Arbeit in der Data Society

Die Arbeit in einer von Datafizierung und Algorithmen geprägten Welt (Data Society) birgt zahlreiche Veränderungen und Herausforderungen für die Beschäftigten, für das Personalmanagement und die Mitbestimmung. Zukunftsvisionen dazu, wie wir damit umgehen wollen, können nicht nur dabei helfen, die Arbeit in der Data Society vorstellbar zu machen, sondern sind notwendig, um die zukünftige Arbeitswelt entlang des Wünschenswerten gestaltbar zu machen. Als zentral stellt sich hierbei die Vorstellung einer problem- und beteiligungsorientierten Sozialpartnerschaft heraus, die sich aufgrund der Nutzung digitaler Tools zur Integration der Beschäftigten als Mitbestimmung 4.0 bezeichnen lässt.

Die Digitalisierung der Arbeit und veränderte Lebensentwürfe und Lebensformen von Beschäftigten stellen die betriebliche Mitbestimmung in Deutschland vor neue Herausforderungen. So entwickelt sich die Erwerbsarbeit zu einem Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Ansprüchen und Erwartungen von Beschäftigten und einem wachsenden wettbewerbsinduzierten Veränderungsdruck der Unternehmen. Interessenpolitisches Handeln von Betriebsräten kann unter diesen Bedingungen nicht mehr ausschließlich durch Stellvertreterhandeln legitimiert werden und wirksam sein. Der Interessenbezug von Betriebsratshandeln erweitert sich vielmehr durch die notwendig gewordene Einbeziehung der Expertise von Beschäftigten und deren Ansprüchen an individuelle und gruppenbezogene Beteiligungsrechte. Dies drängt zu einer Transformation betrieblicher Mitbestimmung im Sinne eines Empowerments und Enablings, einer Ermächtigung und Ermöglichung von direkter Beteiligung.

Die derzeitige organisatorische und technische Modernisierung der Betriebe erfordert zwangsläufig auch eine der Mitbestimmung. Darin sind sich Unternehmensleitungen, Wissenschaft, Arbeitnehmerverbände und Gewerkschaften einig. Geht es um die Richtung der Veränderung, werden jedoch entgegengesetzte Positionen vertreten: Die einen wollen Zuständigkeit und Rechte von Betriebsräten erweitern, andere wollen sie begrenzen. Mitbestimmung müsse gerade in digitalen Zeiten ausgebaut werden, so die einen; sie drohe den digitalen Wandel der Betriebe zu verzögern, sagen die anderen. Meiner Einschätzung nach gibt es tatsächlich erheblichen Modernisierungsbedarf. Der Hintergrund: Mitbestimmung hat heute andere Aufgaben zu bewältigen als noch vor 20 Jahren. Damals waren Unternehmen viel weniger dynamisch, Veränderungen waren eher vorhersehbar und auf bestimmte Themen und Bereiche begrenzt. In den Unternehmen dominierten damals Arbeitsteilung, ein hierarchiebetonter Führungsstil; demokratische Umgangsformen waren selten. Mitbestimmung hatte sich in diesen Rahmen eingepasst. Entsprechend war sie nicht an Prozessen ausgerichtet, sondern geprägt von starken Mitbestimmungsrechten in einzelnen zu gestaltenden Themenfeldern. Diese Form von Mitbestimmung war tendenziell reaktiv, autokratisch repräsentativ und das Element der direkten Demokratie war schwach. Unter den damaligen Bedingungen war diese traditionelle Mitbestimmung professionell und leistungsfähig. In Zeiten von Digitalisierung, des Umbaus von Wertschöpfungsketten und des Einzugs agiler Arbeits- und Führungsmethoden stößt sie jedoch an ihre Grenzen. Die Konsequenz: Mitbestimmung selbst muss heute agiler werden. Konkret: Sie muss sich in ihrer Arbeit prozessual organisieren, sie muss Prozesse gestalten können, sie muss sich in der Projektarbeit bewähren, und sie muss der betrieblichen Öffentlichkeit attraktive Formen der Information, der Beteiligung und der direkten Demokratie anbieten. Da Mitbestimmung viel mehr ist als allein das Handeln der Betriebsräte, liegt der Fokus ihrer Modernisierung in der Neugestaltung der Interaktion zwischen Management, Betriebsrat und Beschäftigten. Es geht im Kern also um eine andere Mitbestimmungskultur.

Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um Technik, sondern darum, wie wir die Arbeit – von den Inhalten bis zur Arbeitsorganisation – mittels digitaler Unterstützung im Betrieb gestalten. Unser gewerkschaftliches Ziel dabei ist, dass Digitalisierung im Sinne von Guter Arbeit zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten wird. Digitalisierung muss dem Menschen dienen und nicht umgekehrt. Dafür brauchen wir die Beteiligung und Expertise der Beschäftigten im Betrieb sowie ihrer Interessenvertretungen. Nur so wird eine nachhaltige Gestaltung der Digitalisierung im Sinne aller Beteiligten möglich. ver.di hat dazu bereits 2014 Leitlinien für Gute Digitale Arbeit entwickelt und sich proaktiv an den gesellschaftspolitischen und betrieblichen Debatten, z. B. dem Aushandlungsprozess zum Weißbuch Arbeit 4.0 (BMAS 2017) beteiligt. Aktuell ist ver.di in der Enquête-Kommission künstliche Intelligenz (KI) des Deutschen Bundestages vertreten. Vier wichtige Handlungsfelder auf dem Weg zur Guten Digitalen Arbeit kristallisieren sich heraus, die von den Sozialpartnern gemeinsam mit den Beschäftigten auszugestalten sind und in dem Beitrag näher beleuchtet werden:

Die betriebliche Mitbestimmung muss jedoch nicht konflikreich sein – oder gar vor der betrieblichen Einigungsstelle als letzter juristischer Instanz enden. Unternehmen mit Betriebsräten sind angehalten, angesichts zunehmender Veränderung in der Arbeitswelt, Konfliktlösungen außerhalb der betrieblichen Einigungsstelle zu finden – um Zeit, Aufwand und Kosten zu sparen sowie insgesamt eine verbesserte Lösungsfindung bei Meinungsverschiedenheiten oder gar deren Vermeidung innerhalb der Mitbestimmungsprozesse zu erzielen.

Ein vielversprechendes Mittel zur Etablierung kooperativer Lösungsprozesse ist nicht etwa die Anpassung von Mitbestimmungsrechten (Makroebene), sondern die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten selbst. Dieser Praxisbeitrag zeigt anhand anonymisierter Praxisbeispiele, dass Lösungsansätze auf Mikroebene (Betriebs- und Unternehmensebene) zu finden sind – angefangen beim Vertrauensaufbau. Eine aktive und strukturierte Kommunikation schafft Vertrauen und Akzeptanz unter den Beteiligten. Als Folge treten Konflikte und nicht intern lösbare Konfrontationen weniger häufig auf. Prozesse des Meinungsaustausches zwischen Betriebsräten und Arbeitgebern können qualitativ verbessert und das Vorgehen beschleunigt werden. Wie dies gelingt, verdeutlicht das Zusammenarbeitsmodell „Vertrauen, Verstehen und Vereinbaren“. Das Zusammenarbeitsmodell dient Betriebsräten und Arbeitgebern als Hilfestellung, ihre Zusammenarbeit kooperativer und damit effektiver zu gestalten sowie eigenständig Wege aus Meinungskonflikten herauszufinden.

Wir erleben mit der umfassenden Digitalisierung gerade die vierte industrielle Revolution – und sind in den Unternehmen gefordert, sie zu gestalten. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie sich die betriebliche Sozialpartnerschaft unter den Bedingungen der Digitalisierung weiterentwickelt und sich zur „Mitbestimmung 4.0“ wandelt. Er untersucht, wie digitales und agiles Arbeiten die betriebliche Sozialpartnerschaft verändert, gibt Anregungen für eine Modernisierung des Betriebsverfassungsgesetzes und stellt Beispiele für Betriebsvereinbarungen vor. Es zeigt sich: Die digitale Transformation bietet die Chance für den Schritt von einer eher formalisierten Mitbestimmung hin zu einer neuen Qualität der mitarbeiterorientierten Sozialpartnerschaft: ergänzt um neue Partizipationsformate für vielfältige Beschäftigtengruppen, angepasst an agile Arbeitsweisen, proaktiv in einer tech-affinen Vordenkerrolle, basierend auf wegweisenden Betriebsvereinbarungen und einem modernen Betriebsverfassungsgesetz. Damit dies gelingen kann, sind die Unternehmen gefordert, den Gremien flexiblere personelle und sachliche Mittel zur Verfügung zu stellen und die Betriebsräte in agile Arbeitsumgebungen nachhaltig einzubinden. Die Betriebsräte sind wiederum gefordert, sich in Bezug auf digitale Kompetenzen weiterzubilden. Angesichts der vielfältigen Herausforderungen ist davon auszugehen, dass sich die Diskussion um Mitbestimmung 4.0 politisch und in den Betrieben künftig intensiviert.

