Digitale Medien im Unternehmen

Der Beitrag bringt Ausblicke auf die neuen digitalen Kommunikationsmöglichkeiten für Unternehmen. Es werden Handlungsalternativen mit Veränderungen in der Unternehmenskommunikation und deren Einflüsse auf unternehmerische Prozesse erörtert. Die Sicht nach vorn ergibt neue Modelle sowohl zwischenmenschlicher als auch digitaler Kommunikation und spiegelt den Paradigmenwechsel zwischen Althergebrachtem bis hin zur augmented reality. Der Einfluss digitaler Medien wirkt sich allgegenwärtig selbst in hinterste Winkel von unternehmerischer Denkkultur, den Mitarbeitern und Prozessen aus. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter, neue Schubladen und Denkmodelle aufzuziehen, beeinflussen den unternehmerischen Erfolg nicht nur von heute sondern auch von morgen und übermorgen.

Im Beitrag werden die Themen Umgang mit Veränderungen, Kommunikation im digitalen Zeitalter, Prozessleiter zum unternehmerischen Erfolg unter der Lupe digitaler Medien und die Entwicklung neuer (digitaler) Kommunikationsformen mit deren Auswirkung und Konsequenzen in Unternehmen auf populäre Weise erörtert.

Zwischen Leonardo da Vinci, Thomas Alva Edison ¼ . und dem Web 2.0-Zeitalter – die Frage, wie Unternehmen und deren Mitarbeiter mit dem Thema Veränderung & Kommunikation umgehen, ist prägend für unternehmerischen Erfolg im 21. Jahrhundert.

Organisationen wie Krankenhäuser, Schulen, Unternehmungen und Vereine, sind zweckgerichtete soziale Gebilde. Sie verfügen über ein System von Regeln, das das Verhalten der in ihnen tätigen und mit ihnen in Berührung kommenden Menschen steuert. Dieses Bild von Organisation ist die eines hierarchisch strukturierten, formal definierten und über Systeme von abstrakten Regeln, personalisierten Rechten und Anweisungen gesteuerten Gebildes. In den letzten Jahren wurde mit großem Engagement in der Fachwissenschaft und Öffentlichkeit die Frage diskutiert, inwieweit die Internet-Revolution und technologische Wandel der letzten Jahre mit der mit einem Wandel der Unternehmen als Organisationsform einhergeht. Dies stellt den Ausgangspunkt für die vorliegenden Überlegungen zur Veränderung der modernen Unternehmensorganisation bilden. Im ersten Abschnitt werden Castells Thesen zum Aufstieg des „Netzwerk-Unternehmens“ vorgestellt und erläutert. Da Netzwerke keine neue Kategorie innerhalb der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften sind, wird im dritten Kapitel näher auf Netzwerke als alternative Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie eingegangen und diese Überlegung auf der Basis ökonomischer Grundannahmen von Institutionen eingeordnet. Kapitel 4 wird diese Diskussion weiter vertiefen und versuchen, belastbare Kategorien für eine Gegenwartsdiagnose zu finden. Schließlich wendet sich der Beitrag in Kap. 5 aktuellen Entwicklungen in der Finanz- und Kreditwirtschaft zu, um dort den Grenzen von Netzwerk-Unternehmen nachzugehen. Letztlich zielt der Text darauf ab, jenseits der populären Metapher vom „Netzwerk“ und der „Netzwerk-Organisation“ eine Vorstellung von dieser Organisationsform anzubieten und darauf aufbauend Entwicklungslinien und Grenzen bzgl. moderner Unternehmensformen aufzuzeigen.

Information hat als Wirtschaftssektor in den letzten Jahrzehnten immer weiter an Bedeutung gewonnen. Vier ökonomische Besonderheiten (First-Copy-Costs, Informationsasymmetrien, Netzwerkeffekte, Öffentliches Gut) von Informationsgütern werden vorgestellt, um die spezielle Funktionsweise von Informationsmärkten näher zu charakterisieren. Zu ihrer Analyse wird das Wertnetz von Nalebuff/Brandenburger als besonders geeignet angesehen. Es geht über Porters Five Forces hinaus, weil es die kooperativen Elemente von Marktbeziehungen explizit berücksichtigt. Informationsanbietern stehen sieben so genannte strategische Variablen zur Verfügung, die ihren Markterfolg beeinflussen. Es sind: Timing des Markteintritts, Preisgestaltung, Kompatibilitätsmanagement, Standardisierung, Komplementenmanagement, Kopierschutz-Management, Signalisierung und Lock-in-Management. Dieses Variablenset wird hergeleitet, in einem Strategiemodell zusammengeführt und von einem Fallbeispiel begleitet.

Die zunehmende Akzeptanz und Verbreitung des Internets als moderne Informations- und Kommunikationstechnologie hat die kommerzielle Nutzung gefördert und die Entstehung von digitalen Geschäftsmodellen ermöglicht. Seit 2005 lassen sich in diesem Kontext zunehmend Internet-Angebote verzeichnen, die dem Phänomen Web 2.0 zugeordnet werden können und die Internetökonomie verändern. Der Beitrag analysiert die strategischen Implikationen der Veränderungen von digitalen Geschäftsmodellen durch Web 2.0. Dazu werden zunächst Geschäftsmodelle im Internet anhand der 4C-Net-Business-Model-Typologie klassifiziert, der Begriff Web 2.0 definiert sowie ein empirisch validiertes Erklärungsmodell zu strategisch relevanten Komponenten des Web 2.0 dargestellt. Anhand dieser Komponenten wird der Einfluss von Web 2.0 auf einzelne Internetgeschäftsmodelle erklärt. Dabei werden verschiedene Web-2.0-Anwendungen den Geschäftsmodellen zugeordnet, die Wirkung der einzelnen Web-2.0-Komponenten auf die Anwendungen erläutert sowie Implikationen für die Praxis abgeleitet.

Governance meint die Art und Weise, wie ein System gesteuert wird. Bei „Project Governance“ geht es also um die Mechanismen der Steuerung, Lenkung und Koordination von Projekten, um den Modus, wie die Handlungen von Akteuren („Stakeholder“) integrativ zusammengeführt werden. Im vorliegenden Beitrag werden einige grundsätzliche Überlegungen angestellt, was dies für Medienprojekte bedeuten könnte. Gerade Medienprojekte weisen eine Reihe von Besonderheiten auf, die eine kritische Betrachtung des Managementkonzepts erforderlich machen. Als wichtiger Ansatz sollte zunächst die Art der Leistungserstellung im Projekt kritisch hinterfragt werden und hier ganz speziell der Typus des zugrunde zu legenden Vorgehensmodells. Ferner wird die Notwendigkeit hervorgehoben, von alt hergebrachten mechanistisch-technokratischen Steuerungsmodellen abzurücken und die Managementfrage aus unterschiedlichen Perspektiven anzugehen. Als zentraler Erfolgsfaktor für eine hohe Performance und für eine „gute Project Governance“ von Medienprojekten ist einem systemtheoretisch fundierten Managementkonzept eine herausragende Bedeutung beizumessen.

Mit der Entwicklung der digitalen Medien ändert sich auch die Rolle des Konsumenten: Dieser wird aktiv in den Wertschöpfungsprozess einbezogen. Unternehmen integrieren immer öfter Arbeitsleistungen von Konsumenten als Wertschöpfungsressource. Durch diese Öffnung der Wertschöpfungskette nach außen verschwimmt die Grenze zwischen Produktion und Konsum. Wertschöpfung verändert sich radikal, sie demokratisiert und dezentralisiert sich. In diesem Umfeld müssen Unternehmen völlig neue Fähigkeiten entwickeln: Unternehmen müssen lernen, sich auf Interaktionen mit Kunden einzulassen – und zwar nach den Spielregeln der Kunden. Die neuen Medien eröffnen mit Crowdsourcing Unternehmen eine neue Form der Arbeitsteilung mit vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. Zwar existieren auch andere Konzepte, die Externe in den Wertschöpfungsprozess einbinden und damit die traditionellen Unternehmensgrenzen erweitern, mit Crowdsourcing ändert sich die Qualität der Kundenintegration jedoch grundsätzlich: Nicht mehr dient die Beteiligung ausschließlich dem eigenen Konsum, sondern Beiträge von Konsumenten werden vom Unternehmen genutzt, um neue oder veränderte Leistungen für Dritte zu erzeugen. Somit werden Internetnutzer zu Mit-Produzenten. Der folgende Beitrag zeigt Optionen auf, wie Unternehmen durch die Integration von Kunden die Wertschöpfung neu gestalten können und beleuchtet, wie sich dadurch die Rolle als auch die Kernkompetenzen von Unternehmen verändern.

