Digitalisierung im Mittelstand

Nachdem sich im Unternehmen für die digitale Transformation entschieden wurde, stellt sich die Frage, wie dieser digitale Wandel geplant und gesteuert werden soll. Oft ist die Ausgangslage im Unternehmen durch Silostrukturen gekennzeichnet, ein „Digitales Mindset“ ist noch nicht allgegenwärtig. Um die notwendige Voraussetzungen im Unternehmen zu schaffen, bedarf es einer guten Digitalisierungsstrategie sowie deren adäquate Umsetzung. Viele Unternehmen entscheiden sich daher, einen Chief Digital Officer (CDO) im Unternehmen einzustellen.

Doch welche konkreten Aufgabengebiete liegen typischerweise in der Verantwortung eines CDO und inwiefern grenzen sie sich von denen des Chief Information Officer (CIO) ab? Welche Unterschiede gibt es hierbei zwischen großen und mittelständischen Unternehmen? Welche Anforderungen sollten bei der Wahl eines geeigneten CDO gestellt werden? Ist der CDO die einzige Lösung zur Umsetzung der digitalen Transformation oder gibt es Alternativen?

Dieses Kapitel untersucht die oben genannten Fragestellungen auf Grundlage von aktueller Forschung und hilft dadurch mittelständischen Unternehmen bei dem Verständnis der Rolle des CDO sowie bei der Entscheidung darüber, ob im konkreten Fall ein CDO im Unternehmen eingesetzt werden sollte. Drei Fallbeispiele aus der Praxis von mittelständischen Unternehmen zeigen unterschiedliche Entscheidungen über den Einsatz eines CDO auf und runden das Kapitel ab.

Röchling ist ein traditionelles, familiengeführtes, mittelständiges Unternehmen mit Sitz in Mannheim. Die Unternehmensgruppe verarbeitet technische Kunststoffe für die drei Unternehmensbereiche Industrial, Automotive und Medical. An insgesamt 92 Standorten ist Röchling in über 25 Ländern weltweit vertreten. Profitables, organisches Wachstum und Akquisitionen in neuen Branchen, wie den Automobilkunststoffen, stellen hierbei den Fokus von Röchling dar.

Die Geschichte von Röchling weist einen durchgängigen Wandel des Geschäftsmodells auf. Angefangen im Jahr 1822 mit einer Kohlehandlung, trat das Unternehmen 1881 durch den Kauf der Völklinger Eisenwerke in das Stahlgeschäft ein. Seit 1920 ist Röchling in der Kunststoffverarbeitung aktiv, um aufgrund der schwächelnden Schwerindustrie die Abhängigkeit von Stahl zu reduzieren und hat sich 1978 schließlich komplett vom Stahlgeschäft getrennt.

Heute fokussiert sich Röchling mit seinen über 11.000 Mitarbeitern ausschließlich auf Hochleistungskunststoffe. Hierunter sind Kunststoffe zu verstehen, die durch ihre besonderen Eigenschaften, wie zum Beispiel: Lebensdauer, Dichte, Gewicht und Reibungsminimierung, andere Stoffe wie Metall, Aluminium oder Holz substituieren.

Die Familienmitglieder sind heute bereits in achter Generation Gesellschafter des Unternehmens. Anfangs wurde das Unternehmen von der Familie selbst operativ geführt, heute übernehmen sie strategische Aufgaben über den Beirat.

Röchling ist Wandel stets positiv gegenüber gestimmt und Innovation spielt eine große Rolle. Um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und einen digitalen Kulturwandel zu vollziehen, hat Röchling im Jahr 2018 den ehemaligen Google Manager Klaus-Peter Fett als CIDO (Chief Information and Digital Officer) im Unternehmen eingesetzt.

Im nachfolgenden Interview erzählt Klaus Peter Fett wie seine beruflichen Laufbahn ihn von IBM über Mercury Interactive und Google zu Röchling geführt hat, welche Aufgaben er als CIDO hier verantwortet und welchen Herausforderungen er hierbei gegenüber steht.

Die Wörter „Digitalisierung“ und „Digitale Transformation“ werden in unserer heutigen Welt mittlerweile inflationär verwendet und von vielen Menschen unterschiedlich interpretiert. Für den Einen bedeutet Digitalisierung, dass er seine Außendienstmitarbeiter mit Tablets ausstattet. Für den Anderen, dass er ein Startup kauft, um das eigene mittelständische Unternehmen mit neuer Expertise zu versorgen. Fakt ist: Wer sein Unternehmen nicht auf die Veränderungen des digitalen Wandels hin ausrichtet, den wird es zukünftig nicht mehr geben. Gleichzeitig herrschen besonders für den Mittelstand gute Voraussetzungen, diese Transformation erfolgreich zu meistern.

Eine erfolgreiche Digitalisierung lässt sich basierend auf den Erfahrungen von Berater, Unternehmer und Investor Fabian J. Fischer anhand von drei Säulen ermöglichen. Neben der Optimierung des Kerngeschäfts und der digitalen Geschäftsexpansion, bietet vor allem das digitale Neugeschäft als dritte Säule das große Potenzial, parallel zum existierenden Geschäftsmodell neue digitale Ansätze umzusetzen, die dabei auch disruptiven Charakter haben können. So geschehen etwa innerhalb der Otto Group mit About You, bei dessen Genese das Team von Etribes als Berater federführend beteiligt war, das u. a. von Fabian J. Fischer als Founding Partner geleitet wird.

Welche Bedeutung das Company Building innerhalb der digitalen Transformation im Detail hat, welche Dinge zu beachten sind sowie sieben kritische Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines (Corporate) Digital Ventures, erklärt Fabian J. Fischer in diesem Beitrag.

Im Gespräch mit Harald R. Fortmann, erläutert der (bis Dezember 2019 amtierende) CMO der Viessmann Gruppe und CEO der Digitalisierungseinheit VC/O, wie eines der erfolgreichsten Unternehmen in Deutschland in Sachen Digitale Transformation das Thema angegangen ist und mittlerweile seine Erfahrung als Dienstleistung an Dritte Mittelständler als Dienstleistung anbietet.

Das Unternehmen hat sich aufgemacht der Plattformanbieter im Bereich der Wärmeversorgung zu sein und somit sein Produktportfolio mit neuen Produkten und Dienstleistungen deutlich erweitert.

Im Zeitalter von Schlagwörtern wie „Disruption“, „Agile“, „Digital Innovation“, „Process Automation“ und „Start-up Culture“ sind viele Unternehmenslenker zunehmend verwirrt und orientierungslos bei dem Thema „Was bedeutet ‚Digitale Transformation‘ eigentlich für mein Unternehmen und wie setze ich den richtigen strategischen Kurs und die richtigen Akzente?“

Der vorliegende Artikel beschreibt ein praxiserprobtes Vorgehen zur Erstellung einer Digitalen Strategie und einer entsprechenden Roadmap, die gerade für mittelständische Unternehmen gut geeignet ist. Bei diesem Vorgehen werden die strategischen Rahmenbedingungen des Unternehmens bzgl. der Schwerpunkte, die mittels der Digitalen Transformation erreicht werden sollen, definiert. Hierbei wird auf den Ansatz der 3 Horizonte der Digitalen Transformation zurückgegriffen:

Nachdem diese Rahmenparameter definiert wurden, wird ein Ansatz zur Ermittlung des heutigen Reifegrades des Unternehmens aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine kurze Beschreibung von konkreten Ansätzen und Maßnahmenfelder für die Ableitung von konkreten Maßnahmen zu den o. g. drei Horizonten der Digitalen Transformation, die dann schlussendlich hinsichtlich Kosten/Nutzen bewertet und in einer „Digital Roadmap“ zusammengefasst werden.

Jeder Mittelständler steht mitten in der digitalen Transformation – aktiv oder passiv. Dabei ist der Tech Stack – also die im Unternehmen genutzten technologischen Komponenten – ein grundlegender Bestandteil. Wie stelle ich diesen Tech Stack denn zusammen und nach welchen Faktoren?

Hier folgt ein leidenschaftliches Manifest mit Überlegungen zum Wert und Zielbild dieser Auswahl.

Richtig umgesetzt bedeutet digitale Transformation eine weitreichende Veränderung von Geschäftsmodell und Unternehmenskultur, unterstützt durch den Einsatz moderner Technologien. Dieser komplexe und langjährige Prozess lässt sich in den ersten Jahren kaum an Finanzkennzahlen wie Umsatz messen. Es stellt sich die Frage, wie der Transformationsprozess stattdessen gemessen und gesteuert werden kann.

Ausgehend von einer klaren Vision und einem sinnstiftenden Purpose benötigt die digitale Agenda zunächst eine klare Struktur mit mehreren Handlungsfeldern. Bei der Definition von Kennzahlen sollte die klassische finanzgetriebene KPI-Logik verlassen werden, um einen guten Gleichklang aus operativen Kenngrößen und kulturellen Indikatoren zu finden. Für den Blick nach vorne, zur Identifizierung ambitionierter Ziele und geeigneter Maßnahmen, ist ein Digital Maturity-Modell hilfreich. Die Merkmale des Reifegrads, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nötig ist, werden den heutigen Kompetenzen gegenübergestellt – es lassen sich Handlungsbedarf und Prioritäten ableiten.

Der Beitrag zeigt eine praxiserprobte Vorgehensweise, die digitale Agenda in Handlungsfelder zu strukturieren, gemeinsam mit der Organisation geeignete Kenngrößen zu identifizieren und zu messen, ein individuelles Reifegradmodell mit konkreten Kriterien zu gestalten, und dann diese Instrumente in der täglichen Praxis sinnvoll und erfolgreich zur Steuerung einzusetzen.

Im Dezember 2015 traten die Gesellschafter Dr. Michael und Benjamin Otto sowie die sieben damaligen Vorstände der Otto Group auf einer Veranstaltung in der Hamburger Konzernzentrale vor mehreren hundert Mitarbeitern. Sie stießen dort einen Prozess an, der die tief greifendste Veränderung in der 70-jährigen Unternehmensgeschichte werden sollte: Den Kulturwandel 4.0. Dieser fordert und fördert das Umdenken bisheriger Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um die (Zusammen-)arbeit im Konzern nachhaltig zu verändern. Und er erfordert Kraft, um alle Unsicherheiten und Herausforderungen, die im Prozess unweigerlich verankert sind, auszuhalten. In diesem Beitrag werden die Herangehensweise an einen solchen umfassenden Veränderungsprozess und dazugehörige Herausforderungen beschrieben, sowie erste Best Practices und Erkenntnisse hinsichtlich möglicher Erfolgsfaktoren skizziert.

Deutlich wird, dass die Digitalisierung weit mehr ist, als technologische Veränderungen. Es geht um vom Management vorgelebte, nachhaltige Veränderung der Haltung. Ein Kulturwandel kann nur gelingen, wenn jeder Mitarbeiter zur Partizipation eingeladen wird und sich fragt: Was kann ich in meinem Wirkungskreis ändern?

Das Familienunternehmen HEMA – Heermann Maschinenbau GmbH wurde 1920 von Schlosser Paul Heermann gegründet. Gestartet hat das Unternehmen damals als Spengler Betrieb.

Heute ist HEMA mit seinen 54 Mitarbeitern in der Bandsägetechnik und im Schneidsystem tätig und fertigt nicht mehr Standardmaschinen, sondern komplexe individuelle Sondermaschinen an. Hierbei hat sich das Unternehmen auf die Verarbeitung von hochwertigen Leichtbaumaterialien und Dämmstoffen spezialisiert. Die Komplexität dieses neuen Unternehmensfokus erforderte ein komplettes Umgestalten der bisherigen Arbeitsweise. Daraus etablierte sich eine völlig neue Arbeitskultur, die sich durch flachere Hierarchien, Stärkenorientierung und mehr Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter auszeichnet. Für diese neue Arbeitskultur wurde HEMA im Jahr 2015 mit dem New Work Award von dem beruflichen Netzwerk XING ausgezeichnet.

Im nachfolgenden Interview erzählt Marco Niebling, der als Projektmanager und Coach bei HEMA tätig ist, über den Auslöser, den Verlauf und die Gestaltung des Wandels, sowie über die wesentlichen Änderungen. Zudem gibt er Tipps aus seinen Key Learnings an Unternehmensleiter, denen ein solcher Wandel bevorsteht.

Werkzeug Weber mit Sitz in Aschaffenburg wurde bereits im Jahr 1948 gegründet. Seit je her wird das Unternehmen von der Familie Weber geführt – mittlerweile in der vierten Generation. Jürgen Weber, der Vater der aktuellen Geschäftsführerin Vanessa Weber, hatte das Unternehmen selbst im Alter von 17 Jahren von seinem Vater übernommen, da dieser plötzlich mit 45 Jahren an einem Herzinfarkt starb. Die heutige Geschäftsführerin, Vanessa Weber, hat das Unternehmen nach ihrer Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau ebenfalls im jungen Alter von nur 22 Jahren von ihrem Vater unerwartet übernehmen müssen, da dieser aufgrund gesundheitlicher Probleme – bedingt durch einen Motorrad-Unfall, die Geschäftsführung nicht mehr weiter ausführen konnte. Seitdem erlebt das Unternehmen kontinuierliche Veränderungen und ist von damals neun Mitarbeitern auf aktuell 28 Mitarbeiter gewachsen. Doch nicht nur in der Mitarbeiterzahl hat sich das Unternehmen vergrößert, auch die Geschäftsfelder haben sich erweitert: So ist das Traditionsunternehmen heute kein rein klassischer Werkzeughändler mehr, sondern bietet auch Büro- und Betriebseinrichtungen, und über ein mit anderen Händlern gemeinsam gegründetes Future Lab sogar 3D Druck und Ausbildungen zum Verfahrenstechniker an. Vanessa Weber ist ein vom innovativen Spirit geprägter Mensch, der gerne eigene, neue Wege geht. So war sie als eine der ersten im Eintritt in den E-Commerce-Handel in der Werkzeugbranche dabei, hat aber ebenso früh erkannt, dass es für ihr Unternehmen nicht der richtige Weg ist und den Schritt zurück gewagt. Sie legt einen großen Fokus auf gemeinsame Werte im Team und soziale Verantwortung. Wissens- und Erfahrungsaustausch durch Netzwerke sind für sie ebenfalls wichtig. Durch ihre Blogbeiträge in namhaften Medien und viele erhaltene Auszeichnungen wie jüngst in 2018 den Titel als Vorbild-Unternehmerin schreibt sie sich in das Bewusstsein von Kunden und Bewerbern, denn Vanessa Weber weiß: Sichtbarkeit ist der Schlüssel zur nachhaltigen Arbeitgebermarke. So hat sie noch nie ein Stellenangebot geschaltet. Stattdessen erhält ausschließlich Initiativbewerbungen, viele davon sehr werthaltig. Der Grund: Ihre öffentliche Wirkung und ihr soziales Engagement.

Im nachfolgenden Interview teilt die Unternehmerin ihre Erfahrungen über die Höhen und Tiefen des durchlebten Wandels, über Grenzen der Digitalisierung in ihrer Branche und über die Rolle, die gemeinsame Werte und innere Ausgeglichenheit hierbei spielen.

