Disruption und Innovation im Produktmanagement

Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihre Kunden lieben die Produkte, Dienstleistungen und Leistungen, die Sie liefern, und Ihre Konkurrenten sind Ihnen in puncto Leistung um Jahre voraus. Sie scheinen unbesiegbar, was die Umsatzzahlen nur zu bestätigen scheinen, denn Ihr Unternehmen bricht einen Wachstumsrekord nach dem anderen. Es scheint wirklich so, als würden Sie auf einer Welle des anhaltenden Glücks und des Erfolgs reiten, da Ihre Teams überdurchschnittliche Leistungen erbringen und die Kunden Ihr Angebot zu schätzen wissen. Es gibt wirklich nirgendwo Anzeichen dafür, dass etwas schief gehen könnte! Oder zumindest denken Sie das.

Wenn wir uns alle Systeme ansehen, die unglaublich effizient arbeiten, können wir ein faszinierendes Muster entdecken: Ihre Form (Form, Konfiguration, Größe, verwendete Materialien) leitet sich immer von einer bestimmten Funktion ab (schützen, bewegen, speichern, inspirieren). In diesen Fällen leitet sich die Form natürlich von dem Versuch ab, den Kernzweck bestmöglich zu erfüllen, und nicht umgekehrt! Dieses Gesetz der „Form folgt der Funktion“ scheint eine natürliche Erfolgsstrategie zu sein. Funktionen müssen nicht nur technisch sein; ein Wasserkocher mag die technische Funktion haben, Wasser zu erhitzen, aber ein sehr künstlerischer Wasserkocher, der ein Publikum inspirieren soll, würde immer noch dem Mantra „form follows function“ folgen, wenn die Betrachter ihn aufgrund seines Designs als wertvoll und inspirierend empfinden. In diesem Fall erfüllt die Form des Wasserkochers die ihm zugedachte Funktion und hält sich somit an dieses Gesetz.

Laut Clayton Christensen scheitern 95 % der neuen Produkte. Der Grund dafür ist ein mangelndes Verständnis des Marktes, z. B. durch die Verwendung eines ineffektiven Marktsegmentierungsmechanismus (Nobel, 2011). Das Grundproblem ist nicht einmal ein fehlendes Verständnis über die Kunden an sich, sondern über die „Aufgabe“, die der Kunde durch die „Beauftragung“ eines Produkts zu erledigen versucht (Christensen et al., 2016). Wenn wir uns der auch verborgeneren Kundenbedürfnisse nicht bewusst sind, laufen wir Gefahr, Produkte zu entwerfen, die den Kunden nicht dabei helfen, ihre „Arbeit“ mühelos zu erledigen, weil wir einfach nicht darauf eingehen, was ihnen wichtig ist. Wir geraten folglich in unharmonische Zustände, wenn wir den eigentlichen Zweck des Produktdesigns verfehlen, nämlich Lösungen zu entwickeln, die die Kunden lieben. Natürlich liegt es in unserer menschlichen Natur, fälschlicherweise zu glauben, dass wir zu den 5 % gehören, die die meisten Dinge richtig machen, intuitiv spüren und wissen, was die Kunden wirklich brauchen … aber welche Überraschung, die Realität lehrt uns oft das Gegenteil! Die Realität ist, dass wir oft gar nicht wissen, für welche Aufgaben die Kunden ein Produkt benötigen. Wir missverstehen oder übersehen ihre grundlegenden Bedürfnisse, messen sie in den falschen Dimensionen oder verwechseln sie mit erfreulicheren Nice-to-haves. Dieses Kapitel soll zeigen, wie facettenreich eine Marktsegmentierung in allen Phasen der Produktentwicklung eingesetzt werden kann, von strategischen bis hin zu architektonisch relevanten Entscheidungen, und wie man eine Marktsegmentierung durchführt. Die verwendete Methodik basiert auf einem strukturierten Ansatz, um die Aufgaben der Kunden herauszufinden, und wurde aus dem reichen Erfahrungsschatz entwickelt, den unsere Beraterteams bei ihrer Arbeit in verschiedenen Branchen gesammelt haben. Natürlich ergänzen die hier untersuchten Konzepte perfekt den Fokus von Design Thinking auf das empathische Verstehen von Kunden, um ein umfassendes Bild davon zu erhalten, was in einem bestimmten Markt als Ganzes vor sich geht.

