Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement

Frontmatter

Kapitel 1. Schwache Marken landen im Outlet-Store

Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht

Zusammenfassung

Schon immer waren Unternehmen Veränderungen ausgesetzt. Starke Marken haben sich diesen Veränderungen auch schon immer angepasst. Die Herausforderungen für Markenführung im Wandel unserer Zeit bestehen aus Digitalisierung, hybriden Kundengruppen und der Anforderung an Unternehmen, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Ein Blick auf die Markenführung in der Konsumgüterindustrie.

Ulvi AYDIN

Kapitel 2. Es ist nie zu früh: Den Wert von digitalen Leistungen verkaufen

Zusammenfassung

Dieser Beitrag ist für Entscheider in (B2B-)Unternehmen gedacht, die am Transformationsprozess ihrer Produkte und Dienstleistungen beteiligt sind, insbesondere für Manager im Bereich Vertrieb und Produktmanagement. In diesem Beitrag erfahren Sie,

• wieso digitale Leistungen als eigenständiger Teil der Leistung betrachtet werden (sollten)
• welche Herausforderungen bei der Bepreisung der Produkte und Leistungen gelöst werden sollten
• wieso Kundennutzen das wichtigste Argument ist, um digitale Produkte zu verkaufen

Uwe Brüggemann

Kapitel 3. Internationaler Vertrieb – Chance für den Mittelstand

Zusammenfassung

Der internationale Vertrieb – eine Königsdisziplin? Nein, sicher nicht, aber eine enorme Herausforderung für jedes Unternehmen. Wie so etwas aussehen kann, zeigt das Beispiel einer deutsch-japanischen Geschäftsentwicklung im Beitrag. Im internationalen Vertrieb führt kein Weg an einer systematischen und strukturellen Analyse der Situation, des ausländischen Marktes und des Wettbewerbsumfelds vorbei. Chancen und Risiken müssen vorher erkannt und bewertet werden. Eine sehr sorgfältig ausgearbeitete Vertriebsstrategie und ein auf den individuellen Anforderungen passgenau entwickeltes Geschäftsmodell sind unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg eines Unternehmens. Sowohl die Kultur im anderen Land (hier Japan) als auch die im heimischen Markt (hier Deutschland) hat dabei essenziellen Einfluss auf die Entwicklung der Geschäftsbeziehung. Bei einer Internationalisierungsoffensive kommen diese Bedingungen und Besonderheiten des ausländischen Marktes immer auf den internationalen Vertrieb zu.

Michael Eckardt

Kapitel 4. Marktsegmentierung zur Fokussierung des Vertriebs

Zusammenfassung

Marktsegmentierung schafft zuerst Ordnung in den Köpfen, dann im Vertrieb. Oft erfolgt die Bearbeitung von Kunden und potenziellen Kunden keiner erkennbaren Ordnung, wodurch wertvolle Unternehmensressourcen nicht zielgerichtet eingesetzt werden. Durch Marktsegmentierung wird der Markt in mehrere Zielgruppen eingeteilt, wodurch er übersichtlicher wird. Der Artikel zeigt, wie man aus einem Sammelsurium von Kunden die erfolgversprechendsten herausfiltert und diese wirkungsvoller mit Vertrieb und Marketing bearbeitet.

Ulrich Girrbach

Kapitel 5. Das G.E.I.S.T.-Konzept

Ein holistisches Value-Management-Prozessmodell für die digitale Transformation

Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel werden die einzelnen Facetten des G.E.I.S.T.-Modells beschrieben und auf Wirksamkeit und Umsetzung bei der Anpassung eines Unternehmens an die Digitalisierung dargestellt. Durch die Fokussierung auf 5 elementare Kernressourcen des Unternehmens lassen sich Handlungsfelder definieren und konkrete Vorgehensmodelle für eine digitale Transformation herleiten, damit Fach- und Führungskräfte mit einem holistischen Modell eine Orientierung für Planung und Umsetzung erhalten.