Die TransnetBW GmbH betreibt das Strom-Übertragungsnetz in Baden-Württemberg. Mit diesem Transportnetz sichert das Unternehmen die Stromversorgung in der Region, in Deutschland und in Europa. TransnetBW steuert und kontrolliert die Energieflüsse im Netz, sorgt für Instandhaltung, Netzplanung und Netzentwicklung. Zahlreiche Stromhändler, Kraftwerks- und Verteilnetzbetreiber im In- und Ausland zählen zu den Kunden und Partnern.

Das Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen auf jetzt 700 Mitarbeitende. Zudem bringen die Trennung vom EnBW-Konzern, der regulierte Markt sowie die neuen Aufgaben im Rahmen der Energiewende weiteren Veränderungsdruck in die Organisation.

Vor diesen Hintergrund läuft zurzeit ein breit angelegtes Projekt zum Kulturwandel. Dazu gehört ein neues Markenbild inkl. Corporate Design, die neue Arbeitgebermarke und erste Initiativen in die Organisation hinein. Der folgende Beitrag zeigt am Fallbeispiel, wie TransnetBW sich durch einen inneren Wertewandel eine starke Arbeitgebermarke aufbaut und sich somit für das Unternehmenswachstum positioniert.

Die Unternehmenskultur ist ein erfolgsentscheidender Faktor, um als Unternehmen weiterhin auf dem Markt zu bestehen und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Jedoch zeichnen disruptive Veränderungen den Markt, welche im Zuge der Digitalisierung Unternehmen zum Anpassen und rechtzeitigen Handeln zwingen. Somit entsteht ein Spannungsfeld zwischen der sich vergleichsweise langsam verändernden und anpassbaren Unternehmenskultur und den eher schnell und disruptiv aufkommenden Veränderungen im Zuge der Digitalisierung. Um weiterhin als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es also unabdingbar, diese beiden Disziplinen gewinnbringend miteinander zu verzahnen. Welche Aspekte der Unternehmenskultur sind hierbei zu beachten? Und wie müssen diese aussehen, damit die Digitalisierung auch in unternehmenskultureller Hinsicht erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden kann?

Hier knüpft das Modell zur digitalisierungsaffinen Unternehmenskultur an:

Auf dem Weg zu diesem Werkzeug wird erörtert, welche charakteristischen Kriterien der Unternehmenskultur als „digitalisierungsaffin“ zu identifizieren sind. Dazu gehört auch die Herausstellung, welche Kriterien sowohl der Unternehmenskultur als auch der Digitalisierung als Hebel für Veränderungen im Unternehmen genutzt werden können. Somit soll vor allem Unternehmern praxisnah aufgezeigt werden, welcher Handlungs- und Maßnahmenspielraum bei der digitalen Transformation in diesem kulturellen Bereich möglich ist und bietet dadurch eine Hilfestellung für Entscheidungsträger, welche im Rahmen der Digitalen Transformation die Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen umsetzen wollen.

Die technischen Unterschiede zwischen Herstellern schmelzen. Die Margen schrumpfen im globalen Wettbewerb. Wie können Unternehmen in Richtung Kunde nachhaltig sicherstellen, die präferierte Wahl zu sein? Viessmann setzt seit Jahrzehnten konsequent auf herausragende Gestaltung aller Nutzerinteraktionen. Um den rasant wachsenden Nutzererwartungen hinsichtlich perfekt ablaufender, digitaler Prozesse zu entsprechen und um Entwicklungszyklen zu verkürzen, begann Viessmann in 2016 mit dem Aufbau einer internen, agilen Designabteilung mit Sitz in Berlin. Anstatt – wie in der Vergangenheit – mit den besten Designagenturen zu kooperieren, bleiben das Wissen um Kundenanforderungen und die Wege zur Lösung somit im Unternehmen und werden kollektiver Bestandteil der Unternehmenskultur.

Neue Experten: User Research, Brand Design, UI/UX-Design und Industrial Design sind vier Disziplinen, die einer genaueren Betrachtung bedürfen. Wann bindet man Gestalter ein? Wie kreiert man Kundenmehrwert in komplexen B2B2C Umfeldern? Mit dem Ziel kundenrelevante USPs anzubieten müssen Unternehmen ihre Produktentwicklungsprozesse hinterfragen. Um sich zu Zeiten von Plattformökonomie gegen schnelle, digitale Player zu wappnen, muss es gelingen Kundenfeedback und gestalterische Konzeption systematisch in die Produktplanung zu integrieren.

Der folgende Beitrag weist durch die Erfahrungen entlang der Transformation des 102-jährigen Familienunternehmens Viessmann und Tipps zum Aufbau der Organisationsstruktur den Weg.

Das Unternehmen USM aus Münsingen in der Schweiz ist heute bekannt als Hersteller modularer Möbelbausysteme für Arbeits- und Wohnumgebungen. Seinen Ursprung hat das Unternehmen jedoch als Produzent von Eisenwaren und Fensterverschlüssen und wurde 1885 von Ulrich Schärer gegründet. Mit der Übernahme der Firmenleitung durch den Enkel Paul Schärer im Jahr 1961 sollte ein Wandel zu einem modernen Industrieunternehmen erfolgen. Für den damit verbundenen Entwurf des neuen Firmengeländes, welches Produktion und Verwaltung unter ein Dach bringen sollte, wurde der Architekt Professor Fritz Haller beauftragt. Das Ergebnis war eine modulare Architektur auf Basis eines Mini/Midi/Maxi-Systems für Gebäude unterschiedlicher Größe, welches den Vorteil aufwies, dass es sich wachsenden Geschäfts- und Raumanforderungen anpassen könne. Dieses System inspirierte Haller und Schärer im Jahr 1963 dazu, flexible Aufbewahrungsmöglichkeiten nach der gleichen Systematik zu entwickeln. Seit 1969 werden die einzigartigen modularen Möbelbausysteme in Serie produziert.

