Erfolgreicher Wissenstransfer in agilen Organisationen

Dieses Kapitel enthält eine Einführung, eine Übersicht über den Inhalt sowie Vorschläge zur Nutzung des Buches.

Dieses Kapitel beschreibt, was agile Organisationen kennzeichnet und wie Wissensmanagement zur Agilität beiträgt. Sie erfahren, was lernende und agile Organisationen verbindet und was dies für die Führung bedeutet. Sowohl strategische als auch operative Agilität sind eng mit dem Konzept der „Dynamischen Fähigkeiten“ verbunden, das im Kapitel praxisbezogen erläutert wird. In einem immer turbulenter und komplexer werdenden Umfeld unterstützt Wissensmanagement einerseits eine schnelle Reaktionsfähigkeit und Problemlösung im operativen Geschäft, andererseits trägt Wissensmanagement dazu bei, das zukünftig benötigte Wissen bzw. die Kompetenzen zu entwickeln. In diesem Sinne hat Wissensmanagement sowohl eine stabilisierende als auch eine dynamisierende Funktion. Sie erfahren, wie diese Aufgaben in der Praxis realisiert werden können.

In vielen Unternehmungen und Organisationen sind sich die Beteiligten nicht bewusst, welch enormes Potenzial – auch monetär ausweisbar – durch erfolgreiche Wissenstransfers realisiert werden kann. Dieses Kapitel zeigt auf, weshalb Wissen ein Klebstoff mit zwei Komponenten ist und weshalb oft nur eine betrachtet wird. Man wundert sich dann im Nachhinein, weshalb das nicht „hält“. Jeder Wechsel von Schlüsselpersonen verursacht Wissensverluste, die rechtzeitig identifiziert und strukturiert angepackt werden sollten. Am Beispiel einer Schweizer Großbank wird aufgezeigt, welches monetäre Potenzial realisiert werden kann. Dafür hat der Konzern CFO sogar einen globalen Preis verliehen. Man kann damit folglich Geld verdienen oder/und sparen … Abschließend machen wir ein spannendes Gedankenexperiment: Die Berechnung des Potenzials in CHF für die gesamte Schweizer Volkswirtschaft. Sie werden staunen!

Was motiviert uns, am Arbeitsplatz und für die Unternehmung oder Organisation einen wichtigen Beitrag zu leisten? Die Motivation hängt stark mit dem Selbstverständnis von Arbeit zusammen: „Ich arbeite – also bin ich“ oder „Ich bin – also kann ich auch arbeiten.“ Die Generationenvielfalt, welche heute und morgen anzutreffen ist, lebt von unterschiedlichen Motivatoren. Das Kapitel zeigt neben organisationalen auch generationenbedingte und persönliche Aspekte von Motivation auf. Diese sind entscheidend (nicht nur) für den Verlauf von Wissenstransfers.

Was bedeutet Wissen, wie lernt der Mensch und inwiefern beeinflusst und prägt Lernen den Wissenstransfer in einer Organisation? Dieses Kapitel beschreibt Antworten aus den Blickwinkeln der Neurowissenschaft, der Psychologie sowie der Personal- und Organisationsentwicklung. Die Betrachtung zeigt, wie vielfältig und komplex Lernen ist. Wir lernen nicht nur mit unserem Verstand, sondern ebenso über unsere Gefühle und unseren Körper. Dabei lernen wir auf sozialer Ebene von anderen, durch gezieltes Üben in der Praxis und sogar im Schlaf. Wir lernen über Lernangebote oder Eigeninitiative („pull“), eignen uns sowohl explizites als auch implizites Wissen an und werden möglicherweise Experten. Aber wir lernen nicht nur als Einzelne, sondern auch als Organisationen im Zusammenspiel von Mensch, Kultur, Strategie und Organisation. In einer schnelllebigen Welt im Wandel spielt folglich der Erhalt und entsprechend auch die Übertragung und Weitergabe von wertvollem Wissen in Unternehmen und Institutionen eine zentrale Rolle. Sei dies bei Pensionierungen, bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitender, bei internen Stellenwechseln oder ganz allgemein bei Reorganisationen.

Dass Wissenstransfer nötig und sinnvoll ist, ist Ihnen sicher seit Kap. 4 über die Motivationsgründe klar. Doch allein die Notwendigkeit macht Wissenstransfer noch nicht erfolgreich. Der wichtigste Bestandteil eines Wissenstransfers ist die Bereitschaft der Teilnehmer, ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben. Ebenso wichtig ist aber auch die Vorgehensweise. Es müssen Methodik und Tools gewählt werden, die sich im Unternehmensalltag integrieren lassen und idealerweise von den Mitarbeitenden bereits genutzt werden. Diese Fragen für sich und das Unternehmen zu klären, sind die ersten nötigen Schritte für einen erfolgreichen und nachhaltigen Wissenstransfer.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Vom Mitarbeiter wird verlangt, dass er Verantwortung übernimmt und Initiative zeigt. Dies gelingt aber nur, wenn auch der Vorgesetzte ein neues Rollenverständnis entwickelt. Der Chef im alten Sinne, der Aufgaben verteilt und diese nach getaner Arbeit kontrolliert, hat ausgedient. Gefragt ist heute der Coach, ein Enabler, der seine Mitarbeiter fördert und optimale Rahmenbedingungen schafft, damit sich die Mitarbeiter entfalten können. Dazu ist Wissenstransfer ein wichtiges Instrument.

