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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung und Überblick

Einführung und Überblick

Zusammenfassung
Es gehört zu den unerschütterlichen Binsenwahrheiten des Alltags, daß derjenige Erfolg hat, der sich ein klares Ziel setzt. In der scheinbar so rationalen Arbeitswelt wurde auf der Basis dieser Erkenntnis each dem 2. Weltkrieg die wohl bekannteste Managementkonzeption von Drucker (1954) entwickelt, die unter dem Namen „Management by Objectives“ (MbO) Furore machte. Die Botschaft an die Führungskräfte lautete, daß Unternehmen effizienter sind, wenn sie den Mitarbeitern spezifische und schwierige Ziele vorgeben. Später wurde dann in Anpassung an den Zeitgeist die Vereinbarung derartiger Ziele propagiert. Die Anzahl der Publikationen zu dieser Thematik ist inzwischen nicht mehr überschaubar.
Walter Bungard, Oliver Kohnke

Theoretische Grundlagen

Frontmatter

Zielvereinbarungen — Renaissance eines „alten“ Führungskonzepts auf Gruppen- und Organisationsebene

Zusammenfassung
Dem Leser und dem Autor dieses Beitrags möge es erspart bleiben, Recherchen darüber anzustellen, seit wann die zentrale Bedeutung von Zielen für (effektives) menschliches Handeln bekannt ist und diese Erkenntnis entsprechend instrumentalisiert worden ist. Man denke an die antiken Philosophen wie z. B. Marcus Aurelius Antonius (zitiert nach Kunz, 1999), Arbeiten der Willenspsychologie zu Beginn dieses Jahrhunderts (Ach, 1910), die Publikationen von Lewin (1951) über Anspruchsniveau und Verpflichtung usw.
Walter Bungard

Die Anwendung der Zielsetzungstheorie zur Mitarbeitermotivation und -steuerung

Zusammenfassung
„Goal setting: a motivational technique that works!“ titulierten Locke & Latham (1984) ihre erste umfangreichere Darstellung der Wirkung von Zielsetzungen auf die individuelle Leistung. Endlich, so die Verheißung des Titels, sei es gelungen, Führungskräften ein Motivationsinstrument zur Verfügung zu stellen, das „funktioniert“.
Oliver Kohnke

Hoshin Kanri / Management by Policy (MbP) — Grundlagen eines effizienten Ziele-Management-Systems

Zusammenfassung
Unter den vielfältigen und wesentlichen Gestaltungselementen von Veränderungsprozessen in Unternehmen erscheint die gemeinschaftliche Orientierung und Ausrichtung auf gemeinsame Ziele als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Und trotzdem haben nach einer Untersuchung von Berth (1994)1 weniger als 10 Prozent der von ihm untersuchten Unternehmen so etwas wie „Visionen und Ziele“. Diejenigen Unternehmen, die jedoch darüber verfügen, sind mehr als doppelt so erfolgreich wie der Durchschnitt aller untersuchten Unternehmen —gemessen an sieben wirtschaftlichen Erfolgsgrößen.
Eduard Jochum

Balanced Scorecard als umfassendes Zielvereinbarungssystem — Eine kritische Betrachtung

Zusammenfassung
Die Balanced Scorecard (BSC) als Managementsystem zur Unternehmenssteuerung hat in den letzten Jahren große Beachtung gefunden. Ihre zunehmende Popularität beruht im wesentlichen auf der Einfachheit und unmittelbaren Nachvollziehbarkeit der zugrundeliegenden Prinzipien und Annahmen.
Karsten Hofmann

Zielvereinbarungen in arbeitsrechtlicher Perspektive

Zusammenfassung
Bei Zielvereinbarungen treffen Vorgesetzte mit ihren Mitarbeiter/innen oder ganzen Teams Abmachungen über (von den einzelnen Beschäftigten bzw. Gruppen) anzustrebende Ziele. Bei der Bundesanstalt für Arbeit heißt es z. B.:
  • „Unter Zielvereinbarung verstehen wir...
  • — einen Aushandlungsprozeß,
  • — in dem Führungskraft und Teams ihre arbeitsbezogenen Erfahrungen, Erwartungen und Sichtweisen austauschen,
  • — eine gemeinsame Verständigung über Ziele herbeiführen
  • — und die eigenverantwortliche Umsetzung dieser Ziele in Form einer Selbstverpflichtung vereinbaren“ (Ochs 1997, S. 12).
Thomas Breisig