Durch gewachsene Strukturen oder Firmenzusammenschlüsse haben Unternehmen oft Produktdaten und Marketinginformationen in Hülle und Fülle: doppelt, dreifach, unvollständig, in Versionen, in diversen Ablagen, als Word- und Exceldateien oder in Papierformat. Diese Datenvielfalt erschwert den allgemeinen Geschäftsablauf und macht ihn absolut ineffektiv, wenn in verschiedenen Ländern in verschiedenen Sprachen verschiedene Produkte zu unterschiedlichen Preisen präsentiert und verkauft werden sollen. Siemens, Fire Security Products, ist aktiv in 14 Ländern und in 11 Sprachen. Das Praxisbeispiel zeigt, wie durch ein zentrales Informations-Management-System der Workflow im Marketing und Vertrieb nicht nur transparent und signifikant verbessert wird, sondern sich auch völlig neue Möglichkeiten der Kundenansprache ergeben. Die zentrale medienneutrale Datenhaltung macht Abläufe effizienter, flexibler und kostengünstiger. Die dezentrale Datenpflege per Webbrowser, die intuitive Benutzerführung und die klare administrative Gesamtsteuerung gewährleisten die Aktualität und Sicherheit der Informationen. Unternehmen, die den Umgang mit Informationen als eine zentrale Aufgabe ihres Handelns sehen und der Datenqualität einen hohen Stellenwert geben, können durch strukturierte Prozesse auf kürzere Produktzyklen, globale Märkte und lokale Anforderungen optimal reagieren.

Das Web 2.0 entwickelt sich immer mehr zu einer großen Erfolgsgeschichte. Innerhalb von wenigen Jahren haben sich die Ideen im privaten öffentlichen Raum so weit ausgebreitet, dass heute ein Großteil der Menschen mit Internetzugang täglich einen Teil seiner Freizeit in Sozialen Netzwerken oder mit andern Varianten von Social Software verbringt. Diese Bereitschaft im öffentlichen Raum nicht nur zu konsumieren, sondern auch etwas beizusteuern deutet auch auf ein bisher brach liegendes enormes Potential für das Wissensmanagement in Unternehmen hin. In diesem Beitrag sollen an einem ausführlich dargestellten Beispiel der ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH die Vorgehensweise bei der Einführung von Social Software in Unternehmen vorgestellt werden. Die ESG gehört zu den führenden System- und Softwarehäusern in Deutschland. Das Wissen der auf über 25 Standorte verteilten Mitarbeiter stellt dabei die wesentliche Ressource des Unternehmens dar. Zur Unterstützung des unternehmensweiten Wissens- und Innovationsmanagements sowie zur gewünschten und notwendigen intensiven Kommunikation ihrer räumlich verteilten „Wissensarbeiter“ hat die ESG eine Social Software eingeführt. Neben der Vorstellung der Lösung wird vor allem auf verschiedene Aspekte der Einführung und Ausgestaltung eingegangen und darauf aufbauend Erfolgsfaktoren für die Einführung einer Enterprise 2.0-Lösung aufgezeigt.

Durch die Social Media haben die Mitarbeiter von Unternehmen mehr Möglichkeiten als früher, Infos zu verbreiten. Dadurch erhöht sich nicht nur ihre „Kommunikationsmacht“, auch die Grenze zwischen interner und externer Unternehmenskommunikation löst sich zunehmend auf. Während die meisten Unternehmen oft nur die externe Perspektive ob der vermeintlich kostengünstigeren Perspektiven im Internet betrachten, vermissen sie zugleich relevante Einstellungen und Fähigkeiten bei Ihren Mitarbeitern mit dem Ergebnis, digitale Medien falsch einzuschätzen. Die verändern nicht nur die Unternehmenskommunikation nach außen, sondern sie sind Anlass eines notwendigen Umdenkens in Unternehmen.

„Stell dir vor es ist Social Media und keiner macht mit“ – dieser Titel eines Blogbeitrags auf dem IAO Blog fasst das aktuelle Dilemma von Social Media im Unternehmenskontext (Enterprise 2.0) zusammen: Häufig wird viel Aufwand um Technik und Außendarstellung getrieben, aber Nutzer und Mitarbeiter werden vor vollendete technische Tatsachen gestellt. Social Media Anwendungen ohne Mitarbeiterbeteiligung enden meist als digitale Friedhöfe. Das verbrannte Kapital durch schicke Wikis, die niemand nutzt, oder verwaiste Social Intranets dürfte im mehrstelligen Millionenbereich liegen. Social Media für Unternehmen scheitern an dem, was sie eigentlich ausmacht: Sie sind eine neue Qualität in der Zusammenarbeit, kein Internet mit persönlicher Appendix. Sie sind potenzielle Startlöcher für soziale Netzwerke unter Mitarbeitern, Kunden, Zielgruppen und anderen Stakeholdern. Diese Startlöcher brauchen talentierte Sprinter, trainierte Marathon-Athleten und kluge Taktiker unter den Mitarbeitern, um wirklich „social“ und effektiv im Sinne der Unternehmensziele zu wirken. Sie brauchen motivierte und qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen, die die wissen, wie soziale Netzwerke in der beruflichen Praxis effektiv eingesetzt werden können. Diese Einsicht ist unter vielen Entscheidern in Unternehmen weit verbreitet – ebenso wie die Skepsis gegenüber der Kommunikationskompetenz der eigenen Mitarbeiter. Die eigene Abteilung im offenen Dialog, der Mitarbeiter in der IT im Umgang mit „richtigen Menschen“ – für viele Verantwortliche ist dies keine verlockende Vorstellung. Für diese Skepsis gibt es gute Gründe: Mitarbeiter, die von einer bestimmten Unternehmenskultur geprägt worden sind, können nicht von heute auf morgen in eine andere Kultur des offenen Umgangs verpflanzt werden. Die Implementierung von Social Media und das Arbeiten in Netzwerken ist ein Prozess, der bei den eigenen Mitarbeitern und Strukturen im Unternehmen beginnt.