Plattformarbeit erscheint gemeinhin als gegenwärtiges Sinnbild prekärer Arbeit, deren Subjekte umfassender Kontrolle unterliegen und nur über geringe Mitbestimmungs- sowie Widerstandsmöglichkeiten verfügen. Der Beitrag analysiert, inwieweit diese Annahmen zutreffend sind. Dazu wird herausgearbeitet, wie Plattformen die Strukturen der Arbeitsbeziehungen transformieren und auf diesem Weg auch die Handlungsmöglichkeiten der Arbeitenden prägen. Technologisch unterstützt sind Plattformen in der Lage, Transaktionskosten zu reduzieren. Damit verlagern sie die Marktgrenze in die Unternehmen hinein und transformieren Arbeit von einem fixen hin zu einem variablen Kostenpunkt. In der Folge sind die Arbeitenden ohne Organisationsmitgliedschaft und verfügen nur begrenzt über sekundäre Machtressourcen. Zugleich erzeugen Plattformen mehrseitige Märkte, auf denen die verschiedenen Marktseiten (Plattformarbeitende, Kunden u. a.) in Interdependenz zueinander stehen. Diese interdependente Mehrseitigkeit erhöht das Primärmachtpotenzial der Arbeitenden, die mittels geringer Eingriffe den Arbeitsprozess und den Erfolg der Plattformen beeinflussen können. Als Resultat ist die Heteronomie der Plattformarbeitenden nicht nivelliert, aber sie verfügen über mehr Handlungsressourcen als gemeinhin angenommen. Die Herausforderung liegt in der kollektiven Nutzung dieser Potenziale sowie der Etablierung sekundärer Machtressourcen.

In unserer qualitativen empirischen Studie untersuchen wir die Implikationen beim Einsatz von Enterprise Social Media im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung in deutschen Betrieben und die damit verbundenen Herausforderungen für Betriebsräte, Unternehmensführung und Beschäftigte. Wir haben hierzu sowohl Experten-Fokusgruppen-Interviews als auch eine Fallstudie in einem Unternehmen in Deutschland durchgeführt. Wir kommen zu dem Ergebnis, dass Enterprise Social Media weder als konkurrent noch komplementär im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung abschließend einzuordnen sind. Einerseits stellt die Transparenz der neuen Kommunikationswege eine Herausforderung für alle Beteiligten dar. Andererseits bieten soziale Medien durchaus Potenziale, auch für die Mitbestimmungsarbeit selbst.

Die Digitalisierung ist heute in der öffentlichen Debatte allgegenwärtig, läuft auf betrieblicher Ebene jedoch oft zögerlich ab. Dadurch entsteht der Eindruck einer Diskrepanz zwischen Reden und Handeln, eine Art Geschwätzigkeit der Digitalisierung. Zugleich kommt sie aber nicht zum Stillstand. Nach und nach halten digitale Neuerungen Einzug in den Alltag von Organisationen. Der Beitrag untersucht, wie Geschwätzigkeit und die Umsetzung von Datafizierungsbestrebungen zusammenhängen. Dazu untersuchen wir eine Technik, die in den letzten Jahren die Debatte wie kaum eine andere befeuert hat: Blockchain. Wir unterstellen, dass mittels Blockchain nicht nur technologische Aspekte im engeren Sinne diskutiert werden, sondern Prozesse der Digitalisierung insgesamt nach- und vorverhandelt werden. Um diesen Verhandlungsprozess aufzuzeigen, analysieren wir Online-Beiträge aus Tages-und Wochenzeitungen, die sich mit Blockchain befassen und von sogenannten Entscheidungsträgern rezipiert werden. Die Debatte verläuft dabei vor allem entlang von vier Begriffspaaren: Verbindlichkeit/Unverbindlichkeit, Mittelbarkeit/Unmittelbarkeit, Automatisierung/Manualisierung sowie Autonomie/Kontrolle. Vor allem das Wechselspiel von Autonomie und Kontrolle erweist sich als entscheidend. Es verweist einerseits auf die Chance auf mehr Autonomie, andererseits auf Risiken zunehmender Kontrolle und Überwachung.

Zentral für die Funktionsweise der Plattformökonomie ist der umfassende Einsatz digitaler Ratingsysteme. Die Kunden werden nach Abschluss eines Auftrages von der Plattform aufgefordert, die Qualität der Leistungserbringung zu bewerten. Die eingesetzten Systeme digitaler Reputation erlauben nicht nur eine Auslagerung der Leistungskontrolle an die Kunden, sondern erreichen durch die hohe Dichte der Mitarbeiterkontrolle eine besondere Qualität. Im vorliegenden Beitrag werden wesentliche, sich daraus ergebende rechtliche Fragestellungen auf den Gebieten der betrieblichen Mitbestimmung, des Gleichbehandlungs- sowie des Datenschutzrechtes dargestellt und erörtert. Im Ergebnis ist festzuhalten, dass es sich bei den eingesetzten Bewertungssystemen um der Mitbestimmungspflicht unterliegende technische Einrichtungen zur Leistungskontrolle handelt. Der Einsatz digitaler Bewertungssyssteme erscheint aufgrund der Tendenz zur Verstärkung gesellschaftlicher Ungleichheiten und Fortführung struktureller Diskriminierung aus gleichbehandlungsrechtlicher Sicht äußerst problematisch. Da die individualisierten Bewertungen als personenbezogene Daten anzusehen sind, können sich Crowdworker als von der Datenverarbeitung Betroffene auf persönliche Rechte aus der DSGVO berufen.

Sowohl in der Forschung als auch im praktischen Diskurs verlaufen die Argumente darüber, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Beschäftigte haben kann, oft in gegensätzliche Richtungen, sind also widersprüchlich. Dieser Artikel geht der Frage nach, wie Widersprüchlichkeiten in der digitalisierten Arbeit für individuelle Beschäftigte konstruiert werden. Auf Basis einer Analyse des öffentlichen Diskurses innerhalb der Sozialpartnerschaft werden drei Arten von Widersprüchlichkeiten identifiziert: Handlungs-, Technik- und Organisationsambiguitäten. Im Ergebnis zeigt sich, wie im sozialpartnerschaftlichen Diskurs ein aktiver Umgang mit den Widersprüchlichkeiten entsteht – in Form einer Suche nach organisationalen und kollektiven Lösungen jenseits einer Abwälzung der Verantwortung auf das Individuum.

Plattformgenossenschaften stellen einen Gegenentwurf zu den bestehenden Organisationsformen im digitalen Kapitalismus dar. Basierend auf demokratischen Prinzipien versprechen digitale Kooperativen, einen Beitrag zu einer gerechteren und nachhaltigeren Wirtschaftsordnung und damit zur mehr Partizipation und Mitbestimmung für Beschäftigte zu leisten. Die Herausforderungen und Grundprämissen, die zur Etablierung notwendig sind, werden in diesem Beitrag anhand von Praxisbeispielen analysiert und diskutiert.

Mit der aktuellen Digitalisierung der Arbeit vollziehen sich Prozesse, die auch geschlechterpolitisch relevant sind. Erwartungen werden vor allem hinsichtlich Veränderungen in drei Feldern formuliert: (1) neue Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch digitale und mobile Arbeit, (2) neue Profilierungsmöglichkeiten und Karrierechancen für Beschäftigte durch digitale Sichtbarkeiten sowie (3) Veränderungen von Bewertungen geschlechtstypischer Tätigkeiten. Diese drei Felder untersucht das Forschungsprojekt „Wandel der Geschlechterverhältnisse durch Digitalisierung“ (gefördert von der Hans-Böckler-Stiftung). Der Beitrag stellt Ergebnisse aus den im Rahmen des Projektes geführten qualitativen Interviews mit Beschäftigten, Betriebsräten und Personalverantwortlichen vor und verfolgt die Frage, inwiefern in Digitalisierungsprozessen Geschlechterungleichheiten neu verhandelt und/oder verfestigt werden bzw. inwiefern Veränderungen und Verschiebungen von Geschlechterverhältnissen durch die Digitalisierung der Arbeitswelt in der betrieblichen Praxis zu beobachten sind. Die Ergebnisse zeigen, dass die Digitalisierung und die damit verbundenen Neuorganisationen von Arbeit zwar keine grundlegenden, aber graduelle Effekte auf die Geschlechterverhältnisse haben. Bestehende ungleiche Arbeitsteilungen werden kaum in Frage gestellt, gleichzeitig lassen sich aber kleinere Erleichterungen und Entspannungen hinsichtlich der Vereinbarkeit durch flexibles Arbeiten sowie Möglichkeiten für Teilzeit arbeitende Frauen, ihren Arbeitsumfang zu erhöhen, identifizieren. Neue digitale Profilierungsmöglichkeiten entstehen hingegen bisher kaum. Und nicht zuletzt finden sich erste Hinweise auf Rationalisierungen verwaltender (Frauen-)Tätigkeiten und Arbeitsverdichtungen in hochqualifizierten (Männer-)Tätigkeiten.