Das Sisyphos-Dilemma

Zusammenfassung
Ziele sind für den männlichen Teil der Menschheit offenbar besonders wichtig. Das konnte kürzlich auf dem Amsterdamer Flughafen beobachtet werden. Jahrelang hatte man sich dort über die Verunreinigung der Urinale geärgert. Das Problem erledigte sich schlagartig, nachdem man eine sogenannte „Pissfliege“ als Zielobjekt in die Becken klebte. Volltreffer!
Reinhard K. Sprenger

Gestaltungsaspekte und Problemfelder

Frontmatter

Zielvereinbarungen auf Gruppenebene

Zielvereinbarungen mit teilautonomen Gruppen — Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung

Zusammenfassung
Auf die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs Anfang der neunziger Jahre reagieren Unternehmen mit der Implementierung „neuer“ Managementkonzepte. Die gemeinsame Hervorhebung der Bedeutung der Gruppenarbeit als Erfolgsdeterminante zur Verbesserung der Wettbewerbssituation führte zu einer Renaissance der Gruppenarbeit. Gruppenarbeit wurde daher als zentraler Bestandteil einer Wettbewerbs sichernden Gesamtstrategie zunehmend in deutschen Unternehmen eingeführt (Bungard & Jöns, 1997). Im Gegensatz zur Implementierung von Gruppenarbeit im Rahmen der Ansätze zur Humanisierung der Arbeitswelt (HdA) in den 70er Jahren, in deren Zentrum Kriterien menschengerechter Arbeitsgestaltung standen, werden jetzt vor allem Verbesserungen der betrieblichen Leistungen und Prozesse hervorgehoben. Den Anforderungen einer komplexeren Umwelt soll durch die Erschließung der „Human Ressources“ mittels geänderter Organisations-, Arbeits- und Handlungsbedingungen begegnet werden (vgl. Antoni, 1996a und Wahren, 1994).
Oliver Kohnke, Cordula Reimann

Gestaltung von Zielvereinbarungssystemen für teilautonome Gruppen — Ergebnisse einer Expertenbefragung in der Industrie

Zusammenfassung
Mit der Verbreitung von Gruppenarbeit in der betrieblichen Praxis entstehen neue Herausforderungen für die Führung von Gruppen. Insbesondere stellt sich die Frage, wie das unternehmerische Denken und Handeln der Gruppen neben der direkten personalen Führung durch geeignete Führungsinstrumente unterstützt werden kann. Vor diesem Hintergrund wird das Konzept der zielorientierten Führung auch in der betrieblichen Praxis immer mehr als Unterstützungsinstrument im Kontext teilautonomer Gruppenarbeit gesehen (vgl. Bungard & Jöns, 1997).
Oliver Kohnke

Probleme und Strategien bei der Implementierung von Zielsystemen für Gruppen

Zusammenfassung
Gruppen- bzw. Teamarbeit (im folgenden synonym gebraucht) wurde in den neunziger Jahren zu einem Synonym für eine moderne und effiziente Form der Arbeitsorganisation. Zielvereinbarungen gelten als Steuerungsinstrument moderner Unternehmensführung. Effizient sind Gruppen natürlich insbesondere dann, wenn ihre Aktivitäten zielgerichtet und mit dem Zielsystem der Organisation abgestimmt sind. So selbstverständlich wie diese Aussage Zustimmung findet, so verblüffend ist die Erfahrung, daß in vielen Betrieben weder Teamarbeit noch Zielvereinbarungssysteme existieren, die diesen Namen verdienen.
Conny H. Antoni, Angelo Giardini

Effektivität von Zielvereinbarungen mit teilautonomen Gruppen

Zusammenfassung
Aufgrund der heutigen Bedeutung von Gruppenstrukturen in Organisationen drängt sich die Frage auf, ob sich durch Zielvereinbarungen auch im Gruppenkontext leistungssteigernde Effekte erreichen lassen. Locke und Latham (1984; 1990a) heben hervor, daßsich der „High Performance Cycle“ zwar auf individuelles Leistungshandeln bezieht, grundsätzlich aber auch auf Gruppen und Organisationen bzw. größere Organisationseinheiten übertragbar ist. Die bisherigen Ergebnisse bestätigen tendenziell die leistungs-steigernden Effekte durch Gruppenzielsetzungen. Allerdings sind eine Vielzahl an intervenierenden Variablen zu berücksichtigen, die eine unreflektierte Übertragbarkeit der Zielsetzungstheorie auf die Gruppensituationen nicht ratsam erscheinen lassen (Austin & Bobko, 1985; Weldon & Weingart, 1993). Kritisch bleibt weiterhin anzumerken, daß diese Studien sich meistens auf Laborstudien beziehen und daher nur eine eingeschränkte Generalisierbarkeit dieser Befunde möglich ist sowie weitere Analysen vor allem im betrieblichen Umfeld bedarf (Bungard in diesem Buch; Kleinbeck, 1996).
Oliver Kohnke, Walter Bungard

