Produzieren kann heute jeder: Dies zum Beispiel ist die Einstellung vieler Einkäufer und Verbraucher. Gesetzliche Vorschriften, aber auch die Trends der Zeit (zum Beispiel cw-Werte für Autos als bedeutendstes Konstruktionskriterium für die Karosserie) bringen es mit sich, daß sich Produkte immer ähnlicher und damit immer austauschbarer werden.
Versuchen wir nun, das Instrument der Gesprächs-Territoriums-Analyse umzufunktionieren zu einer Meßeinrichtung für die Zukunftssicherheit eines Unternehmens:
Nehmen wir an, wir würden jedes Verkaufsgespräch jedes unserer Verkäufer über einen gewissen Zeitraum nach der Gesprächs-Territoriums-Analyse (GTA) analysieren. (Siehe Tabelle 1 und Tabelle 2 auf den nächsten Seiten.)
Hier will ich Sie vorerst nur an die Erkenntnis für die Notwendigkeit eines Kunden-Management-Programms, auch für Ihr Unternehmen, heranführen. Wir haben bereits erkannt, daß in der heutigen Zeit voller Märkte das Produkt zwar nötig ist, damit Geld fließen kann. Das Produkt darf heute allerdings nur mehr der Kern sein von sehr viel mehr, das mit dem Produkt über den Tisch zum Kunden gehen muß. Und dieses Sehr-viel-Mehr ist unser Kunden-Management-Programm.
Wolfgang Maderthaner
Werkzeuge für die Umsetzung des Kunden-Manager-Konzepts
Sie denken wahrscheinlich dauernd darüber nach und arbeiten auch viel daran, wie Sie die Situation Ihres Unternehmens im Markt verbessern können. Dies braucht heute bei vielen Managern im Vertrieb den Hauptteil der Zeit im Büro, unterwegs und auch in der Freizeit. Wenn ich jetzt sage, Sie sollen eine Analyse der vertriebsstrategischen Situation Ihres Unternehmens machen, werden Sie dies vielleicht als überflüssige Aufforderung ansehen, weil das ohnehin laufend geschieht. Was ist aber, wenn ich sage, Sie sollten die Situation Ihres Unternehmens einmal aus einem ganz anderen Blickwinkel betrachten, nämlich aus dem Blickwinkel des unvoreingenommenen, betriebsfremden Beraters. Kämen wir da einen Schritt weiter? Auf den folgenden Seiten finden Sie einige Arbeitsblätter zur Situationsanalyse. Dabei werden aus allen möglichen Blickwinkeln Fakten analysiert, wie Marktfaktoren, Wettbewerbsfaktoren, Industrieprofil, Geschäftsbereich sowie die Probleme der Kunden. Wenn Sie diese Fragen ohne Vorprogrammierung auf ein Muß-Ergebnis, das im Interesse des Unternehmens herauskommen „muß“, beantworten, dann haben Sie schon den ersten erfolgreichen Schritt in Richtung auf das richtige Kunden-Management-Programm gemacht. Der Wust der dabei herauskommenden Informationen und Daten sollte in einer wiederholten Kondensation auf die unbedingt nötige Menge an Grundinformation komprimiert werden. Erst dann erhalten Sie die nötige Aussagekraft, mit der Sie weiter operieren können.
Wenn wir uns ernstlich mit dem Thema „Das Argument“ auseinandersetzen wollen, dann müssen wir erst verstehen, was das Argument eigentlich soll. Ist das Argument ein Brocken, den der Verkäufer dem Kunden hinwirft, um zu sehen, ob er anbeißt, oder ob vielleicht heute ein anderer Brocken versucht werden sollte? Genau das ist es aber, wenn Sie es recht betrachten, als was das Argument im herkömmlichen Verständnis des Verkaufens behandelt wird: ein Versuchsballon. Wie könnte es sonst zu der Usance der gewaltigen Argumentationskataloge kommen? Und die Resultate? Hilft das hunderfünfzigste Argument, wenn der Kunde die ersten, die wichtigsten Argumente schon vom Tisch gewischt hat? Hilft das wirklich?
