Kooperationen, Allianzen und Netzwerke

Es ist unbestritten: Kooperationen haben eine hohe Bedeutung, in der Forschung und der Unternehmenspraxis. Wenngleich die „Euphorie“ der achtziger und neunziger Jahre abgeklungen ist, sorgen institutionelle Arrangements wie strategische Allianzen, Joint Ventures, fokale und regionale Netzwerke, großflächige Franchisingsysteme, virtuelle Unternehmen usw. dafür, dass auf Kooperation fußende Geschäftsstrategien weiter an Bedeutung gewinnen. Kooperative Beziehungen sind damit von einer singulären Erscheinung zur Regel geworden. Auch die Beobachtung dieser dynamischen Entwicklung führte zu der Idee ein Sammelwerk mit dem Ziel zu initiieren, vielfältige Facetten dieses überaus faszinierenden und komplexen Gegenstandsbereichs zu erfassen.

In der Forschung wird eine Fülle theoretischer Ansätze zur Erklärung von Kooperationsvoraussetzungen, -gestaltungen und -wirkungen herangezogen. Auf solche soll in diesem Beitrag eingegangen werden, um im Überblick die Frage aufzuwerfen, welche Anhaltspunkte die Theorien oder (bescheidener) Erklärungsansätze für die Erklärung von Kooperationen liefern können. Freilich kann es sich dabei nur um einen Diskussionsausschnitt handeln, denn auch nachfolgend ausgeklammerte Ansätze — z. B. arbeitsökonomische, politische, politökonomische, institutionalistische, organisationsökologische oder interorganisationale (Entscheidungs-)Ansätze (Sydow 1992) oder die Property-Rights-Theorie — sind erklärungsrelevant oder haben Empirieprüfungen weit gehend standgehalten. Wie so oft, lässt sich meines Erachtens keine Arbeit finden, die eine der Theorien explizit falsifiziert.

Auf den ersten Blick scheinen die Begriffe Wettbewerb (Konkurrenz) und Kooperation ein Gegensatzpaar zu sein. Zum Wesen (dynamischen) Wettbewerbs gehört Rivalität: Kampf um größere Marktanteile, Kampf um einen Auftrag, Kampf um den Zuschlag bei einer Ausschreibung. Die Interessen der Wettbewerber sind einander entgegengerichtet (konfliktär). Was der eine gewinnt, verliert der andere. In dieser Hinsicht entspricht Wettbewerb einem Nullsummenspiel einer Win-Lose-Beziehung.1

Die Industrieökonomik, im englischen Sprachraum als „Industrial Organization“ (IO) bezeichnet, ist ein zentrales Forschungsgebiet der modernen Volkswirtschaftslehre. Sie ist eine Teildisziplin der Mikroökonomik und befasst sich mit den Entscheidungen und Verhaltensweisen von Unternehmen, der Organisation und Struktur von Industrien sowie der Funktionsweise von spezifischen Märkten. Im Zentrum des Interesses stehen speziell Verhaltensweisen und Märkte, die mit dem Modell der vollkommenen Konkurrenz nur unzureichend beschrieben werden können. Solche Märkte sind insbesondere gekennzeichnet durch eine geringe Anzahl von Anbietern, heterogene Produkte mit differenzierten Preisen, komplizierte vertikale Strukturen auf der Angebotsseite (mehrstufige Produktion und Distribution) sowie hohe Aufwendungen fir Werbung und Forschung und Entwicklung (F and E). Um die Funktionsweise solcher Märkte zu verstehen, analysiert die theoretische Industrieökonomik das strategische Verhalten von Unternehmen mit Hilfe von verschiedenen Modellen der oligopolistischen Konkurrenz Das dominierende Analyseinstrument ist dabei die Spieltheorie, zu deren Entwicklung die Industrieökonomik im Gegenzug wichtige Beiträge geleistet hat.

Die Ehrung mit dem Nobelpreis im Jahr 1994 für die spieltheoretischen Arbeiten von Reinhard Selten, John Nash und John Charles Harsanyi unterstreichen die Relevanz der Spieltheorie in den Wirtschaftswissenschaften. Die Spieltheorie stellt häufig eine mathematische Beschreibung und Analyse von Interaktionen konkurrierender Parteien bereit, in denen neben Spielregeln die einzelnen Strategien den Ausgang des Spiels determinieren (Marschak/Selten 1978; Luce/Raiffa 1957; Shubik 1983). Im Bereich der Wirtschaftswissenschaften erlangen Manager durch die Spieltheorie ein Verständnis, in welcher Situation sich Marktakteure befinden und welche Auswirkung eine bestimmte Aktion, Reaktion oder Wettbewerbsinteraktion haben kann. Über die Identifikation von Gleichgewichten und Gleichgewichtsstrategien können einem Unternehmen mittels der Spieltheorie die Folgen des Handelns aufgezeigt werden.

