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Über dieses Buch

Globalisierung, Digitalisierung, weltweite Lieferketten und die Corona-Pandemie haben in Unternehmen zu einer stärkeren Betrachtung von Wertschöpfungsketten geführt. Durch Leistungsverlagerungen auf teilweise konkurrierende Lieferantennetzwerke entstehen neue Leitbilder, Strategien und Abläufe. Der Fokus in der Zukunft liegt somit schon lange nicht mehr nur auf der Hebung unternehmensinterner Kostenvorteile, sondern viel mehr im Informationsaustausch, in stabilen Lieferketten und der Ausschöpfung globaler unternehmensübergreifender Potenziale.

Dieses Buch zeigt anhand innovativer, digitaler und strategischer Beispiele, wie ein erfolgreiches Lieferantenmanagement funktionieren und agieren muss.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Lieferantenmanagement, Einkauf und Beschaffung

Zusammenfassung
Unternehmen stehen vor signifikanten Herausforderungen. Die Covid-19-Krise, die voranschreitende Globalisierung, die Notwendigkeit zur weltweiten Digitalisierung und der Drang nach immer schnelleren und neuen Innovationen zwingen Unternehmen ihre Strategie und traditionellen Leitbilder radikal zu verändern. Die zunehmende globale und vor allem digitale Vernetzung von Kunden, produzierenden Unternehmen, Lieferanten und anderen Interessengruppen, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels- aber auch Dienstleistungsunternehmen auf.
Marc Helmold

Kapitel 2. Transformation und kultureller Wandel zum innovativen Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Das Lieferantenmanagement steht durch Krisen und Trends vor signifikanten Herausforderungen. Die weltweite Digitalisierung und der Drang nach immer schnelleren und neuen Innovationen zwingen Unternehmen ihre Strategie und traditionellen Leitbilder radikal zu verändern. Situationen, wie die Finanzkrise 2008 und die COVID-19-Pandemie 2019/2020, die zunehmende globale, und vor allem digitale, Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Interessengruppen, die weltweite Vernetzung, sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels- aber auch Dienstleistungsunternehmen auf. In diesem Kontext kommt dem Lieferantenmanagement, also der Funktion, die die gesamte Wertekette steuert, über die gesamte Wertschöpfungstiefe hinweg eine wesentlich höhere Bedeutung zu als dies in den vergangenen Jahren der Fall war.
Marc Helmold

Kapitel 3. Lieferantenmanagement als Teil der Unternehmensstrategie

Zusammenfassung
Im Wettbewerb um Kunden und Märkte müssen Unternehmen täglich unzählige strategische, operative und taktische Entscheidungen treffen, um sich Wettbewerbsvorteile und die eigene Marktposition zu sichern oder auszubauen. Das strategische Management und das strategische Lieferantenmanagement stellen in diesem Kontext Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, mit denen Unternehmen nachhaltige und erfolgreiche Strategien entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln und umsetzen können, um langfristig erfolgreich zu sein.
Marc Helmold

Kapitel 4. Phasen des Lieferantenmanagements

Zusammenfassung
Die zunehmende Globalisierung, Megatrends und Krisen wie die COVID-19-Krise haben gezeigt, dass die Steuerung der Lieferketten und Kiefernetzwerke eine zentrale Rolle in international und national ausgerichteten Unternehmen eingenommen hat. Ferner schreitet weltweit die Digitalisierung voran und das Bedürfnis nach immer schnelleren und neuen Innovationen zwingen Unternehmen alte Strategien und traditionelle Konzepte zu überdenken und zu verändern. Die Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Interessengruppen, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der Wertschöpfungsketten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels- aber auch Dienstleistungsunternehmen auf.
Marc Helmold

Kapitel 5. Organisation im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Industrie- und Dienstleistungsunternehmen vernetzen zunehmend ihr Beschaffungsmanagement mit den vorgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette. Die Planung und Steuerung übernimmt das zentrale Lieferantenmanagement. Ein gut strukturiertes Lieferantenmanagement und der Ausbau eines qualifizierten Lieferantenstamms sind zwingend notwendig, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen zu sichern. Hohe Priorität für global agierende Unternehmen und kleinere oder mittlere Unternehmen genießt darüber hinaus die Lieferantenintegration in den Produktionsprozess Lieferantenmanager können durch schlanke Prozesse, intensive Qualifizierungsmaßnahmen und Auditierungen des Lieferanten die Leistungsmerkmale für die Neuproduktentwicklung als auch für die Prozessoptimierung der Wertschöpfungskette signifikant erhöhen.
Marc Helmold

