Fallstudien zum Management von Familienunternehmen

Diese Fallstudie beschäftigt sich mit einem Geschwisterpaar an der Spitze eines Familienunternehmens. Die Familie hat die Problematik der Nachfolge gemeistert, indem sich Bruder und Schwester dazu entschieden haben, gemeinsam das Erbe der Eltern anzutreten. Dabei war es eine große Herausforderung, dass die Nachfolge durch die Erkrankung des Vaters plötzlich kam. Aus der Ferne zurück in die Heimat geholt, stand der Entschluss ein Team zu bilden für die Geschwister schnell fest. In dritter Generation leiten sie so das Unternehmen strategisch und operativ und vereinen ihre individuellen Talente. Im Alltag ist dies natürlich mit Problemen verbunden, vor allem da das Unternehmen stark wächst. Auch ist die Mutter immer noch aktiv im Unternehmen und beeinflusst die Handlungsfähigkeit der Geschwister. So werden sie immer wieder vor wichtige strategische Entscheidungen gestellt und müssen ihre teilweise unterschiedlichen Meinungen zusammenbringen, um weiter harmonisch als Managementteam und Familie koexistieren zu können. Dabei bietet dieser Fall die Möglichkeit, die Funktionsweise eines Familienunternehmens und besonders eines Geschwister-Teams auf vielfältige Weise zu betrachten. Auch wenn die Übergabe des Unternehmens durch den Tod des Vaters plötzlich kam, scheint die Teamführung für dieses Unternehmen die ideale Lösung zu sein.

Walter Weber, der Eigentümer eines erfolgreichen Holzunternehmens in Niederösterreich mit rund 50 Mitarbeitern, steht aufgrund seines Alters vor der Situation, eine passende Nachfolge für sein Unternehmen zu bestimmen. Er selbst hat das Unternehmen spontan aufgrund des plötzlichen Todes seines Vaters 1978 übernommen. Durch außergewöhnliche technische Begabung und viel Fleiß konnte er dennoch den Erfolg des Unternehmens ausbauen. Da er selbst eine zweite Firma für Kartonagen gegründet hat, beauftragt er einen externen Prokuristen im Holzunternehmen mit der Führung der Geschäfte. Der eingesetzte Prokurist führt das Unternehmen operativ erfolgreich, jedoch wenig mitarbeiterorientiert und ohne der für ein Familienunternehmen benötigten Leidenschaft und ohne das Interesse für eine langfristige Entwicklung.

Die Fallstudie befasst sich mit der Marktsituation des Traditionsunternehmens ALDI SÜD in den Jahren 2017/2018. Der Leser erhält einen Einblick in das Familienunternehmen, dessen Unternehmenshistorie und über die Marketingausrichtung. Protagonist dieser Fallstudie ist der Leiter für „Marketing & Communications“ Peter Wübben. Dieser wechselte 2016 vom Konzern METRO Group zum Familienunternehmen ALDI SÜD und verantwortet seither die Bereiche externe Kommunikation, interne Kommunikation und Kundenservice. Mit der neu geschaffenen Abteilung erhofft sich das Unternehmen einen Imagewandel und eine Stärkung seiner Position am Markt herbeizuführen. Dazu werden in der Fallstudie kommunikative Maßnahmen und deren Einfluss auf den Markt, auf die Zielgruppe und das Unternehmen dargelegt.

Die Fallstudie begleitet die Brüder Gijs und Bart Roelink, die einen landwirtschaftlichen Betrieb (Milchhof) in den östlichen Niederlanden betreiben. Ihr gemeinsamer unternehmerischer Weg begann im Jahr 2009, als der Vater unerwartet gesundheitliche Probleme bekam und den Betrieb an die beiden Söhne übergab. Der Betrieb befand sich zu diesem Zeitpunkt bereits seit vier Generationen in Familienhand. Im Rahmen der Übertragung gab der zuständige Notar zu bedenken, dass er eine erfolgreiche Übergabe des Betriebs nur sähe, wenn die anderen Geschwister, die nicht in den elterlichen Betrieb einsteigen, der Aufteilung der Anlagevermögen zustimmten und die Eltern eine angemessene dauerhafte Rentenabsicherung erhielten. Der Fall gibt einen vertieften Einblick in den Aufbau der gemeinsamen Partnerschaft der Roelink Brüder und geht der Frage nach, wie sich diese in der nahen Zukunft weiter entwickeln kann. Zudem zeigt der Fall eindrücklich, dass familiengeführte landwirtschaftliche Betriebe einen spezifischen Lebensstil der Eigentümer erfordern. Dieser „bäuerliche“ Lebensstil spielt eine wichtige Rolle für strategische Entscheidungen und den gesamten Nachfolgeprozess.