Strategische Allianzen und strategische Netzwerke gewinnen in der realen und virtuellen Ökonomie zusehends an Bedeutung. Die Planung, Koordination und Abwicklung ökonomischer Aktivitäten verläuft in diesen Koordinationsformen in hybriden Organisationsstrukturen, die zwischen den Polen des Marktes und der Hierarchie einzuordnen sind. Während auf Märkten der Preis als Koordinationsmechanismus dominiert, erfolgt in Hierarchien die Koordination durch Anweisungen. Kooperationen sind dagegen durch den komplementären Einsatz von Preis und Anweisungen als Koordinationsmechanismen ausgezeichnet, die in der Regel durch weitere Institutionen ergänzt werden, um das ökonomische Handeln der beteiligten Unternehmen zielgerichtet zu kanalisieren. Die in der Realität zu beobachtende Existenz kooperativer Organisationsformen wirft in diesem Zusammenhang die Frage auf, welche Erklärungsmuster die Existenz und Effizienz von Kooperationen begründen, die weder rein marktlich noch rein hierarchisch koordiniert werden. Insbesondere im Dienstleistungsbereich sind derartige Formen der Kooperation häufig zu finden. So sind beispielsweise kulturelle Veranstaltungen, die Austragung von Sportwettbewerben oder die Vermarktung touristischer Destinationen ohne die Existenz von Kooperationen kaum vorstellbar.

Die strategische Managementforschung integriert eine Vielzahl theoretischer Ansätze, die sich zentral mit dem erfolgreichen Bestehen von Unternehmen im Wettbewerb befassen (vgl. zur Übersicht Aaker 1984; Ansoff 1984; Scholz 1987; Staehle 1999; Ortmann/ Sydow 2001). In ihrem Rahmen werden Fragen nach Zielsystemen, nach im Wettbewerb zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kräften, nach erfolgsträchtigem Verhalten oder nach der Stimmigkeit von Strategien gestellt.

Überblickt man die wichtigsten Themen der Managementforschung in den zurückliegenden zwanzig Jahren, dann stechen zwei besonders hervor: das ressourcenorientierte Management sowie neue Organisations- bzw. Kooperationsformen. Im Rahmen des Ressourcenmanagements (resource-based view) wendet sich der Fokus von der klassischen industrieökonomischen Marktbetrachtung ab; stattdessen stehen vor allem die internen Stärken und Schwächen, d. h. die Fähigkeiten, Potenziale und Kompetenzen des im Wettbewerb stehenden Unternehmens, im Vordergrund. Besondere Aufmerksamkeit genießt dabei die intangible Ressource Wissen deren effektive Bewirtschaftung in einer sich rasant entwickelnden Informationsgesellschaft zum vorrangigen Erfolgsfaktor wird. Die Schlüsselparameter der unternehmerischen Betätigung finden sich hiernach primär im Faktormarkt. Demgemäß geht es im Rahmen einer entsprechend prononcierten Führungstheorie vor allem um die Frage, auf welche Weise die materielle und immaterielle Ressourcenbasis von Unternehmen langfristig verbessert werden kann.

In den letzten zwei Jahrzehnten haben Häufigkeit und Bedeutung von kooperativen Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen stark zugenommen. Die Verbindlichkeit und das Commitment2, das man derartigen Beziehungen entgegenbringt, gelten langfristig als zentrale Erfolgsfaktoren (Gundlach/Achrol/Mentzer 1995), da ein entsprechendes Commitment die reibungsfreie Organisation und Koordination von wirtschaftlichen Aktivitäten zwischen Handelspartnern erleichtert (Morgan/Hunt 1994). Seit viele Unternehmen darauf vertrauen, sich in einer engen Zusammenarbeit mit einer geringen Zahl an Partnern dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Dyer/Singh 1998), haben der Einfluss von Commitment und Verbindlichkeit auf die Entwicklung von Beziehungen in der modernen Managementpraxis besonders großen Widerhall gefunden.