Soziale Medien wie Facebook, YouTube und Co. erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und dominieren bereits heute das Internet. Der Einsatz von Social Media ist aber keineswegs nur auf den privaten Bereich begrenzt. Vielmehr bietet die interaktive Nutzung des Internets auch erhebliches Potenzial für geschäftliche Aktivitäten. Für den Einsatz von Social Media im Unternehmen hat Andrew McAfee im Jahr 2006 den Begriff „Enterprise 2.0“ geprägt. Dieser Begriff „geistert“ seitdem durch Wissenschaft und Praxis. Doch vielen Unternehmen und Entscheidern ist unklar, was sich eigentlich konkret dahinter verbirgt und welche tiefgreifenden Herausforderungen sich daraus für die Unternehmensführung ergeben. Diesen Fragen geht der folgende Beitrag nach. Auf Basis von zwei eigenen Studien sowie Erkenntnissen aus anderen Untersuchungen, gibt der Artikel einen Überblick über den State-of-the-Art von Enterprise 2.0 in deutschsprachigen Unternehmen. Darüber hinaus werden die zentralen Herausforderungen für die Unternehmensführung vorgestellt.

Wer Kommunikation beeinflussen will, muss Teil von ihr werden! So lautet ein wichtiger Grundsatz der Unternehmenskommunikation. Social Software weist erhebliche Nutzenspotenziale für den unternehmerischen Einsatz auf. Kommunikation und Marketing stehen bei der Nutzenserwartung häufig im Vordergrund. In der sozial vernetzten Welt des Web 2.0. sind daher Strategien und Taktiken gefragt, die Social Software für Unternehmen so nutzen, dass Produkte und Dienstleistungen effektiv an den Kunden gebracht oder Marken bekannter gemacht werden. Möglichkeiten des Einsatzes von Social Media werden von Unternehmern gegenwärtig recht unterschiedlich bewertet. Mit Hilfe von Interviews haben die Autoren daher untersucht, wie charakteristische mittelständische Unternehmen tatsächlich Chancen und Risiken des Social Media Einsatzes bewerten und welcher Status der Nutzung des Web 2.0 vorliegt. Die Ergebnisse wurden in 10 Thesen zusammengefasst. Diese Thesen werden als eine bewertete Liste von Motiven aufgefasst, die eine schnelle Umsetzung von Social Media im Unternehmen beeinflussen. Die Verfasser erörtern die empirisch ermittelten Thesen ausführlich. Zudem werden kurze Handlungsempfehlungen zur Lösung des jeweiligen ursächlichen Problems hinzugefügt.

In der eigenen Organisation die Fähigkeit zur rasanten Veränderung zu verankern und es zu einer agilen Einheit weiterzuentwickeln gehört heute zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Enterprise 2.0 ist deshalb vor allem ein Führungs- und nicht allein ein Technologie- oder Organisationsentwicklungsthema. Für die Enterprise 2.0-Strategieentwicklung müssen Führungskräfte verstehen, welche neuen Paradigmen im Zeitalter von Internet und Social Media sie und ihr Unternehmen prägen. Klassische Führungskonzepte stoßen dabei an ihre Grenzen. Hier ist eine neue Form von Führung gefragt: Digital Leadership, also eine Führung, die nicht nur das alte Management-Einmaleins beherrscht, sondern in der Lage ist, alte Führungskonzepte und Erfolgsrezepte zu abstrahieren, sie mit den neuen Werten und Erfolgsmodellen aus der digitalen Welt abzugleichen und diese dann zu nutzen. Ein entscheidender Baustein zur Umsetzung einer Enterprise 2.0-Strategie ist das agile Management. Den Mitarbeitern bei offenen Veranstaltungen wie BarCamps oder Open Spaces zu ermöglichen, im Zuge der Veränderungsprozesse selbst Agenda, Inhalte und Lösungswege zu definieren, ist extrem wirksam, um die Akzeptanz neuer Enterprise 2.0-Werkzeuge sicherzustellen und Wertekonflikte zu entschärfen. Auch wenn auf diese Weise viele Impulse für Veränderungen von unten kommen, sind die Digital Leader hierbei neben ihrer klassischen Rolle zusätzlich gefordert – als Moderatoren, Brückenbauer und Organisatoren der Vernetzung.