Die Akzeptanz neuer Technologien im Arbeitsprozess wird durch die Teilhabe von Mitarbeitenden am Veränderungsprozess gefördert. Eine direkte Partizipation kann insbesondere über ein digitales Ideenmanagement ermöglicht werden, das bestehende Konzepte wie Kontinuierliche Verbesserungsprozesse oder Betriebliches Vorschlagswesen weiterentwickelt. Ziel dieses Beitrages ist es, eine innovative Organisation und Gestaltung des digitalen Ideenmanagements zur Förderung der Partizipation von Mitarbeitenden bei Veränderungsprozessen aufzuzeigen und die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen zu diskutieren. Adressiert wird damit, wie digitale Technologien genutzt werden können, um neue Formen der Beteiligung und demokratische Arbeitsformen zu fördern. Im Ergebnis werden ein Prozessmodell des digitalen Ideenmanagements mit den handlungsrelevanten Elementen vorgestellt und die Chancen und Herausforderungen einer Implementierung in der betrieblichen Praxis kritisch diskutiert.

Im Kontext der digitalen Transformation der Gesellschaft rücken neben Dynamiken der Zentralisierung und Kommodifizierung in der Internetökonomie seit einigen Jahren auch neue Spielarten der offenen wie partizipativen Zusammenarbeit in den Aufmerksamkeitsbereich der sozialwissenschaftlichen Forschung. Vor diesem Hintergrund nimmt der vorliegende Beitrag die hierzulande bislang beobachtbaren Ausprägungen kollaborativer Herstellung und Entwicklung materieller Güter in den Blick: Nach einer historischen Einordnung erfolgt eine typologisierende Vermessung des Feldes, in der die sehr unterschiedlich ausgerichteten Spielarten offener Werkstätten und Labs entlang ihrer Zielsetzungen, ihrer vorherrschenden Koordinationsformen sowie ihrer Finanzierungsweisen voneinander abgegrenzt werden. Daran anknüpfend werden mit diesen technikvermittelten Kollaborationsformen einhergehende Potenziale und Risiken diskutiert.

In Anbetracht der voranschreitenden Entwicklung neuer Arbeitsprozesse durch die Digitalisierung sieht sich das zuletzt 2001 umfassend reformierte BetrVG vor Herausforderungen gestellt. Die §§ 87, 97, 111 BetrVG zählen zu den wichtigsten Regelungen innerhalb der Debatte um technische Änderungen im Betriebsablauf und der Handhabung der Betriebsorganisation im Lichte digitaler Trends. Neben dem digitalen Fortschritt nehmen auch team- und grenzüberschreitende Arbeitsstrukturen zu, sodass der klassische Betriebsbegriff an Grenzen stößt, und auch bei der Betriebsratsarbeit wächst zunehmend der Wunsch und das Bedürfnis nach Digitalisierung. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) liefert in einigen Bereichen gute Ansätze, um auf digitalisierungsbasierende Änderungen zu reagieren, insbesondere bei der Fortbildung von Arbeitnehmenden. Allerdings bergen andere Regelungen wie die zur zwingenden Mitbestimmung aufgrund ihrer allgemeinen Formulierungen noch Konfliktpotenzial. Die Rechtsprechung hat den Weg in eine digitale Betriebsverfassungswelt insbesondere durch ihre Erweiterungen des Betriebsbegriffes bereits vorgezeichnet. Letztlich ist aber der Gesetzgeber gefragt, flexible Normen zu schaffen, damit die Digitalisierung durch die gesetzlichen Strukturen nicht eingeengt, sondern gefördert wird.

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt und prägt gesellschaftliche sowie rechtspolitische Debatten um Digitalisierung. Worum geht es, wenn von KI gesprochen wird? Der Aufsatz geht auf technische Entwicklungen und Begriffe wie Algorithmen, Maschinelles Lernen, starke und schwache KI ein. Und was bedeutet das für Akteure der betrieblichen Mitbestimmung? Der Beitrag zeigt Handlungsmöglichkeiten nach dem geltenden Recht auf – insbesondere dem Betriebsverfassungsgesetz sowie dem Datenschutzrecht. Es wird erläutert, welche Mitbestimmungsrechte greifen, und empfohlen, worauf bei der Vertretung der Interessen von Beschäftigten zu achten ist, wenn Betriebsvereinbarungen zur Einführung und Nutzung von KI-Systemen geschlossen werden. Im letzten Teil zeigt der Beitrag den rechtspolitischen Handlungsbedarf auf und macht konkrete Regulierungsvorschläge unter Bezugnahme auf die Expertengutachten der europäischen Kommission und der Datenethikkommission der Bundesregierung.