Gut ausgebildete Verkäufer beherrschen heute eine oder mehrere der üblichen Verkaufstechniken. Hat das Unternehmen, für das sie verkaufen, nicht gerade eine Alleinstellung im Markt, so müssen auch diese Verkäufer erleben, wie leicht sie und ihr Angebot für den Kunden austauschbar sind. Damit sind sie automatisch erpreßbar über Preis und Kondition. Und damit steht die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Manager, die diesen Zusammenhang erkannt haben, sind laufend auf der Suche nach dem Weg, der sie herausführt aus dieser schwierigen Lage.
In meiner Jugend als Verkäufer übernahm ich mit zweiunddreißig Jahren den Aufbau des Vertriebs für ein Franchise-System auf dem Sektor vorfabrizierter Bauelemente aus Holz in dem neuen Markt Osteuropa und Middle East. Dieser Markt war bis dahin von dem amerikanischen Unternehmen noch unbearbeitet. Das Unternehmen war mit seiner speziellen Technologie zwanzig Jahre vorher gegründet worden. Weltweit hatten wir bereits über achthundert „Fabricators“ genannte Franchise-Nehmer. Diese saßen hauptsächlich in Industrieländern. Unser Produkt wurde ähnlich verkauft wie Coca-Cola: Der Fabricator kaufte von uns die Grundmaschine, das Engineering für die Bauelemente sowie die Kernelemente, die ich mit der Essenz bei Coke vergleiche. Den Rest, nämlich die Hauptmasse des Materials, das Holz gab der Fabricator selbst dazu und machte daraus das Endprodukt. Dieses Endprodukt stellt einen kleinen Teil eines Gebäudes dar. Für diese Aufgabe brachte ich damals relativ wenig mit. Ich hatte zwar Erfahrung im Verkauf von Investitionsgütern nach Osteuropa, von der Technologie jedoch wie auch vom Endprodukt, das die Kunden damit herstellten, hatte ich keine Ahnung. Zu meinem Glück galt dies für meine potentiellen Kunden genauso. Sie arbeiteten in Osteuropa auf diesem Sektor noch im technologischen Mittelalter. Ich konnte also ohne große Komplexe loslegen.
Die Ausführungen in diesem Buch sind natürlich von meiner Arbeit mit mittleren und großen Industrie- und Handelsunternehmen abgeleitet. Wenn Sie Inhaber oder Leiter eines kleineren Unternehmens sind, stellen Sie sich berechtigterweise die Frage, ob dieses Konzept wohl auch für Ihre Größenordnung anwendbar sei. Ich will Ihnen hier anhand eines Beispiels zeigen, wie das Kunden-Manager-Konzept auch auf kleinere Unternehmen mit Erfolg angewendet werden kann.
Meine für so manchen Leser etwas zu abstrakte Darstellungsweise wollen wir hier beenden und den Weg von Schulze, einem bis dahin eher mittelmäßigen Verkäufer, zur Spitze nachvollziehen. Wie gesagt, Herr Schulze bemühte sich aufrichtig und fleißig, die vom Management gesteckten Verkaufsziele zu erreichen. Sein Platz in der Rennliste des Markenartiklers war meistens im Mittelfeld. Seine Aufgabe war es, für sein Unternehmen Verbrauchermärkte zu besuchen, Plazierung und angetroffene Vorratsmengen zu überprüfen und Aufträge zu schreiben. Seine Gesprächspartner dabei waren Regalpfleger, Abteilungsleiter und manchmal sogar Einkaufsleiter oder Marktleiter. Schulze war darüber hinaus auch Kundenbetreuer der Zentraleinkäufer seines Gebietes. Bei den entscheidenden Jahresgesprächen waren natürlich immer der Verkaufsleiter National oder eine höhere Charge dabei. Für die Zentraleinkäufer war Schulze also „Briefträger“, mehr nicht. Und so benahm er sich denn auch.
Eigentlich sollte hier die Siete „Literatur“ stehen. Aber ich denke, ich muß Ihnen nicht beweisen, daß ich diverse Bücher gelesen und auch verstanden habe. Daher kann ich diese Seite besser nutzen, nämlich für den „Abschlu#x00DF;“ an Sie:
