Innovation und Beteiligung in der betrieblichen Praxis

Innovation ist eines der zentralen Themen in der Diskussion um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, vor allem in so genannten „Hochlohnländern“ wie Deutschland. Zunehmende internationale Standortkonkurrenz und Veränderungen in der Arbeitswelt stellen Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor neue Herausforderungen, wobei die Anforderungen an die Fähigkeit zu schneller und flexibler Anpassung an die wechselnden Gegebenheiten der internationalen Märkte deutlich zunehmen. Die Wettbewerbsfähigkeit und der Erfolg ganzer Volkswirtschaften und einzelner Unternehmen hängen daher in besonderer Weise von ihrer Fähigkeit ab, Veränderungen zu organisieren. Neben kostengünstigen und ertragssteigernden Produktionsstrukturen wird die Innovationsfähigkeit von Unternehmen immer mehr zum Schlüsselfaktor für wirtschaftlichen Erfolg (Kirner et al., 2006; Rammer et al., 2006).

Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind Produktinnovationen unabdingbar erforderlich (Koppelmann, 1997; S. 95 ff.). Unter Produktinnovationen werden dabei die mit der Entwicklung von Neuprodukten in einem Unternehmen verbunden Änderungsprozesse verstanden (Schmitt-Grohe, 1972; S. 25 ff.). Aus Marketingperspektive stehen dabei die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten im Vordergrund. Auslöser von Innovationen können sowohl ein technologischer Angebotsdruck („technology-push“) oder ein Nachfragesog („market-pull“) sein (Homburg, Krohmer 2009; S. 163 f.). Erfolgreiche Innovationen zeichnen sich ganz häufig dadurch aus, dass technologische Neuerungen auf Kundenbedürfnisse stoßen und so „technology-push“ mit „market-pull“ einhergeht.

Charly Chaplins Zukunftsvision im Film „Moderne Zeiten“ hat sich in vielen Bereichen bewahrheitet: Das Zeitalter der Schnelllebigkeit hat uns spätestens seit dem Beginn der Industrialisierung fest im Griff. Einzelfertigung und Manufakturen wichen der Massenproduktion. Innovationen bei Abläufen, Prozessen und Produkten führten zu Quantensprüngen in den unternehmerischen Entwicklungen – dies aber fast immer in vielerlei Hinsicht auf Kosten der Belegschaften. Erste Globalisierungstendenzen wurden sichtbar und neue Kommunikationsmöglichkeiten waren anwendbar.

Die Lufthansa Technik AG ist ein Unternehmensverbund von mehr als 30 Unternehmen mit insgesamt 26.000 Mitarbeitern, die weltweit tätig sind. Das Unternehmen entstand Mitte der 1990er Jahre im Rahmen einer Aufteilung des Lufthansa Konzerns in sieben eigenständig operierende Geschäftseinheiten. Dies geschah schon damals mit der Begründung, die Wettbewerbsfähigkeit des Lufthansa Konzerns zu sichern: Aus dem Technikressort entstand Ende 1994 die selbstständige Aktiengesellschaft Lufthansa Technik (LHT). Auch heute noch ist die Lufthansa der größte Kunde der Lufthansa Technik und der alleinige Anteilseigner. Gleichzeitig aber hat sich das Geschäft mit Kunden außerhalb des Lufthansa-Konzerns sehr dynamisch entwickelt und macht inzwischen mehr als die Hälfte des Umsatzes aus. Mit der zunehmenden Internationalisierung des Luftfahrtgeschäfts hat sich auch die LHT internationaler ausgerichtet. Bei der Lufthansa Technik AG in Deutschland sind heute ca. 11.000 Mitarbeiter beschäftigt, davon ca. 6.600 am Standort Hamburg. Der Rest arbeitet in Tochtergesellschaften, die zunehmend im Ausland ansässig sind.

Sterling SIHI ist ein Unternehmen mit langer Tradition. Es wurde 1920 von Otto Siemen und Johannes Hinsch als Siemen & Hinsch mbH (kurz: SIHI) in St. Margarethen an der Elbe gegründet. Im Jahr 1925 wurde der Sitz des Unternehmens an den heutigen Standort Itzehoe verlegt. Nach zahlreichen Erweiterungen und Übernahmen in der Nachkriegszeit ist das Unternehmen seit 1997 Teil der Sterling Fluid Systems Gruppe. Diese wiederum gehört zur Thyssen Bornemisza Gruppe (TBG), einer Industrie- Holding, die sich in Privatbesitz der Erben des Gründers Heinrich Thyssen- Bornemisza befindet und weltweit mehr als 2 Milliarden Euro pro Jahr erwirtschaftet.

