Work-Life Balance

Schon eine Begriffsklärung verdeutlicht die Komplexität der Problematik. Der Begriff Work-Life Balance (WLB) erscheint wenig sinnvoll, weil Work auch Life ist. Aber er ruft einen Bedeutungshof in den Köpfen auf, der in die richtige Richtung weist. Wie finden wir eine langfristige „gesunde“ Balance aus Investition in Form von Zeit, Engagement, Leistung, Disziplin – meist verbunden mit dem Begriff Arbeit – auf der einen Seite und Konsum, Gratifikation, Genuss – meist verbunden mit dem Begriff Privatleben – auf der anderen Seite?

In diesem Beitrag behandeln wir berufliche und private Ziele von Frauen und Männern im IT-Bereich. Dabei gehen wir von einem in der Psychologie üblichen, sehr weiten Verständnis von „Zielen“ aus, das nicht nur die Ziele von Personen im Alltag, sondern auch weiterreichende Projektziele, andauernde Strebungen oder handlungsleitende Orientierungen bis hin zu Lebenszielen umfasst. Mit Blick auf all diese Arten von Zielen und deren Realisierung kann man die Frage im Titel dieses Beitrags folgendermaßen formulieren: Sind die beruflichen Ziele bei IT-Beschäftigten so dominant und werden sie so intensiv verfolgt, dass Arbeit tatsächlich zum Lebensinhalt wird, oder gibt es auch Personen mit einem stärkeren Gleichgewicht bzw. einer Balance von beruflichen und privaten Zielen? Daran schließen sich weiter folgende Fragen an: Unter welchen Umständen kann es bei Personen zur Veränderung ihrer Ziele in der Weise kommen, dass nicht mehr allein berufliche Ziele im Vordergrund stehen, sondern dass zunehmend Work-Life Balance angestrebt wird? Welche Rolle spielen dabei Konflikte zwischen unterschiedlichen beruflichen Zielen oder Konflikte, die bei der gleichzeitigen Umsetzung beruflicher und privater Ziele entstehen? Bevor wir auf diese Fragen genauer anhand eines theoretischen Konzeptes und empirischer Befunde eingehen, soll zu Beginn kurz auf einige Ansätze und Begriffe aus der sozialwissenschaftlichen Diskussion zum Wandel der Arbeit hingewiesen werden. Denn in der Arbeit und im Leben von IT-Beschäftigten kommen generelle Aspekte des Wandels der Arbeit prototypisch zum Ausdruck, und die Schlüsselbegriffe zur Beschreibung dieser Aspekte bildeten den Ausgangspunkt bei der Präzisierung unserer Forschungsfragen:

Mit zeitintensiven Beschäftigungsverhältnissen sind hier solche gemeint, deren zeitlicher Umfang weit über Normalarbeitsverhältnisse von rund 40 Stunden pro Woche hinausgeht und auch den zulässigen Rahmen des Arbeitszeitgesetzes von regelmäßig 48 Stunden pro Woche deutlich übersteigt. Dies wirft zuerst die Frage auf, wie diese zeitlich eigentlich extensiven Arbeitsverhältnisse überhaupt möglich sind. Dazu werden im nachfolgenden zweiten Kapitel verschiedene Formen zeitintensiver Beschäftigung unterschieden. Danach werden im dritten Kapitel die unterschiedlichen Möglichkeiten analysiert, wie ein großer Zeiteinsatz auf die Arbeitsproduktivität und vor allem den Nettoertrag der geleisteten Arbeit wirken kann, wodurch sich die Nachfrage nach solchen Formen der Beschäftigung erklären lässt, zu denen in der Regel die Alternative besteht, den Arbeitsplatz zu teilen und z. B. zwei Arbeitnehmer mit normaler Arbeitszeit oder noch mehr Teilzeitbeschäftigte dasselbe Arbeitspensum erledigen zu lassen. Im vierten Kapitel wird die Seite des Arbeitsangebots betrachtet, also Motive, warum Beschäftigte so viele Stunden arbeiten wollen. Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Auswirkungen auf die sogenannte Work-Life Balance, wenn der größere Teil der wachen Zeit gearbeitet wird, so dass für die übrigen Lebensbereiche weniger bis keine Zeit mehr bleibt. Im sechsten Kapitel werden Empfehlungen für die Praxis bzw. die wichtigsten Betroffenen abgeleitet, die stark von den vorherigen Differenzierungen abhängen, da es keine für alle passende Lösung gibt. Dieser Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit im siebten Kapitel.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben – kurz Work-Life Balance – erfährt auch in PSF einen zunehmenden personalpolitischen Bedeutungsgewinn, die Thematik wird sogar als „the name of the game“ bezeichnet (vgl. Ostendorp 2007, S. 187). Professional Service Firms verlangen ihren Mitarbeitern enorme Arbeitszeiten und höchste Flexibilität bei gleichzeitig ungebremster Arbeitsmotivation ab. Da entsprechende Dienstleistungen sehr häufig direkt beim KIienten erbracht werden, verbringen beispielsweise Unternehmensberater einen großen Teil ihrer Arbeitszeit von ihrem Wohnort entfernt. Weiterhin sind die Tätigkeiten von Professionals durch eine extrem hohe Arbeitsintensität charakterisiert. Mehr als 60 Stunden Arbeitszeit pro Woche sind eher Regel als Ausnahme (vgl. Brett/Stroh 2003, S. 67 ff.; Litrico/Lee 2008, S. 998). Hinzu kommt die hohe Verantwortung, die die meisten in PSF tätigen Mitarbeiter tragen und der daraus resultierende Stress und Leistungsdruck. Ein solches Jobprofil, charakterisiert durch hohe Belastungen auf der einen, durchaus aber attraktive Arbeitsaufgaben und eine überdurchschnittliche Entlohnung auf der anderen Seite, zieht in erster Linie junge, karriereorientierte und flexible Bewerber an. Dagegen entscheiden sich zahlreiche Professionals nach wenigen Jahren „alles geben“ für eine berufliche Zukunft außerhalb von PSF, da sich die Arbeitsanforderungen zunehmend inkompatibel mit den eigenen Lebensvorstellungen und mit privaten Veränderungen wie Heirat, Familiengründung etc. erweisen. Die Rekrutierung von qualifizierten Hochschulabsolventen stellt sich parallel dazu als zunehmende Herausforderung dar, da für viele ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Freizeit/Privatleben einen hohen Stellenwert einnimmt und attraktive Gehälter sowie eine schnelle Karriere nicht länger als ausreichend hohe Anreize eingeschätzt werden (vgl. Kaiser 2004; Krieger 2007). Insbesondere in den letzten Jahren ist bei vielen Hochschulabsolventen eine Verlagerung ihrer Werteorientierung hin zu außerberuflichen Zielen erkennbar (vgl. Nederstigt 2005).

Die Rekrutierung von High Potentials ist trotz Finanz- und Wirtschaftskrise ein wichtiges Thema. Hochtalentierte Mitarbeiter werden weiterhin als Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens gesehen. Und obwohl die Gesamtnachfrage nach akademischen Fach- und Führungskräften in den letzten Jahren zurückgegangen ist, besteht in vielen Branchen und Bereichen nach wie vor ein Nachfrageüberhang im Hinblick auf hochqualifizierte und durch hohes Potenzial gekennzeichnete Nachwuchskräfte (vgl. Spickschen 2005). Die Relevanz des Themas lässt sich bis in die frühen 60er Jahre zurück verfolgen, als die Carnegie Corporation erstmals von einem ‚Great Talent Hunt‘ in ihrem Jahresbericht sprach. Während des ‚Start-up-booms‘ in den 90er Jahren erlebte die Problemstellung einen Höhepunkt, der sich unter anderem in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company mit dem Titel ‚The War for Talent‘ wider spiegelte (vgl. Spickschen 2005 und die dort zitierte Literatur). Das Thema ist somit an sich nicht neu, wirft aber offensichtlich weiterhin Fragen auf – wie aktuelle Publikationen zu diesem Thema belegen (vgl. Schamberger 2006 und Spickschen 2005). Bisher weitgehend unberücksichtigt geblieben ist die Erörterung des Problems unter der Perspektive der Work-Life Balance im Demographie-Kontext. Diese Lücken wollen wir mit dem hier vorliegenden Beitrag schließen.