Sie sind bekannt dafür, Probleme als Herausforderung zu betrachten und im Alltag innert nützlicher Frist zu lösen. Selbstverständlich möchte Ihre Organisation, dass Sie von diesem Wissen auch andere, interne Personen profitieren lassen. Nun, das würden Sie gerne, aber es fehlt die Zeit und eigentlich sind Sie ja dafür da, die Herausforderungen zu lösen und nicht, eine Methodik für effiziente Wissenstransfers zu erarbeiten.

Das haben Sie so schon erlebt? Dann ist dieses Kapitel genau das Richtige für Sie: Hier erfahren Sie, welche Themen es im erfolgreichen Wissenstransfer zu beachten gilt und wie Sie das am effizientesten anpacken. Konzentrieren Sie sich vor allem auf den Inhalt, auf Ihre Kernthemen, die Methodik muss nicht neu erfunden werden. Verstehen Sie deren Grundlagen und passen Sie die Methodik an die jeweiligen Bedürfnisse, Personen und Rahmenbedingungen an.

Sie sind neu im Unternehmen gestartet oder arbeiten sich in ein komplexes, neues Arbeitsumfeld ein? Dieses Kapitel zeigt Ihnen in der Rolle als „Wissensempfänger“ auf: Wie kann Wissen erfolgreich identifiziert, strukturiert und am eigenen Vorwissen „angehängt“ werden?

Sie sind bekannt dafür, Probleme als Herausforderungen zu betrachten und im täglichen Alltag innert nützlicher Frist zu lösen. Ihre Vorgängerin oder Ihr Vorgänger hat einen guten Job gemacht und deshalb soll ein strukturierter Wissenstransfer für eine beschleunigte Einarbeitung in die komplexe Arbeitslandschaft sorgen. Sie erfahren, wie Sie mit wenig zusätzlichem Zeitaufwand ein Maximum an Beschleunigung für Ihre neue Tätigkeit erreichen. Konzentrieren Sie sich vor allem auf den Inhalt, auf Ihre Kernthemen, die Methodik muss nicht neu erfunden werden. Verstehen Sie deren Grundlagen und passen Sie die Methodik an die jeweiligen Personen und Rahmenbedingungen an.

Nicht alle Anwendungsszenarien und Ausgangslagen bieten einen guten Nährboden für erfolgreiche Wissenstransfers. Das folgende Kapitel zeigt die in der Praxis erfolgreichen Szenarien auf und erklärt anhand von Auslösefaktoren, Herausforderung und der Motivation für den Wissenstransfer die wesentlichen Aspekte, welche Sie im Auge behalten sollten. Aus der Sicht Person und Organisation werden einige Wissenstransferszenarien aus drei Perspektiven (Herausforderung, Vorgehensweise, Aussagen der Beteiligten) betrachtet.

Selbstverständlich können Wissenstransferaktivitäten grundsätzlich in vielen „Arbeits- und Lebenslagen“ erfolgreich sein. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass häufig die Beteiligten, die Ausgangslage und die Organisation viel zum Gelingen oder Misslingen beitragen – bewusst oder unbewusst.

Dieses Kapitel ist den erfolgreichen Anwendungs-Szenarien gewidmet. Es zeigt auf, worauf Sie achten können, um in Ihrer Organisation erfolgreich Wissenstransfers durchzuführen oder zu begleiten.

Dieses Kapitel berichtet von einem erfolgreichen und einem gescheiterten Wissenstransfer. In beiden Fällen sollte ein Softwareingenieur in einen neuen, komplexen Tätigkeitsbereich eingearbeitet werden. Die Fälle geben Einblicke darin, wie die Wissensempfänger Handlungsfähigkeit erwerben, welche Herausforderungen dabei auftreten können und wie die Begleitung des Wissenstransfers helfen kann, mit diesen Herausforderungen umzugehen. Die Fälle zeigen, 1) dass die angeleitete Arbeit an realen Aufgaben für Wissenstransfer essenziell ist, 2) dass Teams dabei mit kognitiver Überlastung der Wissensempfänger, mit anfänglich schwachen sozialen Beziehungen und mit ungünstigen Lernvorstellungen kämpfen und 3) wie begleiteter Wissenstransfer helfen kann, mit jeder dieser Herausforderungen umzugehen. Das Kapitel schließt mit einer Reihe von praktischen Empfehlungen für Wissenstransfer in komplexen Tätigkeitsbereichen.

Nach einer kurzen Betrachtung zum Thema Digitalisierung und Wissenstransfer möchte ich Ihnen die Arbeit im Thema Wissenstransfer/Digitalisierung erleichtern und Ihnen weitere praktische Tipps und Tricks nicht vorenthalten. Deshalb finden Sie in diesem Kapitel in der Praxis erprobte Vorlagen und Checklisten. Diese sind in unterschiedlichen Digitalisierungsprojekten angewendet und laufend verfeinert worden. Sie werden Ihre Wissenstransferaktivitäten in unterschiedlichen Branchen und Organisationen wesentlich erleichtern.

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