Zielvereinbarungen auf Organisationsebene

Konzeptionelle Grundlage eines Zielvereinbarungssystems im öffentlichen Dienst

Zusammenfassung
Seit Anfang der neunziger Jahre stehen auch in Deutschland Reformaktivitäten und -bemühungen im Mittelpunkt der Diskussion des öffentlichen Dienstes. Die Gründe dafür sind vielfältig. Vor allem die angespannte Lage der öffentlichen Haushalte in den letzten Jahren, die steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes und die bereits in den achtziger Jahren begonnen Reformen in anderen Ländern (u. a. USA, Neuseeland, England) haben den Druck auf den öffentlichen Dienst in Deutschland enorm erhöht.
Walter A. Oechsler, Susanne Eichenberg

Zielvereinbarungen im Change Management

Zusammenfassung
Unternehmen sehen sich einem starken Veränderungsdruck ausgesetzt. Aber wie können Veränderungsziele wie Prozeßorientierung, Kundennähe oder kontinuierliches Lernen implementiert werden? Eine Vielzahl von Studien zeigt, daß Veränderungen häufig nicht am Veränderungskonzept, sondern an der unzureichenden Implementierung scheitern (Bungard, 1997; Marr & Körting, 1992). Change Management-Ansätze bieten eine Antwort auf dieses Implementierungsproblem.
Nicole Njå, Oliver Kohnke

Zielsysteme bei Reorganisationsprojekten

Zusammenfassung
Im Rahmen unserer Beratungs- und Qualifizierungsarbeit —vorrangig in mittelständischen Industrieunternehmen —haben wir ein Projektmanagementkonzept entwickelt, das auf Teamarbeit fußt und das Arbeiten mit und an einem Zielsystem beinhaltet.
Helga Unger, Paul Fuchs-Frohnhofen

Erfahrungsberichte aus verschiedenen Organisationen

Frontmatter

Zielvereinbarungen auf Gruppenebene

Zielsystem zur teamorientierten Zielerreichung als Unterstützungssystem teilautonomer Gruppenarbeit

Zusammenfassung
Seit Anfang der 90er Jahre sind die Unternehmen der Automobilindustrie geprägt von tiefgreifenden Veränderungsprozessen. Die Dynamisierung und Internationalisierung der Märkte bei gleichzeitig wachsenden Überkapazitäten erhöhten den Konkurrenzdruck. Wettbewerbsvorteile japanischer Hersteller —mit der Veröffentlichung der MIT-Studie (Womack, Jones & Roos, 1991) in aller Munde —führten zur Initiierung weitreichender Umstrukturierungsprozesse, die auf eine Erhöhung von Produktivität, Flexibilität und Qualität abzielten. Die AUDI AG hat ein „Lean Managemenf-Programm aufgelegt, das unter anderem die Verflachung der Hierarchie, die Entwicklung einer dezentralen, prozeßorientierten Organisationsstruktur und die Einführung teilautonomer Gruppenarbeit umfaßte.
Rüdiger Fornalski, Florian Decker

Zielvereinbarungen im gewerblichen Bereich der BMW AG, Werk 2

Zusammenfassung
Das Werk 2 im niederbayerischen Ort Dingolfing ist aus der Übernahme der Hans Glas GmbH („Goggomobil“) in den 60er Jahren entstanden. Die permanente Steigerung der Nachfrage nach Automobilen in Verbindung mit einem wachsenden Marktanteil von BMW hat den Aufbau dieses Standortes sehr gefördert und dazu geführt, daß heute arbeitstäglich 1 200 Fahrzeuge fertiggestellt werden. Am Standort Dingolfing beschäftigt die BMW AG zur Zeit ca. 20 000 Mitarbeiter. Organisatorisch zählt das Werk 2 wie die anderen Fahrzeugwerke in München, Regensburg und Spartanburg zum Vorstandsbereich Technik. Die im folgenden dargestellten Ausführungen zum Fragenkomplex „Zielvereinbarungen“ können daher fast global auf den ganzen Technikbereich der BMW AG übertragen werden.
Reinhard Götz

Führen mit Zielen in der Gruppenarbeit

Zusammenfassung
Die Behr GmbH & Co. ist ein global tätiges Unternehmen, das 1998 mit Motorkühlung und Fahrzeugklimatisierung knapp 3 Milliarden DM Umsatz erzielte. Mit dem folgenden Beitrag wollen wir einen Einblick in die Unternehmenshintergründe, den TQM-Veränderungsprozeß, das Zielmanagementsystem „Nach vorne“ und unsere Erfahrungen mit deren Umsetzung in der teilautonomen Gruppenarbeit geben. Wir haben große Schritte der Veränderung hinter uns, bei denen uns externe Berater unterstützt haben, und wir sind noch nicht am Ziel, sondern auf dem Weg. Denn jedes erreichte Ziel läßt uns nur neue Ziele stecken.
Annemarie Krämer, Andreas Edler

