Koordination, Budgetierung und Anreize

Der Koordinationsbedarf eines Unternehmens ergibt sich sowohl aus sachlichen als auch aus personellen Gründen. Im Rahmen der

sachlichen Koordination

sind vielfältige Interdependenzen zwischen verschiedenen

Aktionen

und/oder

Bereichen

dafür verantwortlich, dass ein

Abstimmungsbedarf

entsteht, der regelmäßig eine

Gesamtbetrachtung

aller Aktivitäten erforderlich macht. Wichtige Ausprägungen der sachlichen Koordination sind der Ressourcen-, der Erfolgs-, der Risiko- und der Bewertungsverbund.

Im Rahmen des

Ressourcenverbundes

sind Konkurrenzbeziehungen angesprochen, die aus der gemeinsamen Nutzung knapper Kapazitäten durch mehrere Bereiche entstehen. Dagegen bezieht sich der

Erfolgsverbund

auf Interdependenzen in der Ergebnisfunktion, wenn der Erfolgsbeitrag einer Maßnahme davon abhängt, welche anderen Maßnahmen gleichzeitig durchgeführt werden, früher realisiert wurden und/oder künftig geplant sind. Der

Risikoverbund

zielt auf stochastische Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Aktivitäten ab, die bei nicht risikoneutralem Entscheidungsverhalten für die insgesamt optimale Unternehmenspolitik bedeutsam sein können. Beim

Bewertungsverbund

kann die Bewertung der Erfolgs- und Risikobeiträge einer Maßnahme davon abhängen, von welcher Basissituation aus die Maßnahme realisiert wird.

Der

personelle Koordinationsbedarf

resultiert letztlich aus der Delegation von Entscheidungsbefugnissen und aus dem

simultanen

Vorliegen von

asymmetrischer Informationsverteilung

und

Interessenkonflikten

. Die Manager „vor Ort“ verfügen zumeist über bessere Informationen bezüglich der Erfolgssituation ihrer Abteilungen und Bereiche als die Zentrale selbst. Interessenkonflikte entstehen zB, weil den Managern weder der

Umfang

der ihnen zugeteilten

Ressourcen

noch die Faktoren des

Arbeitsleids

gleichgültig sein werden, während für die Zentrale als Repräsentant der Anteilseigner ausschließlich finanzielle Aspekte relevant sind. Darüber hinaus kann es auch bei den finanziellen Aspekten Interessenkonflikte geben, wenn die

Risikoeinstellungen

der Manager und der Zentrale unterschiedlich sind.

Die

personelle Koordination

kann grundsätzlich unabhängig von sachlichen Verbundeffekten bestehen; im Allgemeinen überlagert sie aber diese Faktoren. Die sachlichen Koordinationsprobleme können aus Sicht der Zentrale nur dann zielentsprechend gelöst werden, wenn die personellen Koordinationsprobleme ebenfalls gelöst sind. Dazu werden

Anreizsysteme

installiert, die aus

Beurteilungsgrößen

einerseits und daran anknüpfenden

Kompensationsfunktionen

andererseits bestehen.

Zur Lösung von Koordinationsproblemen spielt die

Budgetierung

sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine große Rolle. Die der Budgetierung zugeschriebenen

Vorteile

bestehen zunächst darin, dass Manager zu einem präzisen Nachdenken über künftige Erfolgspotenziale angehalten werden. Weiterhin findet durch den Budgetierungsprozess eine Abstimmung von Aktivitäten statt, so dass auch Engpass- und Problembereiche des Unternehmens identifiziert werden können. Schließlich sollen die Budgets als

Grundlagen der Managementbeurteilung

dienen, wobei insbesondere der

Partizipation

der Mitarbeiter eine maßgebliche Bedeutung für die Motivation und die Planungsqualität zugeschrieben wird.

Diese erhofften Vorteile der Budgetierung hängen allerdings von den Informationen ab, die im Budgetierungsprozess verarbeitet werden. Weil diese Informationen sich vornehmlich bei den Bereichsmanagern befinden, kommt dem Problem der wahrheitsgemäßen Berichterstattung eine grundlegende Bedeutung zu. Das

Offenlegungsprinzip

sichert zwar die Existenz optimaler wahrheitsinduzierender Verträge, führt aber nur vordergründig zu einer Problemlösung, weil sich die Zentrale ggf in der Ausnutzung der Informationen stark einschränken muss. Beim

Weitzman

-Schema

erhält der Manager einen strikten Anreiz zu einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung; ist das Ergebnis stochastisch, kann er motiviert werden, bestimmte Quantile der Verteilung zu berichten. Arbeitsanreize werden jedoch nur sehr primitiv gegeben. Beim

Osband/Reichelstein

-Schema

besteht ein Anreiz zur Bekanntgabe des Erwartungswertes des Ergebnisses, und zusätzlich können differenziertere Arbeitsanreize gegeben werden.

Eine detaillierte Untersuchung der Anreizwirkungen von Budgetsystemen wurde in einem Szenario der

Kostenbudgetierung

mit

asymmetrischer Information

des Managers über die

Fertigungssituation

durchgeführt. Das Basismodell beinhaltet keine weiteren Kostenrisiken, so dass die Steuerung der Anstrengungen des Managers grundsätzlich durch eine

spezifische Kostenvorgabe

möglich ist. Die

second best

-Lösung dieses Modells zeigt einen

Trade-off zwischen Renten

für den Manager und

Maßnahmen zur Kostensenkung

. Dabei erweist sich eine

Berichterstattung

des Managers als

nicht zwingend erforderlich

, um diese Lösung zu implementieren. Der optimale berichtsabhängige Vertrag kann nämlich als Spezialfall eines rein kostenabhängigen Vertrages ohne ausdrückliches Berichtserfordernis aufgefasst werden. In diesem Szenario führen daher die

top down

-Budgetierung

sowie die

Budgetierung im Gegenstromverfahren zu den gleichen Ergebnissen

, während die

bottom up

-Budgetierung grundsätzlich inferior ist.

Ein erweitertes Szenario erfasst neben der asymmetrischen Information über die Fertigungssituation auch

stochastische Kosten

. Jetzt zeigt sich, dass auf

Kommunikation

nicht mehr verzichtet werden kann, wenn man die

second best

-Lösung implementieren will. Ein an das

Osband-Reichelstein

-Schema

angelehnter Vertragstyp erweist sich als optimal, wobei über den Bericht des Managers die Parameter dieses Vertrags ausgewählt werden. In diesen Fällen ist eine Budgetierung im

Gegenstromverfahren

besser als eine top down-Budgetierung.