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09.02.2016 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Darum floppen Geschäftsmodelle

Autor:
Andreas Franken

Geschäftsmodelle unterscheiden sich von Branche zu Branche inhaltlich voneinander und sind logischerweise auch unterschiedlich erfolgreich. Aber auch der Geschäftsmodellvergleich innerhalb einzelner Branchen bringt zu Tage, dass sich Top-Firmen nur durch wenige Details von Flop-Firmen unterscheiden.

Wenn zwei das Gleiche tun, ist es nach lange nicht dasselbe. Ganz deutlich sieht das geübte Auge konzeptionelle Fehler bei Firmenneugründungen und die Zahlen sprechen für sich: Viele Unternehmen überstehen die Startphase nicht und nur jedes zweite Unternehmen übersteht die ersten vier Jahre. Aber auch nach dieser Zeit kommen die meisten Unternehmen nicht wirklich zu nennenswertem Ruhm. Und das, obwohl die jeweiligen Grundideen zukunftsträchtig schienen oder zumindest von erfolgreichen Unternehmen abgeschaut wurden. Demzufolge ist es offensichtlich nicht dasselbe, wenn zwei das Gleiche tun. Aber woran liegt es denn genau, wenn sich die gewünschten Erfolge nicht einstellen?

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Geschäftsmodell-Architektur erlaubt keine Abkürzungen

Agile Manager und Unternehmer sind permanent – also auch noch weit nach der Gründungsphase – mit der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle befasst. So entstehen auch immer wieder neue Ideen und Visionen. Allerdings gelangt niemand aus der Vision heraus direkt zur Verwirklichung seiner Unternehmensziele, das heißt von der Vision bis zur Zielerreichung sind verschiedene wichtige Zwischenschritte unabdingbar zu erledigen. Ähnlich einer handwerklichen Arbeit wie dem Erbauen einer Immobilie sind auch bei der Geschäftsmodell-Entwicklung ganz konkrete Arbeitsschritte in möglichst hoher Qualität zu erledigen:

1. Das Ziel

Die Vision ist bei Gründungen ebenso wie bei Geschäftsmodell-Anpassungen als konkretes Ziel zu übersetzen, welches in Detailbereichen determiniert zu sein hat. Dies bedingt, dass die Vision so durchdekliniert wird, dass Spinnerei von ambitioniertem Gedankengut zu trennen ist. So sind zum Beispiel Eintrittswahrscheinlichkeiten  festzustellen.

2. Die Strategie

Das konkrete Ziel dient als Vorgabe zur Entwicklung bzw. Anpassung einer Unternehmensstrategie inkl. Fachbereichsstrategien etc. Hierbei ist zu berücksichtigen, welche Ressourcen in welchen Märkten gegen welche Wettbewerber zur Verfügung stehen und welche Marktszenarien von einem selbst beherrscht werden können.

3. Die Taktik

Einmal auf eine Strategie festgelegt sind überlegene Taktiken zu entwickeln, mit denen flexibel auf Marktgeschehen reagiert werden kann, oder noch besser, die Marktgeschehen antizipieren und pro aktiv agieren, oder am allerbesten, die Marktgeschehen zum eigenen Nutzen manipulieren.

4. Die Operational Excellence

Bis hin zur Taktik ist alles erst einmal Theorie. Das Erarbeitete muss auch implementiert werden. Hierfür bedarf es einer leistungswilligen und leistungsstarken Organisation, die sämtliche durchzuführenden Tätigkeiten in einer bestmöglichen Qualität erledigt.

Diese vier Maßnahmen sind auf dem Weg von der Vision bis zur Zielerreichung unverzichtbar:

Die vorbezeichneten Arbeiten werden von vielen Managern, nicht in ausreichender Qualität und Güte erledigt, was unweigerlich zu mittelmäßigen oder gar schlechten Unternehmensergebnissen führt. Ein „Gut gemeint“ ist eben noch lange kein "Gut gemacht“!

Jetzt drängt sich die Frage auf, warum die vier Arbeitsschritte so häufig nicht mit der gebotenen Sorgfalt durchgeführt werden? Die Antwort ist leicht gegeben, denn es existieren primär zwei Gründe: Viele Manger können das einfach nicht, weil sie es nie gelernt haben. Und viele weitere sind im operativen Geschäft so stark eingebunden, dass für diese Feinarbeit keine Zeit abgezwackt wird. Beides rächt sich früher oder später.

Fazit: Auf dem Weg von der Vision bis zur Zielerreichung ist Sorgfalt gefordert – es gibt keine Abkürzungen, denn erfolgreiche Geschäftsmodell-Architektur erfordert Präzision. 

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