vertriebscontrolling" anhand der einzelnen Werkzeuge, auf die Vertriebscontroller für einen Überblick über die gegenwärtigen finanziellen Auswirkungen der Vertriebsaktivitäten zurückgreifen.

Das strategische Vertriebscontrolling hat danach als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit äußerlich messbaren Steuerungsgrößen wie Umsatz, Kosten und Gewinn. Dabei spannt Pufahl praxisorientiert den Bogen von Forecasts und der Bedeutung für die Vertriebsplanung bis hin zu Modellen der Kostenrechnung und Kostenverrechnung. Er macht deutlich, was eingefleischte Vertriebscontroller beherzigen: Dass effiziente Vertriebsplanung und -controlling immer eine Analyse der Pipeline aus verschiedenen Blickwinkeln sein muss und dass es darauf ankommt, wie Kenndaten aus Marketing, Vertrieb, Produkten und Kunden sinnvoll zusammmengeführt werden, damit sie in ein strategisch optimales Vertriebscontrolling einfließen können.

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2012 | OriginalPaper | Buchkapitel

Operatives Vertriebscontrolling

Quelle:
Vertriebscontrolling

2010 | OriginalPaper | Buchkapitel

Strategisches Vertriebscontrolling

Quelle:
Vertriebscontrolling
    Bildnachweise