Kapitel 6. Kompetenzanforderungen im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Durch die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen und durch die stetig abnehmende Wertschöpfung und das damit verbundene Outsourcing an Lieferanten haben viele Unternehmen verstanden, dass ein exzellentes Lieferantenmanagement für den Unternehmungserfolg von Bedeutung ist. Zahlreiche Unternehmen haben daher in Verbindung mit einer strategischen Beschaffung das Lieferantenmanagement aufgebaut. Aufgrund dieser steigenden Anforderungen innerhalb der Lieferkette zu strategischen und global aufgestellten System-, Modul oder Komponentenlieferanten hat sich auch das Aufgabengebiet für die Lieferantenmanager geändert.
Marc Helmold

Kapitel 7. Steuerungskreise und Eskalationsstufen im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Der Lieferantenlenkungskreis (LLK) ist ein abteilungsübergreifendes Gremium auf Leitungsebene, in dem sich regelmäßig alle betroffenen Fachbereiche, wie Qualität, Einkauf, Entwicklung, Produktion oder Logistik treffen. Die Leitung und Moderation des LLK übernimmt das Lieferantenmanagement. Auf Grundlage standardisierter Kennzahlen und anderer Werkzeuge werden präventive und reaktive Maßnahmen zur Performanceverbesserung von Lieferanten oder Lieferketten getroffen.
Marc Helmold

Kapitel 8. Schlanke Methoden im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Aufgrund der zunehmenden Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen auf die Lieferantennetzwerke und die Konzentration auf Kernkompetenzen müssen Unternehmen ihre Lieferanten in die eigenen Produktionsprozesse integrieren und Produktionsaktivitäten synchronisieren.
Marc Helmold

Kapitel 9. Audits und Lieferantenanalysen

Zusammenfassung
Ein Audit ist eine systematische und strukturierte Bewertung/Evaluierung eines Systems, Prozesses, Produkts oder anderen Bereichs mit dem Ziel, Abweichungen vom Sollzustand zu identifizieren. Audits können intern oder extern durchgeführt werden und basieren auf standardisierte Auditfragen und Auditchecklisten. Audits sollen so zu stetigen Verbesserungen führen und sind ein fundamentaler Bestandteil in jedem Lean-Management-System.
Marc Helmold

Kapitel 10. Corporate Social Responsibility (CSR) und Ethik im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Die Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wurde 1953 von Howard R. Bowen in seinem Buch „Social Responsibilities of the businessman“ (Gesellschaftliche Verantwortung des Geschäftsmannes) verwendet und steht für die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen. Bowen predigt in seinem Buch für mehr Rücksicht auf die Gesellschaft durch die großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten (Corporate America), da diese Unternehmen über erhebliche Macht verfügt und mit ihren wirtschaftlichen Bestrebungen das Leben der normalen Mitbürger wesentlich beeinflussen.
Marc Helmold

Kapitel 11. Lean Management im Dienstleistungssektor

Zusammenfassung
Bei Dienstleistungen steht nicht die Fertigung eines Produktes oder der Handel mit Produkten im Vordergrund, sondern die Erbringung einer Leistung als Dienst am Kunden oder als Dienst für Kunden. Für die Ausführung wird ein Dienstleister zwar oftmals entsprechende Arbeitsmittel und Produkte, wie Handwerkzeug, Messgeräte, Reinigungs- oder Schmiermittel einsetzen müssen, es wird jedoch (in der Regel) kein neues Produkt gefertigt. Ein Service ist der Prozess, die Aktion oder Aktivität einer Person oder einer Gruppe von Personen für einen Kunden oder eine Gruppe von Kunden, für die Kunden bereit sind zu zahlen.
Marc Helmold

Kapitel 12. Lieferantenmanagement bei Lieferanten mit finanziellen Schwierigkeiten

