Digitalisierung im Vertrieb

Die Technologisierung bzw. Digitalisierung hat den Vertrieb massiv verändert: Abläufe sind heute effizienter, Kundeninsights vertiefter und die Kommunikation digitaler als noch vor wenigen Jahren. Player aus gänzlich fremden Branchen treten auf den Plan. Neue Vertriebswege und Geschäftsmodelle sind durch neue Technologien erwachsen. Dass hierbei der Kunde nicht auf der Strecke bleibt, ist vordergründigstes Ziel beim Einsatz jeder neuen Entwicklung. Was selbstverständlich klingt, ist in der Umsetzung häufig mit großen Herausforderungen verbunden. Seien es verkannte Auswirkungen auf die Markenführung, mangelnde Akzeptanz neuer Technologien durch die eigenen Mitarbeiter, Datenschutzanforderungen oder der falsche Umgang mit sozialen Medien: Digitalisierung im Vertrieb will gelernt sein.

Im privaten Bereich ist die Nutzung neuer Medien bereits zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Auch immer mehr Unternehmen setzen neue Medien für die Unternehmenskommunikation ein. Speziell im Vertrieb besitzt der Einsatz neuer Medien ein großes Potenzial. So ermöglichen etwa sogenannte soziale Medien durch ihren Fokus auf Interaktion eine schnelle und einfache Kommunikation mit Kunden und Partnern und können insofern den Kundendialog deutlich verbessern.

Will man die vielfältigen Möglichkeiten, die die neuen Medien bieten, erfolgreich nutzen, muss man den Einsatz neuer Medien aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten. Eine solche Perspektive erfordert Antworten auf die folgenden, wichtigen Fragen: Welche Rahmenbedingungen ergeben sich durch Kunden und Mitarbeiter im Hinblick auf die neuen Medien? Welche Ziele können mit dem Einsatz neuer Medien erreicht werden? Wie muss eine Strategie für den Einsatz neuer Medien aufgebaut werden? Diesen Fragen wird auf Basis aktueller Studien nachgegangen. Wer die ganzheitliche Perspektive beachtet und die drei gestellten Fragen für sein Unternehmen beantworten kann, kann neben der Auswahl der richtigen Instrumente nicht nur mögliche Herausforderungen meistern, die mit dem Einsatz neuer Medien einhergehen, sondern die Potenziale neuer Medien zur Fülle ausschöpfen - und so Wettbewerber dauerhaft auf die Plätze verweisen.

Neue Entwicklungen und innovative Technologien drängen auf den Markt und verändern das Marktumfeld in nahezu allen Unternehmensbranchen. Um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben und den veränderten Kundenbedürfnissen auch in Zukunft gerecht zu werden bzw. diese sogar zu übertreffen, hinterfragen immer mehr Unternehmen ihre aktuelle Vertriebsstrategie und suchen nach neuen, dem veränderten Marktumfeld angepassten Vertriebsmodellen.

Seit der Nutzung von CRM-Systemen und dem Erfolg des e-Commerce steht der Vertrieb unter dem Zwang, seine Prozesse unter Nutzung der IT zu optimieren. Die aktuellen Trends in der Digitalisierung führen zu einer erneuten Revolution im Vertrieb. Nachhaltiger Erfolg ist nur durch einen Wechsel des Prozessmusters, d. h. eine tiefgreifende Veränderung zu erreichen. Dieser Beitrag stellt ein Framework für die erfolgreiche Transformation von Organisationen vor und zeigt die Anwendung im Vertrieb auf. Ein wesentlicher Schwerpunkt liegt in dem richtigen methodischen Ansatz des Projektmanagement bei großen, komplexen Vorhaben. Hier wird ein integrativer Ansatz aus klassischem und agilem Projektmanagement vorgeschlagen. Als wichtiger Baustein zur methodischen Verknüpfung der fünf Ebenen einer Transformation wird das Prozessmanagement genutzt. Mit dem Beitrag erhält der Leser Handlungsempfehlungen für die digitale Transformation im Vertrieb.

Die Digitalisierung der Wirtschaft dreht das Rad des Wandels im Einzelhandel schneller. Der stationäre Handel wird aber deswegen nicht obsolet. Zuerst muss aber der Einzelhandel noch ungenutzte Potentiale heben und grundlegende Handelsdefizite aufarbeiten: Verbesserungen in der Interaktionsqualität mit dem Kunden, bessere Erfüllung des Verkaufsparadigmas, bessere Realisierung von Handelsfunktionen. Die zentralen Erfolgstreiber bleiben aber die Neugestaltung eines einzigartigen Geschäftsmodells für den Einzelhändler und die wirkungsvolle und wirtschaftliche Integration digitaler Medien mit Augenmaß.

Neue Technologien nehmen immer größeren Einfluss auf unsere Gesellschaft und speziell auf die Wirtschaft. Auch die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Preise gestalten, festlegen und am Ende durchsetzen können (managen), ist davon in zunehmendem Maße betroffen. Beispiele dafür reichen von dem im Jahr 2013 eingeführten Spritpreismonitor zur Offenlegung von Benzinpreisänderungen über die digitalen Preisanzeigen (E-Lables) in Supermärkten bis hin zu Tablet-PCs in der Unterstützung des Vertriebs bei Preisverhandlungen.

Die Digitalisierung erfordert neue Spielregeln im Vertrieb – und setzt alte außer Kraft. Durch das Hinzukommen zahlreicher neuer Touchpoints wird es für Unternehmen unabdingbar, das ganzheitliche Markenerleben im Rahmen von Omni-Channel-Ansätzen zu orchestrieren. Um den wirksamen Vertrieb sicherzustellen, muss das Customer-Touchpoint-Management systematisch und ganzheitlich erfolgen.

Der Beitrag gibt eine Übersicht, wie Touchpoint Management für den Vertriebserfolg genutzt werden kann und stellt dabei einzelne Module des Customer-Touchpoint Managementprozesses dar. Neben der Betrachtung wie Customer Touchpoints auf Basis eines Assessments systematisch gesteuert werden können, zeigt der Beitrag auf, wie daraufhin durch das Verständnis der Customer Journey die Erkenntnisse im Rahmen einer Customer-Touchpoint Strategie wirkungsvoll in Maßnahmen überführt werden können.

Immer, wenn eine neue Technologie eingeführt wird, gibt es diejenigen, die in ihr Chancen und Möglichkeiten sehen, und diejenigen, für die in der Veränderung eine Bedrohung des Status quo besteht. Und Letztere haben den Stress mit der Veränderung, scheint es. Doch so einfach ist die Welt schon lange nicht mehr. Gewohnheiten und Verhaltensmuster, die vor 20 Jahren noch die Ausnahme waren, bestimmen den Umgang mit Technologie und das Stressniveau in den kommenden Jahren.

Kundendaten sind bereits heute ein wesentliches Asset für Unternehmen, da mit diesen Daten über gezielte und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse abgestimmte Werbung neue Geschäfte und somit Umsätze generiert werden können. Es steht zu erwarten, dass die Bedeutung von Kundendaten mit der zunehmenden Nutzung von Smartphones und Tablet-PCs weiter steigen wird, da über eine gezielte Ansprache der Kunde jederzeit und überall umworben und zum Abschluss von online- oder webbasierten Geschäften veranlasst werden kann.

Compliance bezeichnet die Erhaltung von Regeln. Der Vertrieb ist im besonderem Maße in der Gefahr Regeln zu übertreten. Der Beitrag befasst sich mit den besonderen Compliance Gefahren im Zusammenhang mit den neuen Medien und ihrem Einsatz im Vertrieb.

In diesem Beitrag wird auf der Basis vertriebsstrategischer Grundsatzentscheidungen in Kombination mit Erfolgsfaktoren aus dem E-Business mit Digital Sales Excellence ein Ansatz entwickelt, der den innovativen und prozessorientierten Einsatz von IT-gestützten Hilfsmitteln mit dem Ziel sicherstellen soll, Vertriebsergebnisse nachhaltig zu steigern und den Vertrieb als Wettbewerbsvorteil zu positionieren.