Heute beschäftigt USM mehr als 400 Mitarbeiter und ist weltweit tätig. Durch seine internationalen Showrooms sowie ein internationales Netzwerk autorisierter Handelspartner ermöglicht USM den Kunden lebendige Produktpräsentationen und erstklassigen Service.

Dr. Thomas Dienes ist seit 2000 bei USM U. Schärer Söhne AG in Münsingen (Schweiz) und verantwortet hier heute als Group Product Development Director die Produktentwicklung. Nach seinem Architekturstudium an der Universität Karlsruhe mit Diplomarbeit bei Prof. Fritz Haller promovierte er an der TU Wien im Fachbereich Industriebau, bei Prof. Dr. Degenhard Sommer mit Schwerpunkt Partizipation in der Stadt-Bau-Planung. Seine berufliche Tätigkeit startete er als Industriebauarchitekt, danach als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Ottokar Uhl, Lehrstuhl für Bauplanung und Entwerfen an der Universität Karlsruhe. In Folge ist er Mitgründer und Geschäftspartner bei dienes und leichtle, experten für kooperatives arbeiten, und forscht zur Arbeit der Zukunft als Leiter des Fraunhofer Office Innovation Centers in Stuttgart.

Im folgenden Interview spricht Dr. Dienes über die Rolle der Arbeitsplatzgestaltung für die zukünftige Art des Zusammenarbeitens in einer Arbeitswelt, die durch ständigen Wandel geprägt ist. Dabei geht er auch auf die Bedeutung von Modularität insbesondere bei der Büromöblierung, flexible Raumkonzepten und auf weitere Facetten, die es zum erfolgreichen Kulturwandel bedarf, ein.

Die Digitalisierung bringt viele Chancen mit sich, stellt uns aber auch persönlich vor neue Herausforderungen. So nehmen z. B. Informationsmenge, Leistungsdruck und die Anzahl möglicher Optionen, die wir verfolgen können, zu. Genauso wie potenzielle Ablenkungen und Unterbrechungen. Gleichzeitig sollen wir fachlich und methodentechnisch am Ball bleiben, sowie die richtigen persönlichen Kompetenzen besitzen wie z. B. veränderungsbereit und innovativ zu sein. Als Führungskraft sollen wir außerdem vom fachlich getriebenen Manager zum emphatischen Coach unserer Mitarbeiter werden.

Immer mehr Menschen stellen sich die Frage, wie sie all das leisten sollen. In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit der Frage, wie die Digitalisierung unsere Arbeitswelt verändert hat und welche persönlichen Kompetenzen wir benötigen, um in unserem neuen Kontext erfolgreich und leistungsfähig, aber auch gelassen und zufrieden zu sein.

In den vergangenen Jahren haben die digitalen Evangelisten eine Unmenge an Projekten umgesetzt und dabei viel Geld verbrannt. Die Gründe hierfür lagen oft an einer eindimensionalen Betrachtung des Wertschöpfungsmodells und der Missachtung der bestehenden Kultur. Das führt für Marke und Marketing im Unternehmen zu limitierten Ressourcen bei gleichzeitig immer komplexeren Anforderungen. Betrachten wir die Digitalisierung als rein technische/systemische Prozesse, überlassen wir die Wirkung auf unsere Kunden dem Zufall. Digitale Markenführung ist die Wirkung des gesamten kommunikativen Ökosystems auf den Kunden. Daher brauchen wir ganzheitliche Betriebsmodelle für unsere digitalen Lösungen. Neben Markenarbeit, Kanalstrategie und einer konsistenten Datenbasis fordern Transformationsprozesse auch die historischen Strukturen, agiler zu denken. Wir alle werden mit weniger Mitteln mehr erreichen müssen.

Kann das funktionieren? Müssen wir dazu mehr und härter arbeiten? Kann Marke helfen den Wandel zu gestalten? Welche Leitgedanken gibt es, um insbesondere im Mittelstand digitale Markenbildung zu betreiben? Wie verändert sich die Zusammenarbeit zwischen Marke und Agentur? Mit diesen Fragen beschäftigt sich der nachfolgende Beitrag.

Mensch sein. Menschlich bleiben. Unternehmen, die das schaffen, schreiben mit dem digitalen Wandel Erfolgsgeschichte. Es scheint eine neue Aufgabe für Personaler in Unternehmen zu sein, Menschen sicher und verlässlich durch turbulente Zeiten zu lotsen. Das ist eine Aufgabe, die sich lohnt. Denn damit bauen sich Unternehmen solide, verlässliche Beziehungen zu ihren Mitarbeiter*innen auf. Solide Employer Relations stabilisieren auch die Vernetzung mit Kandidat*innen und mit so genannten Boomerangs – Mitarbeiter*innen, die ein Unternehmen verlassen und nach einiger Zeit wieder einsteigen.

