Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen

Auf die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs Anfang der neunziger Jahre reagieren Unternehmen mit der Implementierung „neuer“ Managementkonzepte. Die gemeinsame Hervorhebung der Bedeutung der Gruppenarbeit als Erfolgsdeterminante zur Verbesserung der Wettbewerbssituation führte zu einer Renaissance der Gruppenarbeit. Gruppenarbeit wurde daher als zentraler Bestandteil einer Wettbewerbs sichernden Gesamtstrategie zunehmend in deutschen Unternehmen eingeführt (Bungard & Jöns, 1997). Im Gegensatz zur Implementierung von Gruppenarbeit im Rahmen der Ansätze zur Humanisierung der Arbeitswelt (HdA) in den 70er Jahren, in deren Zentrum Kriterien menschengerechter Arbeitsgestaltung standen, werden jetzt vor allem Verbesserungen der betrieblichen Leistungen und Prozesse hervorgehoben. Den Anforderungen einer komplexeren Umwelt soll durch die Erschließung der „Human Ressources“ mittels geänderter Organisations-, Arbeits- und Handlungsbedingungen begegnet werden (vgl. Antoni, 1996a und Wahren, 1994).

Mit der Verbreitung von Gruppenarbeit in der betrieblichen Praxis entstehen neue Herausforderungen für die Führung von Gruppen. Insbesondere stellt sich die Frage, wie das unternehmerische Denken und Handeln der Gruppen neben der direkten personalen Führung durch geeignete Führungsinstrumente unterstützt werden kann. Vor diesem Hintergrund wird das Konzept der zielorientierten Führung auch in der betrieblichen Praxis immer mehr als Unterstützungsinstrument im Kontext teilautonomer Gruppenarbeit gesehen (vgl. Bungard & Jöns, 1997).

Gruppen- bzw. Teamarbeit (im folgenden synonym gebraucht) wurde in den neunziger Jahren zu einem Synonym für eine moderne und effiziente Form der Arbeitsorganisation. Zielvereinbarungen gelten als Steuerungsinstrument moderner Unternehmensführung. Effizient sind Gruppen natürlich insbesondere dann, wenn ihre Aktivitäten zielgerichtet und mit dem Zielsystem der Organisation abgestimmt sind. So selbstverständlich wie diese Aussage Zustimmung findet, so verblüffend ist die Erfahrung, daß in vielen Betrieben weder Teamarbeit noch Zielvereinbarungssysteme existieren, die diesen Namen verdienen.

Aufgrund der heutigen Bedeutung von Gruppenstrukturen in Organisationen drängt sich die Frage auf, ob sich durch Zielvereinbarungen auch im Gruppenkontext leistungssteigernde Effekte erreichen lassen. Locke und Latham (1984; 1990a) heben hervor, daßsich der „High Performance Cycle“ zwar auf individuelles Leistungshandeln bezieht, grundsätzlich aber auch auf Gruppen und Organisationen bzw. größere Organisationseinheiten übertragbar ist. Die bisherigen Ergebnisse bestätigen tendenziell die leistungs-steigernden Effekte durch Gruppenzielsetzungen. Allerdings sind eine Vielzahl an intervenierenden Variablen zu berücksichtigen, die eine unreflektierte Übertragbarkeit der Zielsetzungstheorie auf die Gruppensituationen nicht ratsam erscheinen lassen (Austin & Bobko, 1985; Weldon & Weingart, 1993). Kritisch bleibt weiterhin anzumerken, daß diese Studien sich meistens auf Laborstudien beziehen und daher nur eine eingeschränkte Generalisierbarkeit dieser Befunde möglich ist sowie weitere Analysen vor allem im betrieblichen Umfeld bedarf (Bungard in diesem Buch; Kleinbeck, 1996).

Seit Anfang der neunziger Jahre stehen auch in Deutschland Reformaktivitäten und -bemühungen im Mittelpunkt der Diskussion des öffentlichen Dienstes. Die Gründe dafür sind vielfältig. Vor allem die angespannte Lage der öffentlichen Haushalte in den letzten Jahren, die steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes und die bereits in den achtziger Jahren begonnen Reformen in anderen Ländern (u. a. USA, Neuseeland, England) haben den Druck auf den öffentlichen Dienst in Deutschland enorm erhöht.

Unternehmen sehen sich einem starken Veränderungsdruck ausgesetzt. Aber wie können Veränderungsziele wie Prozeßorientierung, Kundennähe oder kontinuierliches Lernen implementiert werden? Eine Vielzahl von Studien zeigt, daß Veränderungen häufig nicht am Veränderungskonzept, sondern an der unzureichenden Implementierung scheitern (Bungard, 1997; Marr & Körting, 1992). Change Management-Ansätze bieten eine Antwort auf dieses Implementierungsproblem.

Im Rahmen unserer Beratungs- und Qualifizierungsarbeit —vorrangig in mittelständischen Industrieunternehmen —haben wir ein Projektmanagementkonzept entwickelt, das auf Teamarbeit fußt und das Arbeiten mit und an einem Zielsystem beinhaltet.