Elmar R. Gorich

Kapitel 6. Agile Customer Co-Creation

Der Kunde als Innovator

Zusammenfassung

Der Innovationsdruck steigt, die Innovationszyklen werden kürzer. Wer sich in der heutigen Zeit vom Wettbewerb abheben und Produkte erfolgreich am Markt etablieren möchte, muss (noch) stärker auf die aktuellen aber auch zukünftigen Bedürfnisse des Kunden eingehen. Anspruchsvolle B2B-Kunden möchten nicht nur konsumieren, sie möchten in die Entwicklung neuer Lösungen und Geschäftsmodelle eingebunden werden und aktiv oder passiv mitgestalten. Das gelingt mit der Customer Co-Creation. Anbieter erhöhen dadurch ihre Erfolgschancen bei der Markteinführung neuer Produkte und Services und können neue Marktchancen entdecken. All das führt zu mehr Kundenzufriedenheit, einem größeren Kundenwert und mehr Umsatzpotenzialen.

Ralf H. Komor

Kapitel 7. Von Virtual Reality to Business Reality

Was VR für den B2B-Vertrieb bedeutet

Zusammenfassung

In einer zunehmend digitalisierten Welt gewinnen digitale Kundenerlebnisse an Bedeutung. Der rasante technologische Fortschritt bietet Unternehmen viele Möglichkeiten, mit digitalen Lösungen die Emotionalität zu erhöhen, die Customer Experience zu verbessern und sich vom Wettbewerb abzuheben. Digitale Vorreiter nutzen schon heute Virtual Reality (VR) im Vertrieb, Service und in der Produktentwicklung. So treffen sich Kunden und Anbieter beispielsweise in virtuellen Räumen, um gemeinsam an digitalen Zwillingen physischer Produkte zu arbeiten – sei es ein technisches Werkzeug, eine Maschine, ein Maschinenpark, oder eine ganze Gebäudeausstattung. VR revolutioniert die Art, wie die Käuferseite mit der Kundenseite in Interaktion tritt. Das hier vorgestellte Projektbeispiel eines Pharmagiganten verdeutlicht: Selbst hochkomplexe Produkte werden durch VR erlebbar, erfahrbar und spürbar.

Ralf H. Komor

Kapitel 8. Service und Kundenbindung

Zusammenfassung

Der digitale Wandel der Wirtschaft bietet Unternehmen neue Möglichkeiten, Kunden zu finden und zu binden. Eine kundenzentrierte Strategieausrichtung ist erfolgskritisch – und rückt den Service in den operativen Fokus, denn: Hier entsteht Kundenbindung. Der technische Kundendienst war schon immer ein wichtiges strategisches Geschäftsfeld. In Kombination mit digitalen Lösungen (Smart Solutions) kann B2B-Service aber zum wertvollen Absatzkanal oder gar zum eigenständigen digitalen Geschäftsmodell avancieren. Wenn Unternehmen heute ihre Hausaufgaben machen, können sie mit digitalen Servicelösungen Bestandskunden nachhaltigen Mehrwert bieten und gleichzeitig neue Wachstumsmärkte erschließen.

Peter Kuhle

Kapitel 9. Die gezielte Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells in der Praxis

Zusammenfassung

Geschäftsmodellinnovationen sind gerade heute wichtig für das Fortbestehen jedes Unternehmens. Dennoch: Viele Unternehmen sind zu zurückhaltend, wenn es um die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geht. Siegfried Lettmann, der als Executive Interim Manager u. a. neue, innovative Geschäftsmodelle für seine Kunden entwickelt, beschreibt, wie der Ablauf in der Praxis aussieht. Passende Instrumentarien helfen, das unternehmerische Risiko stets gering zu halten. Anhand dieser Werkzeuge und aktueller Methoden kann ein neues Geschäftsmodell strukturiert und effizient entwickelt werden. Die tatsächliche Einführung geschieht erst, wenn sichergestellt ist, dass das neue Geschäftsmodell auch auf dem Markt funktionieren wird. Schritt für Schritt vom Gedankenexperiment in die Realität – und zum Markterfolg.