Stichwort Gig Economy: Auch die Zusammenarbeit mit freien Mitarbeiter*innen basiert auf guten Beziehungen. Auf Verlässlichkeit und Vertrauen. Diese zeitlich befristete Projektzusammenarbeit wird zunehmen. Unternehmen werden gefordert sein, auch für diese „freien Radikale“ ein attraktiver Auftraggeber zu sein.

Egal in welche Richtung man schaut. Im Digitalen Zeitalter sind Beziehungen die harte Währung. In diesem Beitrag geht es darum, wie Unternehmen mit einer Employer Value Proposition (EVP) den Grundstein für eine starke Arbeitgebermarke legen können und sich damit ein wichtiges Werkzeug für Aufbau und Pflege von Employer Relations verschaffen, die sowohl Kommunikation berühren als auch Kultur, Führung und Prozesse entlang der gesamten Candidate und Employee Journey.

Das mittelständische Handelshaus für Schrauben, Gebr. Hilgenberg aus Essen besteht seit 1885 durch einen Kauf des Unternehmens Grillo. Seinerzeit wurde für den Bergbau gearbeitet vom Stahlträger bis zum Hufeisen. Nach dem Krieg wurde wie in einem Kolonialwarenladen Schrauben verkauft. Mit der Zeit entwickelte sich das Unternehmen immer weiter zu einem B2B Lieferanten von Sonderschrauben. Das Haus hat sich als Hauptplayer in der Nische etabliert – er kann aus einer Hand Schrauben aller Größen und Materialien in jedweder Menge liefern und hat somit gerade für den Einkauf einen immensen Wettbewerbsvorteil. Vom Kleinstunternehmen bis zum DAX Unternehmen gehören viele Kunden zum globalen Portfolio, von Deutschland über Hong Kong bis nach Trinidad Tobago. Für den Ausbau der großen Vielfalt der Kunden ist eine Digitalisierung wichtig. Eine Eigenkapitalquote von über 80 % lässt das Unternehmen gesund und innovativ dastehen – das seit über 134 Jahre und ermöglicht somit auch Investitionen in eine digitale Transformation.

Im nachfolgenden Interview teilt der Prokurist und Vertriebsleiter des Unternehmens, Michael Dembski, die Erfahrungen des Unternehmens bei der Digitalen Transformation und die Rolle, die das Fraunhofer Institut hierbei gespielt hat.

Alles in allem leben wir recht angenehm. Zuhause ist es warm. Abends leuchtet die Straßenlaterne. Sauberes Wasser fließt aus dem Hahn. Und wieder ab. Einfach so.

Energie- und versorgungswirtschaftliche Dienstleistungen und Prozesse erleben die meisten Menschen als Nutzer von Strom, Gas, Wärme, Wasser, Abwasser und Telekommunikationsdienstleistungen so ganz nebenbei und zum Glück bekommt man nur wenig bis gar nicht mit, wie diese in unser Heim geliefert werden. Und wenn wir ehrlich sind, ist es außerordentlich komfortabel und in den allermeisten Fällen funktioniert es und wir können uns in einer zunehmend komplexen Welt mit anderen Dingen beschäftigen. Und selbst wenn etwas nicht funktioniert, dürfen wir doch recht sicher sein, dass Störungen schnell behoben werden.

Eine Welt, in der es über 100 Jahre lang analog ganz gut funktioniert hat.

Die Energiewirtschaft an sich, die technischen Möglichkeiten, neue verfügbare und erschwingliche Lösungen und nicht zuletzt die an Bedeutung stark wachsende Klimadebatte nehmen starken Einfluss auf die Marktteilnehmer und rücken immer stärker in den Mittelpunkt der gesellschaftlichen Wahrnehmung

Zusammen mit den Bedürfnissen der Kunden und deren Erwartungen an Einbindung, Kommunikation, Transparenz und überhaupt mal individueller Wahrnehmung stellt es die Energiewirtschaft, besonders die mittelständischen Stadt- und Gemeindewerke, vor besondere Herausforderungen.

Wie dies in diesen Unternehmen gelingen kann, welche vor allem auch kulturellen Aspekte darin eine Rolle spielen, wie das große Wort und Projekt der Digitalisierung begonnen und erfolgreich umgesetzt werden kann, beleuchtet an konkreten Beispielen aus der betrieblichen Welt der Stadtwerke dieser Beitrag.

Innovative Technologien und digitale Tools revolutionieren Unternehmen branchen- und bereichsübergreifend. Das reicht von automatisierten Prozessen in der Produktion bis hin zu neuen digitalen Tools, die die Zusammenarbeit in den Firmen auf eine neue Ebene heben. Aber: Auch für den Vertrieb sind datengetriebene Verfahren wie KI und Data Analytics bereits heute höchst attraktiv. Sie werden einen passionierten Vertriebler in Zukunft zwar nicht ersetzen, aber sie werden ihn besser machen, weil er viel zielgerichteter und mit viel passenderen Angeboten Neukunden ansprechen kann.