Das 1913 gegründete Familienunternehmen CLAAS (www.​claas.​com) ist einer der weltweit führenden Hersteller von Landtechnik. Das Unternehmen mit Hauptsitz im westfälischen Harsewinkel ist europäischer Marktführer bei Mähdreschern. CLAAS beschäftigt über 11.000 Mitarbeitende weltweit und erzielt im Geschäftsjahr 2018 einen Umsatz von 3,8 Mrd. Euro, wovon fast 80 % im Ausland realisiert werden.

Viele Familienunternehmen sind auf eng begrenzten Nischenmärkten tätig. Deren Absatzvolumina sind stark beschränkt. Dadurch sind sie häufig über die Zeit in Abhängigkeitsstrukturen geraten (z. B. als Zuliefererbetrieb in der Automobilindustrie, als Zuliefererbetrieb für den Lebensmitteleinzelhandel etc.). Durch sich ändernde Geschäftsmodelle im Rahmen der Digitalisierung eröffnen sich indes neue Möglichkeiten für diese Unternehmen. Die vorliegende Fallstudie basiert auf realen Strategien in Familienunternehmen, welche die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um sich neue, alternative Vertriebskanäle im Rahmen von Verfügbarkeitsgeschäftsmodellen zu erschließen, um weiterhin erfolgreich zu sein und über zukünftige Generationen hinweg existieren zu können. Die Fallstudie kann dadurch eine Illustration der Möglichkeiten der Digitalisierung bieten. In der Fallstudie soll erarbeitet werden, welche neuen alternativen Absatzkanäle für einen eigenen Nischenmarkt existieren, um bislang vorherrschende Abhängigkeitsstrukturen abzumildern, und welche Chancen, aber auch Herausforderungen sich für diesen Fall bedingt durch familiäre Strukturen stellen können.

Das Schweizer Medizintechnik-Unternehmen Ypsomed hat die Nachfolge von der ersten in die zweite Generation erfolgreich realisiert. Der Gründer, ein innovativer Unternehmer, hat das Unternehmen vor allem durch die weltweit erste Insulinpumpe geprägt und vorangetrieben. Der Markt der Medizintechnik gerät immer stärker unter Druck. Die Digitalisierung verändert die Kundenanforderungen auch im Bereich des Gesundheitswesens. Der Familien-CEO steht vor der Entscheidung, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen muss, um am Markt bestehen zu können und vor allem die Innovationsführerschaft nicht zu verlieren. Das unternehmerische Erbe des Gründers soll genauso erhalten bleiben wie die Innovations- und Erneuerungskraft des Unternehmens. Die Innovationsstrategie des Unternehmens soll offen für neue Ideen und Impulse sein, aber auch strukturierten Prozessen folgen. Da das Unternehmen an der Schweizer Börse gelistet ist, müssen auch die Shareholder, welche eine Internationalisierungsstrategie bevorzugen, berücksichtigt werden. Welche Maßnahmen des strategischen Managements genutzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen, beschäftigt den Unternehmer und erfordert entsprechende Entscheidungen.