Es ist eine Tatsache, dass die moderne Welt geschäftliche Herausforderungen mit sich bringt, die mit traditionellen, linearen Problemlösungen nicht mehr ausreichend bewältigt werden können. Hohe Fluktuation und Turbulenz stellen Standardlösungen in Frage, da sie oft hinter den tungen zurückbleiben. Traditionellen Ansätze sind für diese andere Art von Problemen einfach nicht mehr zufriedenstellend geeignet. Unter diesen suboptimalen Bedingungen sind wir weiterhin begierig Fortschritte zu machen. Wir sehnen uns danach, neue Wege und Erfolgswellen zu finden, um die immer schwieriger werdenden externen Herausforderungen in spannende Geschäftsmöglichkeiten zu verwandeln. Um dies zu erreichen, wird Design Thinking zu einem wirkungsvollen Mittel sich auf die Reise zu begeben und bahnbrechende neue Konzepte zu entwickeln. Es hilft uns, in Zeiten großer Ungewissheit und Herausforderungen den Kopf freizubekommen das typischerweise unscharfe „fuzzy front-end“ der Innovation strukturierter und erfolgversprechender entstehen zu lassen. Das Risiko, das man eingehen muss, besteht darin, dass die Ergebnisse ungewiss sind. Die Belohnung könnte darin bestehen, radikal neue, bahnbrechende, sinnvolle Produkte, Dienstleistungen oder Erfahrungen zu entwickeln, die die Welt zum Besseren verändern. Ein umfassendes, auf den Menschen bezogenes Verständnis ist der Ausgangspunkt für jedes Vorhaben, das kreative Innovation erfordert. Später können wir dann bessere Lösungen für erkannte Probleme auf agile, iterative Weise entwickeln, prototypisieren und testen. In Anknüpfung an Christensens Theorie der zu erledigenden Aufgaben, Kap. 4 über Marktverständnis und Kap. 8 über Agilität wollen wir nun untersuchen, wie wir sinnvolle Lösungen für systemische, komplexe Probleme finden können, indem wir unsere Kunden und ihre wahren Bedürfnisse mithilfe von Design Thinking besser verstehen. Daher konzentrieren wir uns nun auf die wichtige erste Phase des Ansatzes: den Aufbau sinnvoller Beziehungen und Kommunikation mit relevanten Stakeholdern (z. B. Nutzern, Kunden, externen oder internen Entscheidungsträgern), die in einen Projektkontext eingebunden sind. Dies ist elementar, denn nur ein ganzheitliches und tiefes Verständnis der Bedürfnisse der Menschen führt uns dazu, die richtigen Probleme und Fragen zu identifizieren, die es zu lösen gilt,. Das wiederum hilft uns später bei der Entwicklung von Konzepten in einer Weise, die wirklich einen sinnvollen und wirkungsvollen Unterschied macht.

In unserer wettbewerbsintensiven Welt wird es immer wichtiger, dass Produkte das ansprechen, was Kunden in verschiedenen Situationen schätzen. Wenn Sie sich in Ihrem Büro oder zu Hause umhören, werden Sie schnell feststellen, dass der Wert eines bestimmten Produkts oder einer Dienstleistung sehr subjektiv ist. Es ist schwierig, den Wert eines Produkts zu bestimmen, denn für ein und dasselbe Produkt werden verschiedene Menschen unterschiedliche Kriterien anlegen, um zu beurteilen, ob sie für ihr investiertes Geld einen guten oder schlechten Gegenwert erhalten. Der Preis wird in Zahlen gemessen und ist für jeden Verbraucher offensichtlich, aber was ist Wert?