Chronische Müdigkeit, Lust- und Antriebslosigkeit und zusätzlich psychosomatische Beschwerden – dies sind Symptome einer Krankheit, die in aller Munde ist: Burnout. Burnout, was wörtlich übersetzt „Ausbrennen“ bedeutet, wird immer häufiger als Ursache für den Ausstieg aus dem Beruf genannt. Selten geschieht dies freiwillig, vielmehr erreichen die Betroffenen im Laufe der Zeit einen Zustand, in dem nichts mehr geht (vgl. Litzcke/Schuh 2007 S. 155).

Der Begriff „Work-Life Balance“ ist seit Ende der neunziger Jahre in aller Munde (vgl. Frey/Kerschreiter/Raabe 2004), nicht nur in Unternehmen, in verschiedenen Wissenschaften (Psychologie, Soziologie, Betriebswirtschaftslehre, Medizin), sondern auch in Alltagsgesprächen. Die zentrale Frage lautet nach Kastner (2004): Wie lassen sich Beruf und Familie, Arbeit und Freizeit miteinander vereinbaren? Es geht dabei nicht um objektive Anteile von Arbeit und Nicht-Arbeit, sondern es geht um eine subjektiv empfundene Balance oder Imbalance. Mit dem Begriffsbestandteil „Life“ ist sowohl die Familie als auch die Freizeit gemeint. Kritisch ist zu fragen, ob denn die Arbeit nicht zum Leben gehöre. Der passendere Begriff „Life-Domain Balance“ hat sich nicht durchgesetzt. Frey, Kerschreiter und Raabe (2004) bringen Work-Life Balance auf die Kurzform: Balance zwischen der Arbeit und dem Rest des Lebens.

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Der Begriff Work-Life Balance steht für einen ausgewogenen Anteil, wie viel Zeit jemand mit Arbeit und der Gestaltung des Privatlebens verbringt. Selbstverständlich gibt es viele Verfechter des perfekten Gleichgewichts und sicherlich auch viele Mitarbeiter für die eine Balance von 50/50 bei Beruf- und Privatleben ideal wäre. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die ihre Erfüllung in einem anderen Gleichgewicht finden. Gerade am Anfang der Karriere steht bei vielen das Berufsleben im Vordergrund. Wiederum andere möchten gerade soviel arbeiten, wie sie für ihren Lebensunterhalt benötigen. So ist es beispielsweise für den Weltenbummler, der 4 Monate arbeitet, um die restlichen 8 Monate um die Welt zu reisen, die perfekte Balance.

Die Branche der Professional Services Firms (PSF) zeichnet sich insbesondere durch hoch qualifizierte Mitarbeiter/innen und die Erbringung wissensintensiver Dienstleistungen aus (vgl. Løwendahl 2005, S. 22 und Ringlstetter/Bürger/Kaiser 2004, S. 9). Die Mitarbeiter/innen werden dabei mit ständig wechselnden und in der Regel komplexen Problemstellungen unterschiedlichster Branchen und Themengebiete konfrontiert (vgl. Bürger 2005, S. 40). Lösungen werden in Beraterteams durch intensive Interaktion mit den Klienten entwickelt. Vor allem Fach- und Methodenwissen sowie Klientenverständnis führen zum angestrebten Erfolg. Dabei sind Mitarbeiter/innen der wichtigste, weil einzige Faktor von Professional Services Firms (vgl. Richter/Dickmann/Graubner 2008, S. 184).