Die Papier GmbH ist ein Familienunternehmen, das sich in vielerlei Hinsicht im Umbruch befindet. Einerseits führen Probleme innerhalb der Familie zu Streitigkeiten im Nachfolgeprozess, andererseits führt ein veraltetes Produktportfolio und der steigende Druck der Digitalisierung zu sinkendem Umsatz. Das Unternehmen wird bis jetzt durch den konservativen und patriarchal geprägten Vater geführt, welcher eigentlich den Ruhestand antreten möchte. Eine interne Übergabe an die Kinder wäre möglich, wird jedoch durch unterschiedliche Zielsetzungen und Verhaltensweisen der einzelnen Parteien erschwert. Die Tochter, motiviert das Unternehmen weiterzuführen, wünscht sich aufgrund ihres akademischen Hintergrunds radikale Änderungen, welche nicht mit dem Unternehmensleitbild des Vaters übereinstimmen. Der Sohn, bereits im Betrieb etabliert, genießt eine komfortable Stellung im Unternehmen und hinterfragt den Status Quo nicht. Die Familiensituation und das Unternehmen sind gezeichnet durch den Konflikt zwischen der Übernehmerin und dem Übergeber. Zusätzlich spürt die Firma den zunehmenden Druck der Digitalisierung. Das Kerngeschäft der Papier GmbH besteht aus der Organisation von Papier und Print-Dokumenten, welches in einem papierlosen Zeitalter, insbesondere in Deutschland, zunehmend an Bedeutung verliert.

Die Fallstudie betrachtet ein Familienunternehmen, das kurz vor der Übergabe an die nächste Generation steht. Zusammen mit seinem Schwiegervater gründet Libor Musil in 1992 ein Bauunternehmen, das erste Unternehmen in Privatbesitz in Tschechien. Mit zwei Angestellten gestartet, wächst LIKO-S zu einem weltweiten Unternehmen mit 235 Beschäftigten. Libor Musils Frau, Jana Musilová, arbeitet als HR-Leiterin. Ihre Tochter, Hana Williams Musilová, ist als HR-Managerin im Unternehmen tätig und ihr Ehemann, Orraine Williams, verantwortet die Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie das Marketing. Libors und Janas Sohn, Jan Musil, leitet den Bereich Innendesign. Libor und Jana denken schon seit längerem darüber nach, ihr Unternehmen an die Kinder weiterzugeben. Jetzt ist es Zeit, den Nachfolgeprozess zu starten und einen Plan für die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation zu erarbeiten. Allerdings ist dieser Nachfolgeprozess mit vielen Herausforderungen verbunden. Dabei steht nicht nur die Frage im Mittelpunkt, wie der Nachfolgeprozess systematisch durchgeführt werden sollte, sondern auch, wie die Nachfolge für beide Kinder fair gestaltet werden kann. Zudem ist fraglich, welche Governance Instrumente eingesetzt werden können, um den Nachfolgeprozess zu unterstützen und das Unternehmen erfolgreich in die nächste Generation übergeben zu können.

Die Mr. Wash Autoservice AG (Mr. Wash) ist ein Familienunternehmen in der zweiten Generation und betreibt derzeit 30 Autowaschanlagen für die Innen- und Außenpflege im gesamten deutschen Bundesgebiet. Darüber hinaus bietet das Unternehmen weitere Servicedienstleistungen in ausgewählten Anlagen an.

Corporate Governance in Familienunternehmen wird mit dem Faktor der Familie komplexer als in vergleichbaren Nicht-Familienunternehmen. Die neue Dimension der Familie muss organisiert werden. Daher ist die sogenannte Family Business Governance ein kritischer Faktor für den langfristigen Erfolg und Bestand des Familienunternehmens (in Familienhand). Gremien dienen dabei als Governance Instrumente und können die Interessen von Familie und die Unternehmen in Einklang bringen. Dabei ist insbesondere die Besetzung der Gremien ein entscheidender Erfolgsfaktor, um als Mittler von Unternehmens- und Familieninteressen zu funktionieren. Das beschriebene Familienunternehmen steht vor wichtigen Entscheidungen hinsichtlich Besetzung und Rolle der etablierten Unternehmensgremien. Insbesondere die Altersstruktur und das geplante Ausscheiden des geschäftsführenden Gesellschafters stellt das erfolgreiche Unternehmen vor große Herausforderungen. Einige Mitglieder würden gerne ihre Nachfolge regeln und aufgrund ihres Alters ausscheiden, andere möchten gerne weiter in den Gremien des Unternehmens bleiben. Die aktuellen Mitglieder sind langjährige Begleiter des Unternehmens und tief mit dem Unternehmen verwurzelt. Auch im Familieneinfluss stehen gravierende Veränderungen an. Neben diesen Personalentscheidungen stehen die Mitglieder vor der Entscheidung, wie die Rolle der Stiftung für die zukünftige Unternehmensstruktur aussehen soll. Geplant ist eine stärkere Einbindung als Finanzier des geplanten Unternehmenswachstums der Gruppe. Auch die Rolle der Stiftung als Mediator zwischen Familie und Unternehmen soll hinterfragt werden.