Data Driven Sales umfasst die aktive Nutzung (d. h. Analyse) sowie Erhebung von internen und externen Daten, um höhere Conversion Rates sowie Effizienzsteigerungen primär im Direktvertrieb zu erzielen. Durch analytisch fundierte Steuerungs-Methoden wird der Vertrieb somit sukzessiv vom erfahrungsbasierten Vertrieb (Experience-Driven Sales) zum analytisch fundierten Vertrieb (Data Driven Sales) gewandelt. Big Data Analysen und künstliche Intelligenz spielen dabei eine entscheidende Rolle. Diese Methoden verlangen ein tiefes (mathematisches) Know-How, doch für die Unternehmen sind die abgeleiteten Verfahren und Tools bereits heute einfach anwendbar und finanzierbar. Insofern besteht nicht die Frage, ob sich die Unternehmen mit diesen neuen Möglichkeiten auseinandersetzen, sondern nur wann sich die neuen Möglichkeiten zunutze machen. In der jetzigen frühen Marktphase besteht die Chance für innovative Unternehmen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und diesen durch stetige Optimierungen kontinuierlich auszubauen.

Sie erfahren in diesem Beitrag, wie die neuen digitalen Tools den mittelständischen Unternehmen helfen zu entscheiden, wen (d. h. welche konkreten Zielkunden) ihr Vertrieb adressieren soll, wann der beste Zeitpunkt ist, einen potenziellen Kunden anzusprechen und wie sie ihren Vertrieb schon vor dem ersten Besuch mit den richtigen Informationen zu den Zielkunden versorgen.

Prozessdigitalisierung in Handwerksberufen. Kundenbindung durch digitale Geschäftsmodelle in mittelständigen Großhandelsbetrieben. Transformation einer klassischen nationalen Einkaufskooperation hin zum Serviceprovider. Utopie oder Notwendigkeit?

Innerhalb der Value Chain der klassischen Branche „Handel“ ist es vor allem die Veränderungsgeschwindigkeit und auftretende Komplexität, getrieben durch die Digitalisierung, welche die Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Dies schafft u. a. neuen Wettbewerb und verändert somit die historischen „Spielregeln“ der ursprünglichen Marktbedingungen.

In diesem Beitrag wird beispielhaft aufgezeigt, wie eine klassische Einkaufskooperation von mittelständischen Teilegroßhändlern für PKW Ersatzteile im sog. IAM ihren Transformationsprozess hin zum Serviceprovider beschreitet. Dies wird konkret am Beispiel einer langfristigen Digitalisierungsstrategie zum Aufbau eines skalierbaren und ganzheitlichen Portfolios von IT-Lösungen mit dem Ziel, den bestehenden B2B-Absatzkanal an die sich verändernden Marktbedingungen anzupassen. Dieser Prozess beinhaltet den Aufbau einer virtuellen Messe, die Entwicklung einer B2B-Plattform mit integrierter cloudbasierter Fakturasoftware bis hin zur BigData-Plattform im B2B2C, welche auf die Veränderungen abzielt, die durch das „Connected Car“ entstehen.

Seit mehr als einem halben Jahrzehnt werden die Begriffe „Digitalisierung“ und „Industrie 4.0“ durch den Mittelstand getrieben. Trotzdem wirkt es vielerorts so als wäre die Zeit stehen geblieben. Die Akteure scheinen sich mehr auf die philosophische Bedeutung der Begrifflichkeiten zu konzentrieren und diskutieren lieber darüber, welche gesellschaftlichen Auswirkungen das Thema mit sich bringt. Die Vertretung der Standpunkte wird dabei schon digital betrieben, 1 oder 0, schwarz oder weiß, die vielen Grautöne dazwischen, das „Einfach mal machen“, vorangehen in kleinen Schritten wird vielerorts ausgeblendet und somit das Thema Digitalisierung zur nie enden wollenden Story. Gerade der Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, verpasst es scheinbar die größte Chance unserer Zeit zu nutzen. Dabei wären wir, gerade bei der Digitalisierung der Industrie, aufgrund unserer starken Industriehistorie in einer überlegenden Ausgangslage. Doch gerade hier besteht mancherorts am Meisten Aufholpotenzial. In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, wie man mit pragmatischen Mitteln und einer „Wir machen es einfach“-Mentalität Digitalisierung vorantreiben kann. Als Beispiel dient hierfür ein mittelständisches Fertigungs- und Maschinenbauunternehmen, das bereits seit 2011 in kleinen, aber deutlichen, Schritten die Informationstechnologien für sich nutzt und damit effiziente und innovative Lösungen für Intern und Extern erschafft.

Digitalisieren heißt gestalten. Wie gelingt das praktisch? Ist es kompliziert? Muss ein Kamel durch ein Nadelöhr gehen? Muss es nicht. Dies zeigt das Beispiel von Hagleitner. Österreichs Hygieneunternehmen hat das WC in die Cloud versetzt, die Spülküche in eine App gepackt. Und von 2020 an kann jedes neue Gerät Daten senden, die Firma stellt ab da nichts anderes mehr her.