Lösungen von Entgeltkonflikten bei der Einführung von Zielvereinbarungen mit teilautonomen Gruppen

Zusammenfassung
Die Mannesmann Rexroth AG ist eine von sieben Führungsgesellschaften der Mannesmann AG. Mit ihren sechzig Tochtergesellschaften und insgesamt 20 954 Mitarbeitern ist die Mannesmann Rexroth Gruppe Weltmarktführer in der hydraulischen Antriebs-, Steuerungs- und Regelungstechnik. Nach einer langen kontinuierlichen Wachstumsphase konnte sich Rexroth zum Zeitpunkt der ersten Gruppenarbeitsprojekte der weltweiten Rezession (1991 –1993) nicht entziehen. Seit 1994 verbesserte sich der Auftragseingang jedoch deutlich, der Umsatz und die Mitarbeiteranzahl stiegen. Die Vorgehensweise bei der Implementierung der Gruppenarbeit wurde aber in diesen wirtschaftlich turbulenten Jahren bezüglich der Einführungsintensität oder der Kennzeichen der Gruppenarbeit nicht verändert. Bei Mannesmann Rexroth wird seit 1992 Gruppenarbeit eingeführt. Bis heute sind 1 200 Mitarbeiter in Gruppenarbeitsbereichen tätig, weitere 500 Mitarbeiter sind in laufende Projekte zur Einführung der Gruppenarbeit eingebunden.
Manfred Münch, Oliver Kohnke

Zielvereinbarungen auf Organisationsebene

Zielsicher zum Erfolg —Leistungs- und erfolgsabhängige Vergütung auf der Basis von Zielvereinbarungen in der Deutschen Bank

Zusammenfassung
Der Trend zur Verbriefung und fallende Deckungsbeiträge im klassischen Firmenkun-dengeschäft, Währungsunion, E-commerce, eine völlig neue Mitarbeiter- und Bewerbergeneration und vor allem eine nie gekannte Beschleunigung des Geschehens auf allen Märkten verlangen von den deutschen Großbanken einen radikalen Wandel der traditionellen Unternehmenskultur. Ihn erfolgreich zu bewältigen, ist für das Überleben auf Dauer essentiell.
Michael Svoboda

Zielvereinbarungen —Ein wesentliches Element wertorientierter Unternehmensführung bei DaimlerChrysler

Zusammenfassung
Mit der zunehmenden Divisionalisierung bei DaimlerChrysler in Geschäftsfelder und der daran ausgerichteten Optimierung von Prozeßketten veränderten sich auch die betrieblichen Führungsbeziehungen. Die Herausforderung liegt folglich in der Beherrschung zweier gegenläufiger Entwicklungen:
  • • Übertragung von zusätzlicher Verantwortung auf dezentrale Einheiten mit eindeutiger und klarer Zuordnung der Verantwortlichkeiten unter Schaffung von Organisationstrukturen mit erweiterten Spielräumen und flachen Hierarchien (über „Empowerment“ wird dabei eine Steigerung von Motivation und Identifikation angestrebt).
  • • bei gleichzeitiger Zentralisierung von Planungs- und Controllingprozessen mit dem Ziel der Erhöhung der Ergebnistransparenz des betrieblichen Steuerungsinstrumentariums durch die Einführung eines konzernweit einheitlich eingesetzten Kennzahlensystems und die Verbesserung der Prozeßorientierung über Bereichsgrenzen hinweg, unterstützt durch eine entsprechende Ausgestaltung der Informations- und Kommunikationssysteme (insbesondere durch Schaffung konzernweiter Informationsplattformen im Intranet) und eine zeitnahe Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen.
Wilhelm Lücke, Eckhard Gutbrod

Das Zielvereinbarungssystem der DaimlerChrysler Services (debis) AG

Zusammenfassung
Dieses Kapitel beleuchtet das System der Zielvereinbarung bei der DaimlerChrysler Services (debis) AG und stellt somit im Kontext dieses Buches einen speziellen Bezug zur Dienstleistungsbranche her. Die Zielvereinbarung mit Führungskräften wurde 1994 konzernweit vereinheitlicht und hat sich seitdem flächendeckend bewährt. Bei der Zielvereinbarung mit Mitarbeitern ist debis mit einem Ergänzungstarifvertrag zum Flächentarifvertrag der IG-Metall einen neuen und richtungsweisenden Weg gegangen.
Jürgen Deller

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