Horst Moritz, Chef der Moritz GmbH, erleidet einen Herzinfarkt. Dank schneller Versorgung überlebt er, muss aber jetzt konkret die Nachfolge im Unternehmen regeln.

Das mittelständische Familienunternehmen mit 33 Mitarbeitern ist seit langen Jahren erfolgreich im Bereich der Stahlverarbeitung tätig. Der Schwerpunkt liegt in den Branchen Entsorgungstechnik und Katastrophenschutz. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte sowohl national als auch international. Drei Kinder sowie zwei bereits beteiligte leitende Mitarbeiter stehen für eine Nachfolgeregelung zur Verfügung. Doch persönliche Befindlichkeiten untereinander, die Frage der passenden Qualifikation sowie finanzielle Themen lassen den Fall komplex werden. In Form von Familienkonferenzen sollen Schritt für Schritt alle relevanten Punkte besprochen werden.

Diese Fallstudie beschäftigt sich mit einem Geschwisterpaar an der Spitze eines Familienunternehmens. Sie haben die Problematik der Nachfolge gemeistert, indem sich Bruder und Schwester dazu entschieden haben, gemeinsam das Erbe der Eltern anzutreten. Dabei war es eine große Herausforderung, dass die Nachfolge durch die Erkrankung des Vaters plötzlich kam. Aus der Ferne zurück in die Heimat geholt stand der Entschluss ein Team zu bilden für die Geschwister schnell fest. In dritter Generation leiten sie so das Unternehmen strategisch und operativ und vereinen ihre individuellen Talente. Im Alltag ist dies natürlich mit Problemen verbunden, vor allem da das Unternehmen stark wächst. Auch ist die Mutter immer noch aktiv im Unternehmen und beeinflusst die Handlungsfähigkeit der Geschwister. So werden sie immer wieder vor wichtige strategische Entscheidungen gestellt und müssen ihre teilweise unterschiedlichen Meinungen zusammenbringen um weiter harmonisch als Managementteam und Familie koexistieren zu können. Dabei bietet dieser Fall die Möglichkeit die Funktionsweise eines Familienunternehmens und besonders eines Geschwister-Teams auf vielfältige Weise zu betrachten. Auch wenn die Übergabe des Unternehmens durch den Tod des Vaters plötzlich kam, scheint die Teamführung für dieses Unternehmen die ideale Lösung zu sein.

Walter Weber führt in dritter Generation sowohl ein erfolgreiches Holzunternehmens in Niederösterreich als auch eine zweite Firma für Kartonagen. Da er sich vor allem um das zweite Unternehmen kümmert, hat er einen externen Prokuristen im Holzunternehmen mit der Führung der Geschäfte beauftragt. Der eingesetzte Prokurist führt das Unternehmen operativ erfolgreich, jedoch wenig mitarbeiterorientiert und ohne die für ein Familienunternehmen benötigten Leidenschaft und das Interesse für eine langfristige Entwicklung.

Die Unternehmensgruppe Aldi mit Sitz in Mülheim an der Ruhr agiert seit etwa 100 Jahren am Markt. Beeinflusst durch die strenge und sparsame Erziehung hat sich die Unternehmenskultur von ALDI mit ihren Werten und Zielen gefestigt. Es entstanden drei Prinzipien, die das Unternehmen noch heute verfolgt und kommuniziert: Einfachheit, Sparsamkeit und Bescheidenheit.

Die Fallstudie begleitet die Brüder Gijs und Bart Roelink, die einen landwirtschaftlichen Betrieb (Milchhof) in den östlichen Niederlanden betreiben. Ihre Zusammenarbeit beginnt im Jahr 2009, als ihr Vater aus altersbedingten und gesundheitlichen Gründen aus dem Betrieb aussteigen muss und Gijs sich entschließt, seine Stelle als Finanzberater aufzugeben. Das Unternehmen, d. h. der Hof, ist seit vier Generationen im Besitz der Familie Roelink. Die Brüder erzeugen ungefähr 1,5 Mio. Liter Milch pro Jahr und besitzen 70 ha Land. Im Rahmen der Übertragung gibt der zuständige Notar zu bedenken, dass er eine erfolgreiche Übergabe des Betriebs nur sähe, wenn die anderen Geschwister, die nicht in den elterlichen Betrieb einsteigen (Saskia und Martin), der ungleichen Aufteilung des Vermögens zustimmen und die Eltern eine angemessene Rentenabsicherung erhielten. Trotz ihrer Bedenken stimmen die Eltern der ungleichen Aufteilung und der Übertragung des Geschäfts zu.