Zusammenfassung
Unternehmen und Lieferanten in finanziellen Schwierigkeiten befinden sich in einer Krisensituation, die sich auf andere Bereiche innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes signifikant auswirken kann. Das Wort Krise ist ein negativ behaftetes Wort und hat etwas mit Gefahr und Bedrohung zu tun. Krise wird laut dem Gabler-Wirtschaftslexikon als unterschiedlichste Ausprägungen oder Phänomene einer Unternehmung, von der bloßen Störung im Betriebsablauf über Konflikte bis hin zur Vernichtung der Unternehmung definiert.
Marc Helmold

Kapitel 13. Lean Management in Projekten

Zusammenfassung
Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gesteuerten Tätigkeiten bestehen und durchgeführt werden kann, um unter Berücksichtigung von Vorgaben, wie Zeit, Ressourcen und Qualität ein Ziel zu erreichen.
Marc Helmold

Kapitel 14. Innovationsmanagement als Schlüsselaufgabe im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
„Innovation“ stammt vom lateinischen Wort „innovare“ ab und steht für Erneuern. Innovation ist aus wirtschaftswissenschaftlicher Sichtweise etwas Komplexes und Neues, das einen wirtschaftlichen Nutzen für eine Organisation oder bzw. und für das Unternehmen bringt. Innovationsmanagement beinhaltet Elemente, wie Ideen, Inventionen und Diffusionen.
Marc Helmold

Kapitel 15. Claim Management und Nachforderungen bei Leistungsstörungen

Zusammenfassung
Ein Claim ist eine rechtlich begründete Forderung oder Geltendmachung einer kommerziellen und monetären Entschädigung, Zahlung oder Erstattung durch einen Antragsteller für eine Störung, Schlechtleistung, einen Mangel oder ein Versagen eines vereinbarten Zustands eines Produkts, eines Prozesses, einer Funktion bei der Erfüllung eines Vertrags oder einer Vereinbarung. Das Claim Management oder Nachforderungsmanagement ist die systematische Überwachung und Beurteilung von Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlung und Durchsetzung von Ansprüchen durch einen Claim- oder Lieferantenmanager.
Marc Helmold

Kapitel 16. Veränderungsmanagement zum Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Unter Veränderungsmanagement (Engl.: Change Management, Jap.: 変更管理, Henkō Kanri) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Änderungsmanagement kann als die Summe von Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten definiert werden, die eine umfassende, abteilungsübergreifende und weitreichende Veränderung in einem Unternehmen oder einer Organisation bewirken sollen.
Marc Helmold

Kapitel 17. Werkzeuge im Lieferantenmanagement zur Identifizierung von Verschwendung

Zusammenfassung
Ishikawa-Diagramme (auch Fischgräten-Diagramme, Fischgräten-Diagramme, Ursache-Wirkungs-Diagramme oder Fishikawa genannt) sind von Kaoru Ishikawa (Japanisch: 石川 馨 Ishi-kawa Kaoru, 1915–1989) erstellte Kausaldiagramme, die die Ursache-Wirkung zeigen Situation eines bestimmten Ereignisses. Häufige Verwendungen des Ishikawa-Diagramms sind Bereiche wie Design, Lieferung, Produktion und Verhinderung von Qualitätsfehlern, um potenzielle Faktoren zu identifizieren, die einen Gesamteffekt verursachen.
Marc Helmold

Kapitel 18. Ausblick und Zukunftsvision zum Lieferantenmanagement

Zusammenfassung
Das Lieferantenmanagement sitzt an der Schnittstelle zu Lieferanten und der eigenen Unternehmung. Es plant, gestaltet und steuert die Wertschöpfungsnetzwerke und Partnerschaften mit Lieferanten. Die enge Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern hat die Rolle des Lieferantenmanagements als Kostendrücker und Kostenoptimierer hin zum Wertegestalter und Werteoptimierer hin verändert. Gleichzeitig muss das Lieferantenmanagement seine eigenen Abläufe standardisieren, digitalisieren und automatisieren.
Marc Helmold

Kapitel 19. Glossar

Zusammenfassung
ABC-XYZ-Analyse: Verfahren im Lieferantenmanagement zur Klassifizierung von Materialgruppen nach Verbrauch, Wertigkeit und der Prognosesicherheit des Verbrauchs von Beschaffungsumfängen in einem Unternehmen.
Marc Helmold
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