Clever aus der Abseitsfalle

Die Zeit läuft: Seit Anfang 2016 müssen in den Aufsichtsräten börsennotierter Gesellschaften mindestens 30 % Frauen vertreten sein. Können Positionen nicht besetzt werden, bleiben sie offen. Unabhängig davon, ob börsennotiert oder nicht: Die Unternehmen selbst werden jetzt gesetzlich angehalten, sich eigene verbindliche Ziele zur Frauenförderung vorzugeben und dabei zu bestimmen, wie viele Frauen sie bis 2017 zusätzlich in Führungspositionen bringen wollen.

Wer hätte das gedacht: Trotz lang anhaltender Diskussionen um das Gesetz, um freiwillige Frauenquoten und um mehr Gleichberechtigung oder Gleichbehandlung in der Wirtschaft werden in den nächsten Jahren Sitze in vielen Aufsichtsräten unbesetzt bleiben. Die Unternehmen sind bisher nur unzureichend auf die neuen Forderungen vorbereitet. Konzerne wie Versorger Eon, die Commerzbank, Autolieferant Porsche, Stahl- und Technologiekonzern ThyssenKrupp oder der Chip-Hersteller Infineon planen für das erste Jahr, in dem die sogenannte Flexi-Quote gilt, mit der „Zielgröße Null“, weil sie in den eigenen Reihen und in ihren Branchen angeblich keine Kandidatinnen für höhere Führungspositionen finden.

In ihrem Buch „Wenn Männer mir die Welt erklären“ beschreibt die US-amerikanische Autorin und Feministin Rebecca Solnit eine Schlüsselsituation: Während einer Party kommt sie ins Gespräch mit dem Gastgeber, den sie zum ersten Mal trifft und der ihr ein Buch über den Fotografen Eadweard Muybridge ans Herz legt.

Als Mary Teresa Barra Anfang 2014 zum ersten Mal als Vorstandsvorsitzende des US-amerikanischen Autoherstellers General Motors während der Autoshow in Detroit auftrat, standen nicht die neuen Pick-ups und Trucks im Zentrum des Interesses, sondern wie sie aussah. Barra war in einem schlichten Anzug gekommen, trug kaum Schmuck, die Haare zum Pagenschnitt gekürzt, dezentes Make-up. Ein unauffälliger Auftritt und eigentlich keine Rede wert. Die Medien aber kommentierten jedes Detail ihres Erscheinungsbildes.

Führung in der Krise: Das Management von Unternehmen wird kritisiert und verantwortlich gemacht für die Unzufriedenheit der Belegschaft oder wirtschaftliches Scheitern. Führungskräfte sitzen an den Schaltstellen der Unternehmen, sie entscheiden und sind auch beim Thema Diversity diejenigen, die Veränderung zulassen oder bremsen. Doch es wird immer schwieriger, „Führung“ zu definieren.

„Verhandlungstechniken für Frauen“, „Rhetorik und Körpersprache für Frauen“, „Zeitmanagement für Multitasking-Business-Mütter“, „Führungsstrategien für Frauen“, „Mandate in Aufsichtsräten von Frauen“: Als Reaktion auf den beschriebenen Druck aus Politik und Gesellschaft wenden sich die Unternehmen den Themen Diversität und Förderung von Frauen zu. Unter den Weiterbildungsangeboten und auf den Seminarplänen haben folglich spezifische Angebote für Frauen Hochkonjunktur. Die ersten Frauentrainings datieren aus den 1980er- und 1990er-Jahren, waren stark von der ersten feministischen Emanzipationsbewegung geprägt, widmeten sich aber ähnlichen Inhalten wie heute.

„Mein Mentor hat mein Selbstvertrauen gestärkt, mich herausgefordert, über weitere Karriereschritte nachzudenken, und mir geholfen, Führungsfragen zu beantworten und berufliche Probleme zu lösen“, resümiert Inga Stoll, promovierte Werkstoff-Ingenieurin und Senior Managerin bei MTU Aero Engines in München, das Jahr, in dem sie an einem Cross-Mentoring teilgenommen hat. „Ich fand zum Beispiel den Gedanken, mich aus der fachlichen Ecke in höhere Führungsaufgaben zu bringen, bisher eher anmaßend, inzwischen kann ich mir weitere Einsatzfelder sehr viel besser vorstellen und auch die Führung eines größeren Teams.“ Ein Jahr lang traf sich Inga Stoll ein-, zweimal im Monat mit ihrem erfahrenen Ratgeber, einem Direktor aus der Fraunhofer Gesellschaft, begleitete ihn gelegentlich zu Veranstaltungen, diskutierte mit ihm Fachliches oder fragte ihn telefonisch um Rat bei Führungsfragen: „Es war eine bereichernde Zeit“, sagt sie.

Diese Zahlen sprechen Bände: Weit mehr als 45 Mio. Einträge verzeichnet die Suchmaschine Google im Jahr 2015 für das Stichwort „Netzwerken“. In den Katalogen von Online-Buchläden sind unter dem Begriff knapp 17.000 deutschsprachige Titel gelistet. Darunter werden sich zwar sicher einige Einträge auf Technik beziehen, aber Netzwerken gehört zu den persönlichen Pflichten – nicht erst seit der Gründung elektronischer Berufsgemeinschaften wie XING, LinkedIn oder sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram oder WhatsApp.

Organisation, Kommunikation und Priorisierung sind die Fähigkeiten, die Alexandra Schömmer besonders gut ausgebildet hat in den letzten Jahren: In einer Dreitagewoche verantwortet die Betriebswirtin als leitende Angestellte beim Triebwerkshersteller MTU Aero Engines die Abteilungen Aus- und Weiterbildung sowie Shared Services. Sie koordiniert und managt drei Teamleitungen und insgesamt 40 Mitarbeitende, außerdem die Lehrwerkstatt mit rund 190 Auszubildenden. In ihrem Verantwortungsbereich teilen sich zwei Mitarbeiterinnen eine Teamleitung.

Bewertungssysteme genderneutral aufstellen, Arbeitszeitmodelle für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf schaffen, zukunftsfähige Führungskonzepte und Kompetenzprofile entwickeln, für Betreuung von Kindern und Angehörigen sorgen, digitale Techniken einführen und damit Strukturen flexibilisieren, Übernahmen integrieren oder Restrukturierungen: Es gibt viele Stellschrauben, an denen Unternehmen drehen können, um mehr Frauen in Führung zu bringen und ihre Hierarchien durchlässiger zu gestalten. Das ist wohl mit einer der wichtigsten Schlüsse, der aus den Erfahrungen der sechs Unternehmen gezogen werden kann, die für dieses Buch Einblicke in ihre Maßnahmen und Strategien geboten haben. Weitere Beobachtungen und Erkenntnisse mit dem Management von Veränderungen und der Umsetzung von Diversity-Zielen fasst dieses Kapitel zusammen, außerdem finden sich am Ende die Faktoren für das Gelingen des notwendigen Wandels.

Frauen an Führung beteiligen, Organisationen geschmeidiger und effizienter aufstellen, Führung neu denken: Die Argumente für Diversity klingen nachvollziehbar, die Maßnahmen der Unternehmen ermutigen. Und trotzdem mischen sich Zweifel und Fragen in die Debatte – bestehend aus widersprüchlichen Gefühlen, aus Unwissen oder Unglauben. Einwände sind berechtigt.