Henry Ford verkündete einst berühmt, dass „jeder Kunde ein Auto in jeder beliebigen Farbe lackieren lassen kann, solange es schwarz ist“. Ein Jahrhundert später hat sich das globale Produktionsumfeld drastisch verändert. Die Kunden wollen nicht einfach nur ein Auto kaufen, sondern ein Auto, das ihren ganz persönlichen Vorlieben entspricht! Die Trends der Massenproduktion um 1900 und der Massenanpassung in den 1980er-Jahren wurden von der Massenpersonalisierung abgelöst. Die nächste Entwicklung wird wahrscheinlich in Richtung Co-Creation gehen und den Kunden die Möglichkeit geben, sich am Produktdesignprozess zu beteiligen. In jedem Fall haben die Kunden heute die Macht, Unternehmen zu einzigartigen und personalisierten Produkten zu Massenproduktionspreisen zu drängen.

Agile ist zum Modewort geworden und gilt vielen als Synonym dafür, dass es hip und modern ist, wie Prozesse, Projekte und Produkte erfolgreich umgesetzt werden. Die Erfolgswelle ist unbestreitbar (Rigby et al., 2016). Doch in der Praxis und in der Tiefe bleibt Agile immer noch ein unscharfes Konzept und ein wolkiges Geheimnis für viele. Obwohl es schnell mit jugendlichen Begriffen wie flexibel und anpassungsfähig an Veränderungen assoziiert wird, ist ein tiefes Verständnis für das Thema nicht immer vorhanden. Woher weiß man, was wirklich Auswirkungen auf das Endergebnis hat und diese vorantreibt? Wenn die Interdependenzen zwischen Systemen und Prozessen groß sind, ist diese Frage viel schwieriger zu beantworten. Da die Realität meist so aussieht, verdient diese Frage jedoch eine klare Antwort.

Im Kapitel Framework-Tutorials geht es darum, die besprochenen Frameworks anzuwenden und gemeinsam durch konkrete Deep Dives zu erarbeiten, wie dies in der Praxis durch beschriebene Schritt-für-Schritt-Prozesse geschehen kann. Diese Frameworks sind Market Understanding, Design Thinking, Design to Value und Modularisierung. Wir beginnen mit der Betrachtung, wie das Konzept der „Jobs“ und „Umstände“ in der Praxis genutzt werden kann, um sowohl die Kriterien für die Aufteilung eines Marktes in verschiedene Segmente abzuleiten, als auch ein tiefes Verständnis für die Kundenbedürfnisse in jedem einzelnen Segment zu entwickeln. Anhand eines methodischen Rahmens, der Christensens Konzept in den Kontext der Produktentwicklung stellt, werden wir den spezifischen Weg zur Ableitung der zu erledigenden Aufgaben der Kunden und ihrer Umstände sowie zur Beantwortung technischer und architektonisch relevanter Fragen untersuchen und veranschaulichen. Um dies zu tun und das Gelernte greifbarer zu machen, werden wir anhand einer Fallstudie veranschaulichen, wie die Methodik in der Praxis angewendet werden kann. Die Gesamtmethodik (siehe Abb. 9.1) wird dabei am Beispiel eines niederländischen Unternehmens, das „Omafiets“-Fahrräder herstellt, durchgearbeitet.

Power Tools umfasst drei sehr leistungsfähige Methoden, die für die praktische Anwendung recht detailliert beschrieben werden. Erstens, Quality Function Deployment (QFD): Wir sehen es als Vorläufer oder Mutter wichtiger Frameworks wie Design to Value und Modularisierung, insbesondere wegen seines Fokus auf funktionsübergreifende Zusammenarbeit und der Kombination von Perspektiven aus dem Markt und der Technik. Zweitens: Design Space Exploration (DSE): Wann immer Sie den Lösungsraum erweitern müssen, sei es für die Ideen- und Konzepterstellung, die Problemlösung oder die Lösungsfindung, ist dieses Werkzeug sehr nützlich. Drittens: Design Structure Matrix (DSM): Sie ist nicht einfach, aber eine wichtige Methode zur Visualisierung und Optimierung von Abhängigkeiten zwischen Komponenten eines komplexen Systems, z. B. innerhalb von Produkten, Teams, Organisationen oder Prozessen.

Dieses Kapitel konzentriert sich auf wesentliche Werkzeuge, die sich in der Anforderungs-, Konzept- und Kostenphase der Produktentwicklung bewährt haben. Sie sind kurz, knackig und „how to“ formuliert, um eine einfache Anwendung in Projekten zu ermöglichen.