Die Beschäftigten stellen für CLAAS die zentrale Ressource für den Unternehmenserfolg dar. Jedoch ist es eine Herausforderung, auch zukünftig geeignete Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern und zu gewinnen. Die Kandidaten müssen sowohl zu der vakanten Stelle passen als auch eine Identifikation mit dem Familienunternehmen entwickeln. Ziel des Personalmarketings ist es, einerseits die bestehenden Beschäftigten an das Unternehmen zu binden, um diese nicht an Wettbewerber zu verlieren, und gleichzeitig potenzielle Beschäftigte von dem Unternehmen als hervorragenden Arbeitgeber zu überzeugen. Zur Zielerreichung kann eine Employer Branding Strategie dienen.

Sehr viele Familienunternehmen sind auf eng begrenzten Nischenmärkten tätig. Deren Absatzvolumina sind stark beschränkt. Dadurch sind sie häufig über die Zeit in Abhängigkeitsstrukturen geraten (z. B. als Zuliefererbetrieb in der Automobilindustrie, als Zuliefererbetrieb für den Lebensmitteleinzelhandel etc.). Durch sich ändernde Geschäftsmodelle im Rahmen der Digitalisierung eröffnen sich indes neue Möglichkeiten für diese Unternehmen. Vorliegende Fallstudie basiert auf realen Strategien in Familienunternehmen, welche die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um sich neue, alternative Vertriebskanäle im Rahmen von Verfügbarkeitsgeschäftsmodellen zu erschließen, um weiterhin erfolgreich zu sein und über zukünftige Generationen hinweg existieren zu können. Die Fallstudie kann dadurch eine Illustration der Möglichkeiten der Digitalisierung bieten. Hierbei geht es darum zu ermitteln, welche neuen alternativen Absatzkanäle für einen eigenen Nischenmarkt existieren, um bislang vorherrschende Abhängigkeitsstrukturen abzumildern, und welche Chancen, aber auch Herausforderungen sich für diesen Fall bedingt durch familiäre Strukturen stellen können.

Das Schweizer Medizintechnik-Unternehmen Ypsomed AG hat die Nachfolge von der ersten in die zweite Generation erfolgreich realisiert. Der Gründer, ein innovativer Unternehmer, hat das Unternehmen vor allem durch die weltweit erste Insulinpumpe geprägt und vorangetrieben. Der Markt der Medizintechnik gerät immer stärker unter Druck. Die Digitalisierung verändert die Kundenanforderungen auch im Bereich des Gesundheitswesens. Der Familien CEO steht vor der Entscheidung, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen muss, um am Markt bestehen zu können und besonders auch um die Innovationsführerschaft nicht zu verlieren. Das unternehmerische Erbe des Gründers soll genauso erhalten bleiben wie die Innovations- und Erneuerungskraft des Unternehmens. Die Innovationsstrategie des Unternehmens soll offen für neue Ideen und Impulse sein, aber auch strukturierten Prozessen folgen. Da das Unternehmen an der Schweizer Börse gelistet ist, müssen auch die Shareholder, welche eine Internationalisierungsstrategie bevorzugen, berücksichtigt werden. Welche Maßnahmen des strategischen Managements genutzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen beschäftigt den Unternehmer tagtäglich und erfordert entsprechende Entscheidungen.

