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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Zwei Methoden für die Analyse komplexer Organisationsprobleme

verfasst von : Violetta Neumann-Wolff

Erschienen in: Systemorientierte Tiefenanalyse komplexer Organisationsprobleme

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Buch stehen zwei systemisch orientierte Methoden im Fokus, die im Umgang mit Komplexität eingesetzt werden können: 1. das ‚Vernetzte Denken‘ sowie 2. die ‚Erkundungsaufstellung‘. Beide Methoden werden in diesem Kapitel vorgestellt. Von besonderem Interesse sind hierbei ihre Stärken und Schwächen hinsichtlich der Eignung, komplexe Organisationsprobleme zu analysieren und aufzudecken.

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Fußnoten
1
Das St. Galler Management-Modell basiert auf dem Grundgedanken eines systemorientierten Multi-Stakeholder-Ansatzes und fasst eine Organisation als System auf, das in Systemumwelten eingebettet ist. Das Modell wurde seither kontinuierlich von Managementwissenschaftlern der St. Galler Schule weiterentwickelt (u. a. Bleicher 1991; Rüegg-Stürm 2002; Rüegg-Stürm/Grand 2020).
 
2
Netmapping ist eine eingetragene Marke der Netmap AG.
 
3
Erfolgslogik ist eine eingetragene Marke der Netmap AG.
 
4
Honegger (2013: 113 ff.) nutzt – wie auch Gomez und Probst (1995: 85 f.) – weitere Pfeilarten, um bspw. den Zeitfaktor der Wirkung (kurz-, mittel-, langfristig) sowie die Wirkungsstärke (stark, mittel, schwach) visuell zu berücksichtigen. Darauf gehe ich in dieser Arbeit jedoch nicht ein, da es sich dabei um Aspekte der weiterführenden strategischen Arbeit mit der ‚Erfolgslogik‘ handelt, die hier nicht den Fokus bildet.
 
5
Hierzu kann untermauernd angeführt werden, dass der Psychologe Kahneman (2015: 254) zwischen ‚schnellem Denken‘ (System 1) und ‚langsamem Denken‘ (System 2) unterscheidet und zu komplexen, unübersichtlichen Problemstellungen hervorhebt, dass hier ‚schnelles Denken‘ zu fehlerhaften Schlüssen führen kann: „Die Sinngebungsmaschinerie von System 1 lässt uns die Welt geordneter, einfacher, vorhersagbarer und kohärenter sehen, als sie es tatsächlich ist.“ Die Entwicklung einer Erfolgslogik fördert hingegen ein ‚langsames‘ und somit ein für die Analyse eines komplexen Problems angemessenes und erfolgversprechenderes Denken.
 
6
Rosselet (2013: 76) weist darauf hin, dass ebenfalls Anfang der 1990er-Jahre der Logiker und Wissenschaftstheoretiker Varga von Kibéd und die Psychologin und Psychotherapeutin Sparrer die sog. systemische Strukturaufstellung entwickelt haben.
 
7
Hierzu ist erwähnenswert, dass prinzipiell jeder Mensch als Stellvertreter*in eingesetzt werden kann. Es ist jedoch vorteilhaft, eher erfahrene Stellvertreter*innen einzusetzen, die über eine verfeinerte oder auch ‚trainierte‘ Wahrnehmungsfähigkeit verfügen und die ihre Wahrnehmungen bspw. in klare Metaphern übersetzen können.
 
8
In eine ähnliche Richtung weisend, schreibt Rosselet (2013: 59), dass eine „Aufstellung das auf[greift], was in der Erfahrungswelt [des repräsentierten Systems] bereits vorhanden ist“.
 
9
Darin scheint sich ein Kritikpunkt von Sheldrake (2013: 7) zu bestätigen, da seiner Ansicht nach fälschlicherweise im herkömmlichen Wissenschaftssystem von der folgenden Annahme ausgegangen wird: „All matter is unconscious. It has no inner life or subjectivity or point of view.“
 
10
Laut Gehlert (ebd.: 555) hat die Methode Systemaufstellung auch konstruktivistische Anteile. Aus dem Grund wird zu den Annahmen des (radikalen) Konstruktivismus weiter unten nochmals auf einzelne Hinweise von ihm zurückgekommen.
 
11
Es handelt sich bei den Stellvertretern und Stellvertreterinnen um möglichst aufstellungserfahrene Personen, die über ein geschultes Wahrnehmungsvermögen verfügen und die ihre Wahrnehmungen in klare Bilder, Metaphern und Aussagen übersetzen können.
 
12
Bei Bedarf kann gemäß Müller-Christ und Pijetlovic (2018: 166) von der Aufstellungsleitung noch einmal die Schulter der Stellvertreter*innen berührt und gedanklich die Rolle zugeordnet werden.
 
13
Die Zuteilung der Stellvertreter*innenrollen und das Positionieren der Stellvertreter*innen im Raum erfolgen je nach ‚Schule‘ unterschiedlich. So könnten die Stellvertreter*innen auch durch eine fallgebende Person im Raum positioniert werden. In dieser Arbeit suchen sich die Stellvertreter*innen eigenständig einen Platz, wobei ich mich hier an dem Vorgehen orientiere, wie es in der Ausbildung bei Prof. Dr. Müller-Christ zumeist angewendet wird.
 
14
Zum Akronym ‚VUCA‘, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht, schreiben Mack und Khare (2016: 6), dass aus ihrer Sicht Komplexität darin die zentrale Stellung einnimmt: „We do not see the four elements as different or separate phenomena but making complexity the key concept and seeing the other elements as the consequences of complexity.“
 
15
Auch die Berater Bretschneider-Hagemes und Bökmann (2010: 74) heben als Nutzen die Irritation hervor, da dadurch „letztlich neue Informationsgenerierung im sozialen System“ angeregt wird.
 
16
Gerade für das Thema dieser Arbeit, d. h. die Analyse komplexer Organisationsprobleme, ist dies zentral und wird auch von Rosselet (2013: 5) wie folgt als Stärke beschrieben: „Die Methode verhilft erstaunlich schnell zur Diagnose komplexer Sachverhalte.“
 
17
Aus Sicht von Gminder (2006: 288) kommt erschwerend hinzu, dass „systemisches Denken trotz der langen Tradition in der Managementlehre noch längst keine Selbstverständlichkeit im Unternehmensalltag“ darstellt. Hierzu sollte ergänzend angeführt werden, dass die von Gminder erwähnte ‚lange Tradition im systemischen Denken‘ m. E. explizit nur in der Schweiz und hier insbesondere an der Universität St. Gallen besteht, nicht jedoch an Hochschulen in Deutschland.
 
18
Daraus schlussfolgert Rosselet (ebd.: 5): „Entsprechend sind Führungskräfte, welche die Organisationaufstellung einsetzen, in der Minderheit.“ Allerdings erkennt er hier Veränderungen: „Es werden aber immer mehr – und dies weltweit“ (ebd.).
 
Metadaten
Titel
Zwei Methoden für die Analyse komplexer Organisationsprobleme
verfasst von
Violetta Neumann-Wolff
Copyright-Jahr
2022
Buch
Systemorientierte Tiefenanalyse komplexer Organisationsprobleme

Print ISBN: 978-3-658-38656-6

Electronic ISBN: 978-3-658-38657-3

Copyright-Jahr: 2022

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38657-3_4

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