Dabei packt Hagleitner den Wandel ganz spielerisch an. Ein Ohr für Bedürfnisse haben, das eigene Denken vernetzen, Geschichten erzählen: Diese drei Grundhaltungen sind entscheidend, sie weisen bei Hagleitner den Weg. Alles Übrige ergibt sich so nämlich (fast) wie von selbst.

Das Internet der Dinge (IoT) verändert unseren Alltag grundlegend. Es macht Häuser intelligent und Fabriken produktiver. Es modernisiert, wie wir leben, arbeiten und uns fortbewegen. Es bietet neue Vernetzungsmöglichkeiten, die unser Leben in allen Bereichen beeinflussen. Jeder spürt es. Manche trauen sich schneller in die neue Welt, einige stehen dem digitalen Wandel skeptisch gegenüber.

Doch wie bleibt man am Ball?

Die Grundlage für diese digitale Transformation sind Daten, Daten, Daten. Aus der Vernetzung dieser Daten entstehen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Stellt man sich dieser Herausforderung, ergeben sich marktdifferenzierende Vorteile – Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit!

In diesem Beitrag geht es am Beispiel eines global vernetzten Automobilzulieferers um ein modernes Fertigungswerk. Hier entstanden aus Rohdaten in einer Cloud basierten IT Architektur neue revolutionäre Softwarelösungen. Die daraus resultierende volle Datentransparenz im weltweit-vernetzten Fertigungsverbund ermöglichte es, sich auf ein neues Level zu entwickeln.

Hippokrates hat mit seinem Eid die Ethik für die gesamte Ärzteschaft formuliert. Was er heute hinzufügen würde, wäre vielleicht etwa folgendes: Ich werde meine Diagnosen unter Einsatz KI-gestützter Software verifizieren und mir über den digitalen Kollegen eine Zweitmeinung einholen, um Fehldiagnosen deutlich zu reduzieren.

Das klingt noch etwas absurd in unseren Ohren, doch auf vielen medizinischen Kongressen wird der Einsatz von KI-Software intensiv diskutiert und bereits als notwendig erachtet, sowohl unter medizinischer aber auch unternehmerischer Sicht.

Ärzte sind sich heute bewusst, dass ihnen vielfältige Unterstützung für die Diagnose und Behandlung zur Verfügung steht. Und das gilt nicht nur für medizintechnische Geräte, sondern auch unterstützende IT-Supportsysteme.

Rund 100 Millionen radiologische Untersuchungen werden jährlich in Deutschland mit zunehmend komplexen Verfahren durchgeführt. Moderne bildgebende Verfahren liefern Ärzten immer mehr Informationen, doch mit der Auswertung sind sie zugleich zunehmend überfordert. Künstliche Intelligenz (KI) und lernende Systeme könnten in Zukunft ein Ausweg sein.

Durch den Einsatz moderner Methoden der medizinischen Bildanalyse können Befunde computergestützt erstellt werden. Dies reduziert sowohl die Wahrscheinlichkeit von Fehldiagnosen als auch den Zeitaufwand für die Beurteilung der medizinischen Daten.

Der folgende Artikel setzt sich mit der Entwicklung und Wertschöpfungskette der Anwendung von Künstlicher Intelligenz zur Detektion von Prostatakrebs in medizinischen Bildern auseinander und zeigt, wie hierdurch die Ermöglichung einer digitalisierten und personalisierten Medizin der Zukunft vorangetrieben wird.

Die Digitalisierung bietet kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zahlreiche neue Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten, für welche jedoch oftmals neues Wissen oder sogar ganz neuen Kompetenzen angeeignet werden müssen. Aufgrund fehlender Sensibilisierung oder des Fachkräftemangels ist die Digitalisierung deshalb für viele dieser Unternehmen ohne Unterstützung nicht umsetzbar. Der Bund und die Länder haben eine Vielzahl an Fördermaßnahmen ins Leben gerufen, um die kleinen und mittleren Unternehmen bei den ersten Schritten zu unterstützen. Der Förderschwerpunkt Mittelstand-Digital des BMWi (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie) informiert mithilfe der Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren kleine und mittlere Unternehmen über die Chancen und Risiken der Digitalisierung [1]. Das Förderprogramm Go-Digital des BMWi stellt Gutscheine aus, um einen erleichterten Zugang zu Digitalisierungsberatung zu ermöglichen [2].

Während die grundlegende Digitalisierung der Wirtschaft noch im vollen Gang ist, erreicht sie mit selbstlernenden Systemen, der Künstlichen Intelligenz (KI), eine neue Stufe. Sowohl die Kurzstudie des wissenschaftlichen Instituts WIK als auch die Studie der BMWi-Initiative PAiCE haben den aktuellen Stand zur KI, zu kleinen und mittleren Unternehmen sowie die Transferbereiche abgefragt und mögliche Verbesserungspotenziale ausgemacht [3, 4]. Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigen auch die IT-Sicherheitsrisiken für die Unternehmen. Verschiedene Studien zeigen einen erheblichen Bedarf an Informationen, Sensibilisierung und Maßnahmen im deutschen Mittelstand, um Ausfälle der eigenen IT, Datenverluste und -manipulation vorzubeugen. Dabei können Förderprogramme, wie zum Beispiel die Initiative IT-Sicherheit-in-der-Wirtschaft, besagten Unternehmen bei diesen Punkten unterstützen.