Die SAM Electronics Gruppe ist im Schiffbauzuliefermarkt tätig. Das Unternehmen entwickelt und fertigt integrierte elektronische und elektrische Systeme für Werften und Reeder weltweit. Wesentlicher Teil der Aktivitäten von SAM Electronics sind Ingenieurdienstleistungen und Service rund um die eigenen Produkte. Mit rd. 1.300 Mitarbeitern in acht Ländern erwirtschaftet die Gruppe einen Umsatz von 350 Mio. Euro. Im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern auf dem hart umkämpften Schiffbauzuliefermarkt kann SAM seinen Kunden (und das sind überwiegend Werften und Reeder) weltweit alle relevanten Produkte und Dienstleistungen auch als integrierte Lösung aus einer Hand anbieten. Hier und in der hohen Qualität der Produkte und Dienstleistungen liegen Wettbewerbsvorteile für SAM.

Die Geschichte der SAM Electronics GmbH ist durch alle drei Arten von Lernen und (klugem) Handeln geprägt. Sowohl auf Seiten des Management als auch auf Seiten der Betriebsräte. Immer ging es dabei um die Frage, wie man als Unternehmen in einem sich wandelnden Markt überleben und wachsen kann. Die heutige SAM Electronics GmbH kann dabei in gewisser Weise als Sinnbild der insgesamt abgelaufenen Veränderungen der deutschen Wirtschaft seit Mitte der 1970er Jahre gesehen werden. Eine ganze Reihe von heute noch im Unternehmen tätigen Personen hat diesen Prozess mitgemacht und mitgestaltet. Die dabei gemachten Erfahrungen waren ohne Zweifel ein bitterer Weg des Lernens – auch in der Frage, welche Chancen und Handlungsspielräume Arbeitnehmer und Betriebsräte bei Innovationsprozessen in einem Unternehmen haben.

Die K. Christian Steen GmbH + Co im norddeutschen Elmshorn ist ein kleines, aber im seinem speziellen Markt für Schiffskomponenten international bekanntes Unternehmen. Bei Steen werden Decksmaschinen für Schiffe gebaut, in erster Linie Winschen (Ankerwinden), Spills und Davits. Steen hat sich erfolgreich spezialisiert auf diesen Bereich und beliefert heute vor allem im Bereich der großen Yachten fast alle europäischen Hersteller und die Hälfte aller Werften weltweit. Die Firma wurde schon vor mehr als 100 Jahren gegründet – man könnte annehmen, dass es hier ein Familienbetrieb geschafft hat, durch sorgfältig gefertigte Spezialprodukte zu einem der „Hidden Champions“ zu werden.

Die demografische Entwicklung in Deutschland stellt an die Unternehmen große Herausforderungen: Einerseits sinkt die Geburtenrate in Deutschland. Zum anderen steigt die durchschnittliche Lebenserwartung (Länge & Menke, 2007). Die Gesellschaft veraltet. Die daraus resultierenden Auswirkungen sind auch in vielen Unternehmen spürbar.

Die Atlas Copco Gruppe ist ein international führender Anbieter von industriellen Produktivitätslösungen. Das Produktspektrum reicht von Ausrüstungen zur Verdichtung von Luft und Gasen (Druckluft) und Prozessausrüstung über Generatoren, Bauund Bergbauausrüstungen bis hin zu Industriewerkzeugen und Montagesystemen inklusive dazugehöriger Dienstleistungen (After-Markt) und Vermietung. In enger Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern ist Atlas Copco darauf fokussiert, innovative Techniken und Kundenlösungen zu entwickeln.

Die Krise hat den ökonomischen Strukturwandel in Deutschland nochmals beschleunigt. Nicht wenige Industriebetriebe stellen im Abschwung grundsätzliche Überlegungen hinsichtlich ihres Geschäftsmodells, des Produktportfolios oder der Art und Weise an, wie sie künftig Arbeit organisieren und gestalten wollen. In der Fähigkeit zur Innovation wird häufig ein Schlüssel dafür gesehen, ob Deutschland die aktuellen Herausforderungen erfolgreich meistern kann. Innovationskraft, Marktstärke, Flexibilität, Ressourceneffizienz und qualifizierte Mitarbeiter sind wichtige Erfolgsfaktoren für eine langfristig gute Positionierung der Unternehmen auf den Märkten (vgl. Kleiner & Maevus, 2007). Die erfolgreiche Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen durch Innovationsstrategien kann durchaus auch im Interesse der Beschäftigten liegen, soweit damit zusätzlich zum wirtschaftlichen Erfolg Arbeitsplätze sicherer werden und die Qualität der Arbeit besser wird.