Steigende Rechenleistung, wachsende Speicherkapazität und schnellere Netze sind die wesentlichen technischen Treiber der Informationstechnik. Smartphones und Tablets sind heute allgegenwärtig, aber ihre Potenziale im professionellen Einsatz werden noch wenig genutzt. Fortschritte in der Netzwerktechnik erlauben es, Rechen- und Speicherkapazität ins Internet – in diesem Zusammenhang auch Cloud genannt – zu verlagern. Rechen-, Speicher- und Netzwerktechnik findet auch immer stärker ihren Weg heraus aus der angestammten IT-Welt und ist zunehmend auch in Alltagsgegenständen, Maschinen und Anlagen vorzufinden und bildet so das Internet der Dinge. Und schließlich steigen durch die Anzahl an IT-Geräten und deren Vernetzung Datenmengen so sprunghaft an, dass dafür mit Big Data eigens ein neuer Begriff eingeführt wurde. Dieses Kapitel behandelt diese vier aktuellen IT-Themen im Kontext des Vertriebs.

Die zunehmende Verbreitung von Smartphones hat bereits zu entscheidenden Veränderungen bei der Nutzung von Internet und IT geführt. Diese Entwicklungen haben auch kunden- und unternehmensbezogene Auswirkungen auf den Vertrieb, die bei der Formulierung von Vertriebsstrategien zu berücksichtigen sind. Wichtig ist hierbei zu beachten, dass der zunehmende Einsatz von mobilen Endgeräten und die damit einhergehende Verdrängung von traditionellen Desktop-Systemen nicht nur Implikationen für den Online-Handel oder die innerbetriebliche Nutzung von vertrieblichen IT-Systemen durch Mitarbeiter haben. Vielmehr entstehen sicher auch Perspektiven für den stationären Handel, in dem mobile Endgeräte wie Smartphones als „Real World Connection“ zwischen Online- und Offline-Handel eingesetzt werden können. Entsprechend werden in diesem Beitrag auch Trends wie Proximity-Marketing, O2O-Marketing und Same-Day Delivery diskutiert. Innovationspotenziale von mobilen Lösungen ergeben sich in diesem Zusammenhang nicht durch bestimmte mobile Anwendungen, sondern durch Aufbau und Integration von Systemlösungen. Während bisher Vertriebslösungen vor allem Aspekte der Ubiquität in den Vordergrund gestellt haben, sind zukünftig stärker Vorteile in den Bereichen Interaktivität, Multimedialität und Kontextualität zu erschließen, die auf den Leistungsmerkmalen innovativer mobiler Endgeräte aufbauen.

In den letzten Jahren feiern immer mehr Unternehmen mit frischen Ideen beeindruckende Vertriebserfolge in den sozialen Medien. Der Erfolg kommt nicht von ungefähr. Mitnichten sind diese Erfolge nur auf den bloßen Einsatz von Social Media zurückzuführen oder – wie vielerorts vermutet – kostengünstig zu verbuchen. Im Gegenteil, erfolgreiche Vertriebsaktivitäten in Social Media bedürfen einer strategischen Planung, Kenntnis von effektiven Methoden und Wissen um die avisierten Stakeholder.

Kaum ein Thema hat in den letzten Jahren im betriebswirtschaftlichen Diskurs so sehr an Relevanz gewonnen wie der Einfluss sozialer Medien auf Organisationen. Soziale Medien wie Facebook, YouTube, Twitter & Co. haben in den letzten Jahren zunehmend an Popularität gewonnen. Diese Medien bieten Internetnutzern nicht nur einen Unterhaltungswert oder die Möglichkeit, persönliche Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, sie ermöglichen auch einen schnellen Zugang zu und den Austausch von Informationen. Für die Fundierung wichtiger Entscheidungen spielen soziale Medien eine immer größere Rolle, weshalb sie vermehrt in den Fokus von Marketingmanagern rücken.

Durch die Flut an digitalen Informationen gewinnt Time-to-Content, das heißt der schnelle Zugriff auf die richtigen Informationen zur richtigen Zeit und deren effiziente Darstellung, zunehmend an Relevanz; dies gilt insbesondere für die Vermarktung oder den Vertrieb neuer Produkte. Die Vermittlung derartiger Informationen erfolgt heute weitestgehend mithilfe klassischer Darstellungsformen und Materialien wie Büchern, Videofilmen, Vorträgen etc. Augmented Reality (AR) bietet eine innovative Alternative, Informationen auf völlig neue Art und Weise genau dort zu präsentieren, wo sie benötigt werden - im Blickfeld des Anwenders. Diese noch relativ junge Technologie lässt bereits erhebliche Potenziale und Effizienzsteigerungen auch im Vertrieb erkennen.