Seit Anfang der 90er Jahre sind die Unternehmen der Automobilindustrie geprägt von tiefgreifenden Veränderungsprozessen. Die Dynamisierung und Internationalisierung der Märkte bei gleichzeitig wachsenden Überkapazitäten erhöhten den Konkurrenzdruck. Wettbewerbsvorteile japanischer Hersteller —mit der Veröffentlichung der MIT-Studie (Womack, Jones & Roos, 1991) in aller Munde —führten zur Initiierung weitreichender Umstrukturierungsprozesse, die auf eine Erhöhung von Produktivität, Flexibilität und Qualität abzielten. Die AUDI AG hat ein „Lean Managemenf-Programm aufgelegt, das unter anderem die Verflachung der Hierarchie, die Entwicklung einer dezentralen, prozeßorientierten Organisationsstruktur und die Einführung teilautonomer Gruppenarbeit umfaßte.

Das Werk 2 im niederbayerischen Ort Dingolfing ist aus der Übernahme der Hans Glas GmbH („Goggomobil“) in den 60er Jahren entstanden. Die permanente Steigerung der Nachfrage nach Automobilen in Verbindung mit einem wachsenden Marktanteil von BMW hat den Aufbau dieses Standortes sehr gefördert und dazu geführt, daß heute arbeitstäglich 1 200 Fahrzeuge fertiggestellt werden. Am Standort Dingolfing beschäftigt die BMW AG zur Zeit ca. 20 000 Mitarbeiter. Organisatorisch zählt das Werk 2 wie die anderen Fahrzeugwerke in München, Regensburg und Spartanburg zum Vorstandsbereich Technik. Die im folgenden dargestellten Ausführungen zum Fragenkomplex „Zielvereinbarungen“ können daher fast global auf den ganzen Technikbereich der BMW AG übertragen werden.

Die Behr GmbH & Co. ist ein global tätiges Unternehmen, das 1998 mit Motorkühlung und Fahrzeugklimatisierung knapp 3 Milliarden DM Umsatz erzielte. Mit dem folgenden Beitrag wollen wir einen Einblick in die Unternehmenshintergründe, den TQM-Veränderungsprozeß, das Zielmanagementsystem „Nach vorne“ und unsere Erfahrungen mit deren Umsetzung in der teilautonomen Gruppenarbeit geben. Wir haben große Schritte der Veränderung hinter uns, bei denen uns externe Berater unterstützt haben, und wir sind noch nicht am Ziel, sondern auf dem Weg. Denn jedes erreichte Ziel läßt uns nur neue Ziele stecken.

Die Mannesmann Rexroth AG ist eine von sieben Führungsgesellschaften der Mannesmann AG. Mit ihren sechzig Tochtergesellschaften und insgesamt 20 954 Mitarbeitern ist die Mannesmann Rexroth Gruppe Weltmarktführer in der hydraulischen Antriebs-, Steuerungs- und Regelungstechnik. Nach einer langen kontinuierlichen Wachstumsphase konnte sich Rexroth zum Zeitpunkt der ersten Gruppenarbeitsprojekte der weltweiten Rezession (1991 –1993) nicht entziehen. Seit 1994 verbesserte sich der Auftragseingang jedoch deutlich, der Umsatz und die Mitarbeiteranzahl stiegen. Die Vorgehensweise bei der Implementierung der Gruppenarbeit wurde aber in diesen wirtschaftlich turbulenten Jahren bezüglich der Einführungsintensität oder der Kennzeichen der Gruppenarbeit nicht verändert. Bei Mannesmann Rexroth wird seit 1992 Gruppenarbeit eingeführt. Bis heute sind 1 200 Mitarbeiter in Gruppenarbeitsbereichen tätig, weitere 500 Mitarbeiter sind in laufende Projekte zur Einführung der Gruppenarbeit eingebunden.

Der Trend zur Verbriefung und fallende Deckungsbeiträge im klassischen Firmenkun-dengeschäft, Währungsunion, E-commerce, eine völlig neue Mitarbeiter- und Bewerbergeneration und vor allem eine nie gekannte Beschleunigung des Geschehens auf allen Märkten verlangen von den deutschen Großbanken einen radikalen Wandel der traditionellen Unternehmenskultur. Ihn erfolgreich zu bewältigen, ist für das Überleben auf Dauer essentiell.

Mit der zunehmenden Divisionalisierung bei DaimlerChrysler in Geschäftsfelder und der daran ausgerichteten Optimierung von Prozeßketten veränderten sich auch die betrieblichen Führungsbeziehungen. Die Herausforderung liegt folglich in der Beherrschung zweier gegenläufiger Entwicklungen:

Dieses Kapitel beleuchtet das System der Zielvereinbarung bei der DaimlerChrysler Services (debis) AG und stellt somit im Kontext dieses Buches einen speziellen Bezug zur Dienstleistungsbranche her. Die Zielvereinbarung mit Führungskräften wurde 1994 konzernweit vereinheitlicht und hat sich seitdem flächendeckend bewährt. Bei der Zielvereinbarung mit Mitarbeitern ist debis mit einem Ergänzungstarifvertrag zum Flächentarifvertrag der IG-Metall einen neuen und richtungsweisenden Weg gegangen.