Peter Gräser
Sinnvolle Innovationen brauchen Zeit, Geduld und zähes Durchhaltevermögen. Die spezifische Kultur eines Unternehmens entscheidet dann über Erfolg oder Misserfolg. Ein Gastbeitrag von Springer-Autor Peter Gräser, Teil 3
Jammern und Klagen über Komplexität und Kontingenz, Globalisierung, kurze, teure Innovationszyklen und Wettbewerbsdruck ist unangebracht. So etwas sagt mehr über die Haltung der von den für die IBM CEO Studies befragten Vorstände und Geschäftsführer aus, als über die wirklichen Herausforderungen unternehmerischen Handelns – und wie man sich ihnen stellt: mit Mut, Zuversicht, Risikobereitschaft.
Ohne die viel beklagte Kontingenz, die Zufälligkeit, keine Innovation, kein wirtschaftlicher Erfolg. Die Option, sich auf einem neuen, ganz anderen Markt mit einer neuen Produktlinie zu positionieren, ergab sich für Julabo zufällig. Das Unternehmen hatte keine Marktforschungsagentur beauftragt, zu untersuchen, in welchen neuen Märkten sich Labortemperiersysteme verkaufen ließen. Wären französische Profi-Köche nicht auf der Suche nach anderen Garmethoden gewesen, dann wären sie bei ihren Experimenten nicht auf die Labortemperierer gestoßen. Dann hätte es diesen externen Innovationsfaktor als Zufall nicht gegeben.
Über die Schwelle ins Neue
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Mut, Zuversicht und Risikobereitschaft allein reichen also nicht. Wirtschaftlicher Erfolg hängt viel mehr vom Zufall ab, als wir uns das oft eingestehen wollen. Aber mit dem Zufall ist es so ein Ding. Was, oder besser: wer macht aus einem Zufall eine Option?
Was versetzt uns in die Lage, das, was uns im wahrsten Wortsinne zufällt, wirklich wahrzunehmen und als Option zu nutzen? Erkenne ich eine Opportunität, wenn sie sich eröffnet? Bevor ich mutig über die Schwelle ins Neue treten kann, muss ich zunächst die Tür sehen. Dafür brauche ich etwas, das der österreichische Offizier, Ingenieur und Dichter Robert Musil „Möglichkeitssinn“ genannt hat. Durch den Möglichkeitssinn erkenne ich, dass die Dinge, auch anders sein können, als sie jetzt gerade sind: Ich kann etwas anderes machen, als ich bisher getan habe – ich habe Optionen.
Wenn die Julabo-Geschäftsführung nach klassisch amerikanischem Business School-Muster eine Top-Down-Strategie entwickelt, einen detaillierten Plan aufgestellt, das Unternehmen darauf fokussiert hätte, dann? Temperiersysteme in der Restaurant-Küche? Vielleicht hätte Julabo das kleine Geschäft am Rande mitgenommen, aber selbst das ist unwahrscheinlich. Eine solche Planung hätte Gegebenes quantitativ extrapoliert, aber keinen neuen Markt entdeckt, der für die Zukunft wiederum neue Optionen eröffnet.
Sinnvolle Innovationen brauchen Zeit
In der Entrepreneur- und Start up-Szene macht gerade wieder die Mär von der Unerlässlichkeit aggressiv-minutiöser Planung die Runde, ganz so, als hätte nicht schon Moltke der Ältere darauf hingewiesen, dass jeder „Aufmarschplan“ schon mit der ersten „Feindberührung“ zur Makulatur wird. Erfolg lässt sich nicht herbeiplanen. Schlimmer noch: Der Versuch, die Kontingenz im unternehmerischen Handeln durch Plansicherheit auf dem Papier zu ersetzen, schafft Optionen ab. „Scientific Management“ orientiert sich danach, wie die Wirklichkeit sein soll. Unternehmerisches Handeln orientiert sich an der Wirklichkeit, wie sie ist.
Flexibilität und Agilität - das eine oder das andere wird gerne als Panazee (Allheilmittel) für das Management in der turbulenten VUCA World verkauft.
Ein Unternehmer oder Manager, der versucht, immer noch ein wenig flexibler und agiler zu sein, wird seine Organisation vor die Wand fahren. Denn sinnvolle Innovationen brauchen Zeit, Geduld und zähes Durchhaltevermögen. Und nur mit sinnvollen Innovationen schaffe ich dauerhaftes Wachstum. Sonst ist die Gefahr unvermeidlich, die ganze Organisation zu übersteuern. Ab einem bestimmten Steigwinkel kommt es bei Organisationen zum Strömungsabriss an den Tragflächen wie bei einem Flugzeug. Und damit zum Absturz.
Transformationsprozesse brauchen Zeit, und sie sind nicht beliebig auszuweiten. Organisationen ähneln hierin Menschen, sie sind Personen zweiter Ordnung. Weder verändert ein Mensch sein Verhalten von jetzt auf gleich, noch gibt es vollkommene Umgestaltungen.
Die Geschichte von Julabo zeigt wie viele ähnliche, dass es einen gesunden, stabilen Kern gibt, Traditionen, die über sehr lange Zeiträume gewachsen sind, und die die Entwicklungen, Veränderungen, Innovationen ermöglichen und fördern. So paradox es auf den ersten Blick erscheinen mag: Traditionspflege ist innerorganisatorische Innovationsförderung.
Kraft zum paradoxen Handeln
Die spezifische Kultur einer Organisation, eines Unternehmens entscheidet über Erfolg oder Misserfolg, erst recht langfristig. Die Unternehmer und Führungskräfte einer Organisation haben eine entscheidende Rolle bei der Prägung und Entwicklung dieser Kultur.
Traditionspflege ist nicht mit Götzendienst zu verwechseln. Der erste Schritt auf dem Weg zu Julabo war die Entscheidung, die überhaupt zur Gründung des Unternehmens geführt hat: mit einer Juchheim-Tradition zu brechen! Nicht mehr das vom Vater erfundene Kontaktthermometer sollte in Zukunft den Kern der Produktlinie bilden, sondern eine neue Technologie. Indem der Sohn aus der väterlichen Firma ausstieg und sein neues Unternehmen auf einer neuen Messtechnologie gründete, brach er nicht nur mit einer unternehmerischen und technischen, sondern auch mit einer familiären Tradition. Und setzte gleichzeitig genau diese Traditionen auf andere Weise fort: Finde die bestmögliche Technologie, um ein bestimmtes Problem für den Kunden zu lösen, und baue darauf deine Firma auf.
Führungshandeln braucht die Kraft zum paradoxen Handeln: Keine Traditionspflege ohne Bruch mit dem Althergebrachten.
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