Siegfried Lettmann

Kapitel 10. Der Vertrieb ist der Schlüssel zur Veränderung im Unternehmen

Zusammenfassung

Erfolgreiche Unternehmen reflektieren ihre Strukturen intensiv aus der Perspektive der Kunden. An Beispielen des in der Computerbranche ehemals führenden Aachener Unternehmen „ELSA AG“ werden die positiven Effekte des gut gesteuerten magischen Kreislaufs Markt–Vertrieb–Unternehmen als auch die zerstörende Wirkung gezeigt, wenn sich durch falsche Führung ein Teufelskreis entwickelt.

Thomas Mertens

Kapitel 11. Entwicklung internationaler Vertriebspartner

Zusammenfassung

Der Entscheidung einen bestimmten internationalen Zielmarkt zu bearbeiten, folgt der Einsatz von Vertriebspartnern vor Ort. Um die Basis für den Erfolgt zwischen Hersteller und Vertriebspartner zu legen ist die Schaffung einer gleichberechtigten und vertrauensvollen Partnerschaft notwendig. Ein zielorientierter Entwicklungsprozess des Vertriebspartners mit Schulung, Fokussierung und Steuerung schließt sich an und sichert die langfristige Zusammenarbeit.

Stephan Rohe

Kapitel 12. Business Development im Turnaround: Mit neuen Einsichten zu neuen Kunden

Zusammenfassung

Mit neuen Einsichten zu neuen Kunden.

Das Geschäft, mit dem morgen Geld verdient werden soll, muss stetig weiterentwickelt werden. Wie wichtig diese Aufgabe ist, zeigt sich besonders in Krisensituationen. Dann muss Versäumtes nachgeholt und eine systematische Markt- und Wettbewerbsbeobachtung etabliert werden. Sie liefert Informationen, mit denen Chancen identifiziert und systematisch bearbeitet werden können. Wo hier Defizite bestehen, sind Interim Manager gefragt, um das Unternehmen zurück auf die Überholspur zu führen. Mit ihrer Erfahrung und dem Blick von außen können temporäre Führungskräfte schnell neue Geschäftsfelder aufspüren. Gleichzeitig befähigen sie die Mitarbeiter, den Markt strategisch zu analysieren und zu bearbeiten. Diese Partnerschaften auf Zeit helfen gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen, Potenziale in Erfolge umzusetzen. Wie kann das Unternehmen durch neue Geschäftsbereiche wieder an Bedeutung gewinnen? Ein Praxisbericht.

Rainer Simmoleit

Kapitel 13. Mit Customer Centricity zur kundenorientierten Produktentwicklung

Zusammenfassung

Was tun, wenn die Zahlen stagnieren? KMUs vernachlässigen häufig ihre Strategiearbeit zugunsten des Tagesgeschäfts. Erfolgreiche Innovationen erfordern jedoch ein grundlegendes Verständnis der Bedürfnisse der Endkunden, deren Prozesse, Herausforderungen und Erwartungen. Um die Kundenbedürfnisse zu ergründen, stehen unterschiedliche „Voice-of-Customer“-Methoden zur Verfügung, die in diesem Kapitel anhand von Praxisbeispielen vorgestellt werden.

Rainer Simmoleit

Kapitel 14. Aftermarket Business ersetzt den klassischen Vertrieb

Zusammenfassung

Dieses Kapitel basiert auf praktischen, langjährigen und aktuellen Erfahrungen. Sie werden von der einen oder anderen praktikablen Möglichkeit inspiriert werden. Auf akademische Theorien konnte verzichtet werden, weil es andere auch können – z. B. weil auch Amazon vorwiegend auf wichtige Tugenden setzt, wie konsequentes Streben nach Pünktlichkeit, permanente Verbesserungen aller Art etc., und unter anderem daher sehr erfolgreich ist. Lesen Sie, warum sich aus einem optimalen Aftermarket Business neue Aufträge und höhere Margen für Ihr Unternehmen quasi von allein ergeben. Von zufriedenen Bestandskunden sind Aufträge sicher zu erwarten, aber auch von dem ein oder anderen Neukunden.

Stefan Zeiss

Backmatter