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02.10.2020 | Führungsqualität | Interview | Onlineartikel

"Teams werden durch harte Führungsarbeit produktiver"

Autor:
Andrea Amerland
4 Min. Lesedauer

Im internationalen Vergleich favorisieren deutsche Arbeitnehmer Teamarbeit. Doch diese ist nicht automatisch produktiver. Viel hängt dabei von der Führungsarbeit ab. Der entscheidende Hebel: Synergetische Führung, so das Forschungsergebnis von Nele Graf und Andre Schmutte.

Springer Professional: Sie haben in einem mehrjährigen, vom BMBF geförderten, Forschungsprojekt ein Führungskonzept entwickelt, um Teams besser führen zu können. Wie sind Sie dabei methodisch vorgegangen?

Nele Graf: Uns war es wichtig, den Spagat zwischen wissenschaftlicher Seriosität und anwendungsorientiertem Pragmatismus zu schaffen. So haben wir in einer qualitativen Interview-Studie mit Experten die Grundlage für eine quantitative Studie mit über 700 Teilnehmern geschaffen, mit der wir das Modell präzisieren konnten. Danach haben wir sowohl Experimente durchgeführt als auch Teams in der Praxis beobachtet, um zu sehen, ob synergetisch geführte Teams einen nachvollziehbaren Effekt aufweisen. 

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Die Autoren stellen mit der synergetischen Führung das erste echte teamorientierte Führungsmodell vor und zeigen konkret, was Führungskräfte tun müssen, um ihr Team leistungsfähiger zu machen.

Andre Schmutte: Wir konnten unter anderem belegen, dass diese Teams bis zu zehn Prozent erfolgreicher mit Komplexität umgehen und sich schneller an neue Anforderungen anpassen. Im Ergebnis waren die Arbeitsergebnisse dieser Teams durchweg signifikant besser. Ein sensationelles Ergebnis.

Auf welche aktuellen Kernprobleme von Führung sind Sie dabei gestoßen?

Nele Graf: Die Annahme, dass Teams automatisch mehr als die Summe ihrer Einzelteile sind, ist falsch. In Teams entstehen Reibungsverluste durch Abstimmungsprozesse, Neid, Grüppchenbildung, unterschiedliche Ziele und Aufgabenverständnisse. Teams werden durch harte Führungsarbeit produktiver. Dazu braucht es eine Vielzahl von Aufgaben, die die Führungskräfte in ihrer Gesamtheit aber nicht immer auf dem Schirm haben. Und hier liegt die Crux: Wenn wichtige Führungsaufgaben nicht wahrgenommen werden, leidet die Performance des Teams spürbar. Das führte uns zur Kernfrage: Welche konkreten Führungsaufgaben leisten tatsächlich einen Beitrag zur Leistungsfähigkeit von Teams - und welche nicht?

Andre Schmutte: Wir haben uns daher auf Aufgaben und nicht auf Kompetenzen der Führung konzentriert. Denn die Forderung, dass eine Führungskraft etwa die Kompetenz "unternehmerisches Denken" ausbauen soll, hilft ihr in der Praxis nur selten weiter. Aufgaben sind handfester und können auch durch Führungskräfte mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Kompetenzen ausgeführt werden. 

Wo muss Führung Ihrer Analyse zufolge ansetzen, um Teams erfolgreich zu machen?

Andre Schmutte: Zu aller erst muss man verstehen, dass ein Team immer zwei Ziele hat: Ein Leistungsziel, also der Arbeitsauftrag, und ein Beziehungsziel. Man muss sich im Team wohl fühlen, um zusammenarbeiten zu können. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Außerdem sollte man sich klar machen, dass jede Handlung, sei es die Aufgaben- und Ressourcenverteilung, die Gestaltung von Spielregeln oder das Aussprechen von Kritik und Anerkennung, nicht nur eine Wirkung auf den Einzelnen, sondern auf alle Beschäftigten und das Team als Ganzes hat. Wird es angespornt oder entstehen Konflikte, die die Zusammenarbeit stören? Wird die Kompetenz in Summe erhöht oder die Leistungsfähigkeit durch neue Reibungsverluste gehemmt?

Nele Graf: Auf Basis dieser Grundprinzipien konnten wir sechs Systemfunktionen mit insgesamt 23 Aufgaben identifizieren, die erfolgreiche Teams durch Führung im Griff haben. Zu den erfolgskritischen Aufgaben gehören unter anderem ein klares Ziel und gemeinsame Werte, die richtige Zusammensetzung des Teams sowie die Verteilung der Ressourcen. Aber auch die Balance von Standards und Flexibilität in den Prozessen, das konsequente Lernen aus Stärken und Schwächen, und nicht zuletzt die Befähigung des Teams zur Selbststeuerung, damit es mit der hohen Komplexität neuen Arbeitsformen umgehen kann. Das wiederum heißt, die Rolle der Führungskraft ändert sich. 

Welchen Einfluss haben die Digitalisierung und mobiles Arbeiten auf Führung und Teams? 

Andre Schmutte: Das ist ein besonders spannendes Thema, weil die Führung mehr und mehr auch aus der Distanz erfolgt. Der persönliche Kontakt nimmt ab, die Eigenverantwortung der Teams nimmt zu. Die Kommunikation verläuft vernetzt in Communities, außerhalb klassischer Hierarchien. Aber bei all diesen neuen Herausforderungen ist das Interessante, dass sich die Führungsaufgaben, die wir als erfolgskritisch für leistungsfähige Teams identifiziert haben, wenig ändern. Nur die Prioritäten verschieben sich. 

Synergetische Führung ist das Modell, das Sie auf Grundlage Ihrer Forschungsarbeit entwickelt haben. Was verstehen Sie genau darunter?

Nele Graf: Unter der synergetischen Führung verstehen wir die Führungsaufgaben, die ein soziales System wie zum Beispiel Projektteams zusammenhalten und in die Lage versetzen, Höchstleistungen zu erzielen. Synergetisch im Sinne von "die besten Synergien aus der Zusammenarbeit herausholen". Das Modell ist aufgabenbezogen und daher sehr praxisnah und weniger abstrakt als Kompetenzmodelle. Es kann sowohl in Fällen von Teamproblemen als Analysetool dienen, um beispielsweise herauszufinden, woran es liegen könnte, dass Absprachen nicht eingehalten werden, aber auch permanent als Nordstern der Führungskraft genutzt werden. 

Andre Schmutte: Vor allem die einfache, aber wirksame Umsetzbarkeit mit einem nachgewiesenen positiven Effekt ist unserer Erfahrung nach der Hauptvorteil des synergetischen Führungsmodells.

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