Das Corporate-Video-Modell (CVM) hilft Auftraggebern, Produzenten und Vertriebsmitarbeitern, Videos differenziert zu beurteilen, strukturiert zu konzipieren und effizient zu produzieren.

Nach einem allgemeinen Überblick wird das CVM theoretisch erläutert und schließlich konkret auf zwei B2B-Filme (HIMA Group und MAN AG) angewandt. Das CVM unterteilt sich in sechs Kategorien (Marke, Ziele, Content, Produktion, Kanäle, Kennzahlen). Innerhalb jeder Kategorie existieren vier qualitative Ausprägungsstufen, die mit steigendem Aufwand einhergehen.

In der Praxis bietet das CVM-Modell dem B2B-Sales griffige Ansätze, um mit Videos zielführender zu präsentieren und emotionaler zu verkaufen – und dies wissenschaftlich fundiert.

In deutschen Haushalten nimmt die Anzahl an internetfähigen TV-Geräten (iTV) beständig zu, ebenso wie der Anteil von iTV-Besitzern, welche die Online-Funktionen ihres iTVs aktiv nutzen. Durch diese Entwicklung, in Verbindung mit der generell zunehmenden Relevanz des E-Commerce, bieten iTVs vielfältige Möglichkeiten für den vertrieblichen Einsatz. Neben den Chancen, die zur Etablierung neuer Geschäftsmodelle entstehen, stellen sich durch die veränderten Nutzungsszenarien von iTV auch neue Herausforderungen, die in diesem Beitrag erörtert werden. Zudem werden die Ergebnisse einer experimentellen Studie zur Untersuchung der Akzeptanz von Konsumenten, via iTV online einzukaufen, präsentiert und diskutiert.

In beinahe allen Branchen hat über die letzten Jahre der Wettbewerbsdruck immer weiter und zum Teil sehr stark zugenommen. Produkt und Preis allein sind nicht mehr ausreichend, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Die Kaufentscheidung (Unterschiede nach Branchen und Märkten existieren selbstverständlich) hängt oft zu mehr als 50 % von der Erfahrung ab, die Kunden im Kaufprozess – also in der Interaktion mit dem Vertrieb – machen.

Automatisierung und Vernetzung unter Ausnutzung der neuesten Technologien sind die Treiber des technischen Fortschritts in den kommenden Jahren. Waren Dampfmaschine, Fließband und Mikroprozessoren die Schlüsselfaktoren der ersten drei industriellen Revolutionen, so zeichnen sich mit der Online-Vernetzung industrieller Fertigungsprozesse weitreichende technologische Veränderungen ab, die in Deutschland unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ zusammengefasst und auf internationaler Ebene unter dem Schlagwort „Cyber-Physical Systems“ (CPPS) thematisiert werden. In den intelligenten Fertigungsstätten kommunizieren die Maschinen – einmal programmiert und vernetzt – untereinander und agieren ab dann weitgehend autonom – die Mitarbeiter kontrollieren Fertigungs- und Beschaffungsprozesse final per App. So verschmelzen virtuelle und reale Ebenen in Fertigung, Logistik und B2B-Kommunikation. Ziel all dessen ist es, vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs die Wertschöpfung deutlich zu steigern. Im Blickpunkt steht dabei auch die sogenannte „Customer Journey“ im B2B-Bereich. Über mobile Geräte wie Smartphones und Tablets verändern sich auch Anzahl und Art der Touchpoints. Es geht wesentlich darum, dem Kunden Wahrnehmung und Bewertung der Angebotsleistung zu erleichtern und ihm damit einen Mehrwert zu bieten. Laut einer Umfrage des B2B-Online-Monitors (2013) sind mehr als 84 % der Entscheidungsträger teilweise oder ganz davon überzeugt, dass mobil ausgerichtete Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor im B2B-Bereich werden. In den jüngeren Altersgruppen ist diese Überzeugung noch stärker ausgeprägt.