Was waren das noch für Zeiten, in denen Dauerarbeitsverhältnisse mit nicht selten jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit und fester Regelarbeitszeit bei tariflich gesicherten sogenannten „Normalarbeitsverhältnissen“ Standard und keine Ausnahme darstellten. Heute jedoch verlieren Beständigkeit und Planbarkeit für viele Arbeitnehmer an Bedeutung. Flexibilität, ständige Veränderungs- und Einsatzbereitschaft sind zur Norm des „normalen“ Arbeitsverhältnisses geworden. Unsicherheit wird zur alltäglichen Norm. Dabei wird nicht selten unwürdig und unfair entlohnt. Schlecker ist überall – das ist die harte Realität. 30% aller Hartz-IV-Empfänger sind sogenannte „Aufstocker“, die trotz ihrer Arbeit öffentliche Hilfen – im Jargon der Neoliberalen „Subventionen“ – erhalten müssen, um überhaupt über die Runden zu kommen. Eigentlich erhalten aber nicht diese Arbeitnehmer die öffentliche Hilfe und Förderung, vielmehr sind es indirekte Unternehmenssubventionen für Arbeitgeber, die nicht bereit sind, faire und menschenwürdige Löhne und Gehälter zu bezahlen. Das Milliardenvermögen eines Anton Schlecker ist nicht nur einer guten unternehmerischen Idee geschuldet, schlecht bezahlte Mitarbeiter, denen oft einfachste Rechte – auch im Sinne einer funktionieren Mitbestimmung – vorenthalten werden, tragen wesentlich dazu bei: Lohndiebstahl als erfolgreiches Unternehmensmodell. Derweil schaut die Politik mehr oder wenig passiv dieser sich in den letzten Jahren rapide zuspitzenden Situation zu. Leiharbeit, Mindestlohn, Hartz-Debatte und vieles mehr sind die Stichworte, die derzeit das Tagesgeschehen prägen.

Which “role” and facilities are available to trade unions and works councils within the countries of the European Union to co-influence innovation in companies and institutions? This is the main question we are dealing with in this chapter. We consider the EU level in general and we present four short country reports to analyse this question. It will be shown that there are substantial differences between and within countries, due to government regulation and facilitation, industrial relations practices, trade union policies, management traditions and activities of other stakeholders.

Die Suche nach Bedingungen und Wegen, das innovative Verhalten der Mitarbeiter in Organisationen zu initiieren und zu fördern, um entsprechend die Innovativität der Organisation zu erhalten bzw. zu verbessern, ist bereits seit einiger Zeit ein Thema der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung. Mit verschiedenen theoretischen Ansätzen und Modellen wurde versucht, das innovative Verhalten von Mitarbeitern aus Merkmalen

Innovatives Verhalten von Mitarbeitern äußert sich nach Rank, Pace und Frese (2004) in Kreativität, in der Kommunikation von Innovationsideen sowie in der aktiven Mitwirkung bei der Umsetzung dieser Ideen. Sowohl Theorie als auch Praxis beschäftigen sich bereits seit Jahren mit der Frage nach den Bedingungen für die Generierung innovativen Verhaltens (siehe z.B. Anderson, De Dreu & Nijstad, 2004; Maier et al., 2007; Shalley, Zhou & Oldham, 2004). Innovationsfreundliche Bedingungen im Unternehmen zu schaffen, wird dabei überwiegend als Aufgabe der Führungskräfte angesehen (Detert & Burris, 2007; Pundt & Schyns, 2005). Dementsprechend lag der Fokus der Forschung bislang auf der Bedeutung des Managements und der Rolle der Mitarbeiter für die Förderung von Innovation und Kreativität im Unternehmen (Gebert, 2002). Die Rolle der Mitarbeiter ist hierbei nicht selten darauf beschränkt, vom Management angestoßene Innovationen nicht zu blockieren statt eigeninitiativ innovativ tätig zu werden.