Ärzte sind als Extremjobber bekannt (vgl. Bergner 2004 und Müller-Timmermann 2005). Doch wie steht es mit deren Work-Life Balance? Und in wie weit schafft ein Unternehmen ein Klima, in dem Mitarbeiter Höchstleistungen erbringen können? Wertschätzung und Vertrauen sind strategische Einflussgrößen auf den Erfolg von Teams in Unternehmen, vorausgesetzt, sie werden gelebt (vgl. Bridges 1998, Goleman 2002 und Schröder/Blank 2009). Um diese Faktoren effektiv zu gestalten, müssen soft skills (Potenziale, Werte) mit hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) verbunden werden. Interprofessionelle Team-Workshops mit flankierendem Coaching für Vorgesetzte haben zeigen können, wie ein neues gemeinsam erarbeitetes Ziel für ein Unternehmen sinnvoll und verantwortungsbewusst erreichbar wird und so dem Burnout von Mitarbeitern und der gesamten Organisation effektiv vorgebeugt werden kann (vgl. Schröder/Diekow 2006 und Schröder 2008).

Trotz vielfacher Warnung sind die Unternehmen in Deutschland noch nicht gut auf die demografische Entwicklung vorbereitet. Noch haben nur wenige Betriebe Vorsorge getroffen, um das Wissen ihrer langjährig gedient Mitarbeiter im Unternehmen zu halten oder dem drohenden Fachkräftemangel wirksam zu begegnen. Auch Fragen, wie Unternehmen es schaffen, dass ihre alternden Belegschaften gesund und motiviert das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 oder 67 erreichen oder was tun sie, um als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und so High Potentials als ihre künftigen Führungskräfte und Leistungsträger zu rekrutieren und zu binden, sind vielfach noch nicht beantwortet.

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich das Tempo von Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft rasant beschleunigt. Der Wandel von einer Produktionsgesellschaft mit meist großer Austauschbarkeit von Personen hin zu einer Wissensgesellschaft, in der das (Erfahrungs-) Wissen von Individuen erheblich relevanter ist, erhöht zusammen mit einer 24-Stunden-Ökonomie (Globalisierung und zunehmende Komplexität) den Druck auf den einzelnen Menschen. Parallel werden qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte rar, was den Druck noch zusätzlich verstärkt.

Was macht ein Extremjobber in seiner Freizeit? Er versucht, sich zu entspannen – und setzt sich dabei oft selbst unter Druck. Da er gerne 110% gibt, kann aus „einer Runde Joggen“ das Trainieren für einen Marathon werden, aus dem einfachen „Füße hochlegen“ ein durchgeplanter Wellness-Tag, aus dem „Abend mit Freunden“ eine Barbecue-Party mit zahlreichen Gästen. Durch zu hohe Ansprüche an das Abschalten vom Job steht sich ein Extremjobber oft selbst im Weg, er will sich wenn auch „richtig“ entspannen und dabei keine halben Sachen machen.

Die meisten Führungskräfte lieben ihre Arbeit, noch mehr die selbstständigen Unternehmer. Aus ihrer relativen Freiheit in der Arbeit ziehen sie Lebenssinn. Das damit verbundene hohe Arbeitsvolumen ist für sie vielfach ein wichtiger Faktor persönlicher Selbstbestätigung. Die Kehrseite der Medaille: Eine hohe Arbeitsmotivation und eine tiefe Verbundenheit mit den eigenen beruflichen Aufgaben immunisieren nicht gegen die typischen Folgeerscheinungen einer einseitig verstandenen Leistungs- und Berufsorientierung. Nahezu alle Führungskader sind von den systembedingten Anforderungen im Business betroffen. Die meisten leiden – oft uneingestanden – unter Dauer-Stress und überschreiten irgendwann, vor allem im Zuge einer unter den Vorzeichen der Globalisierung fast schon üblich gewordenen 24 / 7-Verfügbarkeit, ihre körperlichen und geistigen Grenzen. Programme zur Work-Life Balance müssen deshalb, wollen sie diese spezielle Zielgruppe erreichen, bei der persönlichen Selbstverortung dieser Leistungseliten ansetzen.