Montag 07:30 Uhr im digitalen Vertrieb: Ein Außendienstmitarbeiter, nennen wir ihn Karl Zukunftsmann, stellt seine Kaffeetasse ab, beendet sein Frühstück und greift zu seinem iPad. Die Arbeitswoche beginnt selbstverständlich zu Hause. Einen festen Arbeitsplatz hat er schon lange nicht mehr. Die Vertriebsniederlassung ist seit einigen Jahren nur noch ein Showroom mit kleinem Abhollager. Logistik, Service und Vertriebsinnendienst sind zentralisiert, teilweise outgesourct und jederzeit per Telefon, E-Mail oder Online-Chat erreichbar.

Nicht neue Funktionalitäten und technische Features bringen CRM-Projekte im B2B-Vertrieb zum Erfolg. Ganz im Gegenteil: Die technologische Entwicklung erlaubt es, CRM-Systeme einzusetzen, die an der Oberfläche extrem schlank sind und eine intuitive Bedienung zulassen, sie erschlagen nicht mit Funktionalität, sondern fokussieren auf die Bedürfnisse des Anwenders. Die Technologie umgibt uns unaufdringlich in den täglichen Aufgaben, ohne selber in den Vordergrund zu treten. Dies erlaubt uns, das eigentliche Kapital des Vertriebs in den Mittelpunkt zu stellen: den Vertriebsmitarbeiter.

Der effiziente Umgang mit Kleinkunden stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Denn im Vergleich mit dem Key-Account-Management wird im Kleinkundenmanagement eine weitaus größere Datenmenge generiert, die erfasst, organisiert und zudem bestmöglich genutzt werden soll. Die zielgerichtete technologische Unterstützung des Vertriebsteams spielt vor diesem Hintergrund eine wichtige Rolle.

Der Vertrieb ist eine der zentralsten Funktionen in einem Unternehmen: Denn Leistungen und Produkte, die nicht zu einem adäquaten Preis verkauft werden, erwirtschaften keine Wertschöpfung. Diese Position macht den Vertrieb zum „Ersten unter Gleichen“ und bedarf eines besonderen Verständnisses.

Der Boom des Onlinevertriebs ist zu einer der großen Herausforderungen für den stationären Einzelhandel geworden. Um dieser Herausforderung zu begegnen, sind in der Praxis eine Reihe von Pilotprojekten auf den Weg gebracht worden, die neue Technologien dazu einsetzen, Produkt- und Händlerinformationen auch im stationären Einzelhandel besser zugänglich zu machen.

Eine Evaluation dieser Pilotprojekte mit Bezug auf ihre Akzeptanz beim Kunden und evtl. sogar Präferenzbildung steht im Fokus dieses Beitrages. Zu diesem Zweck wurde eine empirische Onlineerhebung unter Konsumenten durchgeführt.

Die Auswertung der gesammelten Antworten zeigt eher akzeptable Niveaus an Akzeptanz und Präferenz der bisherigen Pilottechnologien auf. Die Ergebnisse liefern dem Einzelhandel aber auch Hinweise auf Optimierungspotenzial solcher Vertriebslösungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier in der Emotionalisierung der technischen Lösungen: Freude und Spaß an der Nutzung der neuen Technologien sorgen für ein positives Einkaufserlebnis und damit für eine Anregung des Konsums im stationären Einzelhandel.

Der Online-Handel hat in den vergangenen Jahren mit der Digitalisierung der Gesellschaft stark an Bedeutung gewonnen. Ein Ende dieser Entwicklung ist derzeit nicht absehbar – ganz im Gegenteil. Aufgrund der räumlichen Trennung von Angebot und Nachfrage hat der Gesetzgeber Verbrauchern ein umfangreiches Widerrufsrecht eingeräumt, das manche Anbieter als vertrauensstiftende Marketingmaßnahme sogar freiwillig übertreffen. Folglich ist das Retourenmanagement ein zentraler Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses. Nur wenn die Retourenquote unter einem produktindividuellen Höchstmaß bleibt, lassen sich positive Deckungsbeiträge erzielen.