Die Papier GmbH vertreibt Mittel zur Erleichterung des Dokumentenmanagements. Diese werden sowohl aus Papier, als auch aus Kunststoff hergestellt. Die Papierprodukte fertigt das Unternehmen in Deutschland selbst, Plastik-Produkte werden zugekauft. Es geht hierbei um „offline-Lösungen“, das heißt, die Archivierung und Optimierung von Arbeitsabläufen am Arbeitsplatz. Mit der Digitalisierung hat sich im Laufe der Jahre der Bedarf analoger Archivierung geändert, sodass frühere Projektgrößen jetzt nur noch bei Unternehmen durchgeführt werden, deren Dokumente den gesetzlichen Aufbewahrungsfristen unterliegen. Die oft komplexen Produkte und Systeme werden den Kunden von speziell geschulten Vertriebsmitarbeitern individuell erklärt. Das Produkt wird daher nicht über Einzelhändler sondern über den eigenen Außendienst verkauft.

Die Fallstudie betrachtet ein Familienunternehmen, das kurz vor der Übergabe an die nächste Generation steht. Zusammen mit seinem Schwiegervater gründet Libor Musil in 1992 ein Bauunternehmen, das erste Unternehmen in Privatbesitz in Tschechien. Mit zwei Angestellten gestartet, wächst LIKO-S zu einem weltweiten Unternehmen mit 235 Beschäftigten. Libor Musils Frau, Jana Musilová, arbeitet als HR-Leiterin. Ihre Tochter, Hana Williams Musilová, ist als HR-Managerin im Unternehmen tätig und ihr Ehemann, Orraine Williams, verantwortet die Forschungs- und Entwicklungsabteilung sowie das Marketing. Libors and Janas Sohn, Jan Musil, leitet den Bereich Innendesign. Libor und Jana denken schon seit längerem darüber nach, ihr Unternehmen an die Kinder weiterzugeben. Jetzt ist es Zeit, den Nachfolgeprozess zu starten und einen Plan für die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation zu erarbeiten. Allerdings ist dieser Nachfolgeprozess mit vielen Herausforderungen verbunden. Dabei steht nicht nur die Frage im Mittelpunkt, wie der Nachfolgeprozess systematisch durchgeführt werden sollte, sondern auch, wie die Nachfolge für beide Kinder fair gestaltet werden kann. Zudem ist fraglich, welche Governance-Instrumente eingesetzt werden können, um den Nachfolgeprozess zu unterstützen und die Familie auch langfristig stabil zu halten und an das Unternehmen zu binden.

Die Mr. Wash Autoservice AG (Mr. Wash) ist ein Familienunternehmen in der zweiten Generation und betreibt derzeit 30 Autowaschanlagen für die Innen- und Außenpflege im gesamten deutschen Bundesgebiet. Darüber hinaus bietet das Unternehmen weitere Servicedienstleistungen in ausgewählten Anlagen an.

Die Fallstudie beschäftigt sich mit Family Business Governance als kritischen Faktor für den langfristigen Erfolg und Bestand von Familienunternehmen (in Familienhand). Gremien dienen dabei als Governance Instrumente und können den Einfluss von Familie und die Unternehmensinteressen in Einklang bringen. Dabei ist insbesondere die Besetzung der Gremien ein entscheidender Erfolgsfaktor, um als Mittler von Unternehmens- und Familieninteressen zu funktionieren. Das beschriebene Familienunternehmen steht vor wichtigen Entscheidungen hinsichtlich Besetzung und Rolle der etablierten Unternehmensgremien. Insbesondere die Altersstruktur und das geplante Ausscheiden des geschäftsführenden Gesellschafters, stellt das erfolgreiche Unternehmen vor große Herausforderungen. Einige familienexterne Gremienmitglieder würden gerne ihre Nachfolge regeln und aufgrund ihres Alters ausscheiden, andere möchten gerne weiter in den Gremien des Unternehmens bleiben. Die aktuellen Gremienmitglieder sind langjährige Begleiter des Unternehmens und tief mit dem Unternehmen und seinen Werten verwurzelt. Auch in der Nachfolge auf Seiten der Familie stehen gravierende Veränderungen an. Neben diesen Personalentscheidungen stehen die Mitglieder vor der Entscheidung wie die Rolle der Stiftung für die zukünftige Unternehmensstruktur aussehen soll.

Das mittelständische Familienunternehmen Moritz GmbH, ist seit 1946 im Bereich der Stahlverarbeitung tätig. Der Schwerpunkt liegt in den Branchen Entsorgungstechnik und Katastrophenschutz. Das Unternehmen mit 33 Mitarbeitern vertreibt seine Produkte sowohl national als auch international.