Das erste Kapitel dieses Sammelwerkes dokumentiert die Vielfalt theoretischer Ansätze, mit denen Kooperationen erklärt werden können. In deren Mittelpunkt steht die grundsätzliche Frage, warum Unternehmen zur Leistungserstellung mit anderen kooperieren anstatt diese Leistung selbst zu erbringen oder von Marktpartnern zu kaufen. Transaktionskostentheoretiker leiten die Existenz von Joint Ventures aus Kosten-, Internalisierungs- und Externalisierungsvorteilen dieser hybriden Institutionen gegenüber Markt und Unternehmen ab, unabhängig davon, ob diese national oder international sind oder ob sie auf Verträgen oder Kapitaleinsatz basieren (Buckley/Casson 1976, 1985; Williamson 1975, 1985, 1990; Hennart 1991). Wettbewerbstheoretiker begründen Kooperationen mit deren Fähigkeit, strategisch vorteilhafte Positionen zu besetzen und monopolistische Freiräume durch Wissensbündelung zu erarbeiten (Hamel 1991; Powell/Koput/SmithDoerr 1996). Vertreter des Resource-Based View werden hingegen den Erfolg von Kooperationen auf deren Fähigkeiten zurückführen, unter Verwendung eigentlich intangibler aber komplementärer Ressourcen, neue Fähigkeiten zu schöpfen (Wernerfelt 1984; Barney 1991; Kogut 1991; Kogut/Zander 1992; Peteraf 1993; Eisenhardt/Schoonhoven 1996). Kritische Ressourcen können von dem betroffenen Unternehmen über strategische Allianzen, wenn nicht integriert, so doch kontrolliert werden (Pfeffer/Salancik 1978; Burt 1992), wobei Fähigkeiten zur Aneignung von Kompetenzen und Wissen darüber entscheiden, ob Unternehmen mehr Wissen abgeben als sie von ihren strategischen Allianzpartnern aufnehmen und ob die Integration gelingt (Teece 1987; Teece/Pisano 1994; Grant 1996).

Die zunehmende Bedeutung kooperativer Arrangements, die in diesem Sammelwerk in mehreren Beiträgen herausgestellt wird (vgl. hierzu im Überblick den einführenden Beitrag von Zentes/Swoboda/Morschett in diesem Sammelwerk), ist auf eine Vielzahl von zum Teil interdependenten exogenen und endogenen Entwicklungen bzw. Determinanten zurückzuführen. Die theoretische Erklärung des Phänomens „Kooperation“ und damit auch der exogenen und endogenen Determinanten basiert auf unterschiedlichen Ansätzen, die im Wesentlichen im Ersten Kapitel dieses Readers erörtert werden. Damit beruht auch die Erklärung der exogenen und endogenen Determinanten auf einem multiparadigmatischen Ansatz. Diese Perspektive liegt wiederum zum Teil den einzelnen Theorieansätzen selbst zu Grunde. Dies gilt beispielsweise für eine institutionenökonomische Betrachtung der Kooperationen (vgl. hierzu den Beitrag von Woratschek/Roth im Ersten Kapitel dieses Sammelwerks).

Globalisierung ist ein Prozess, in dem sich weltweite Märkte für Sachgüter, Dienstleistungen, Finanzkapital (Portfolsiokapital), Sachkapital und Technologien herausbilden und an Bedeutung gewinnen.

Der Begriff und die Merkmale der „Globalisierung“ bildeten in den vergangenen Jahren Gegenstand intensiver Diskussionen. Mitunter wurde die Globalisierung als eine der zentralen Herausforderungen für das strategische Management der neunziger Jahre betrachtet (Lyles 1990). Ein Kernproblem kann dabei in der Erlangung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden. Eine Möglichkeit einer solchen strategischen Anpassung an die Globalisierung bilden Kooperationsstrategien. Die Analyse der Relevanz und Eignung dieser Strategien wird in der Literatur typischerweise auf der Ebene gesamter — als global unterstellter — Branchen vorgenommen. So untersuchen z. B. Burgers u. a. (1993) die Bedeutung von Kooperationen in der Automobilindustrie.

Kooperationen sind Zusammenschlüsse selbstständiger Unternehmen, insbesondere Handels- und Handwerksunternehmen, die durch die Leistungen des Netzwerkes ihre Wettbewerbssituation verbessern wollen. Die Kooperationsmitglieder beabsichtigen zwar nicht, ihre eigene Selbstständigkeit aufzugeben, sie wollen sich aber in ein Verbundsystem einbinden lassen.

Die Leistungserstellung in Wirtschaft und Unternehmen ist aus ökonomischen Gründen arbeitsteilig organisiert, da sich auf diese Weise Kosten- und Effizienzvorteile realisieren lassen. Nach den Managementkonzepten der neunziger Jahre, wie Lean Management und Business Process Reengineering, sind viele Rationalisierungspotenziale innerhalb von Unternehmen bereits ausgeschöpft. Steigende Kundenanforderungen und zunehmender Kostendruck führen dazu, dass Unternehmen verstärkt dazu übergehen, externe Partner in die Leistungserstellung einzubeziehen, um Prozesse effizienter abwickeln zu können. Neben bilateralen Kooperationsbeziehungen gewinnen daher Netzwerkorganisationen aktuell an Bedeutung. Als ökonomische Ursachen der Entstehung von Unternehmensnetzwerken lassen sich neben dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten die Globalisierung sowie die Dynamisierung des Marktgeschehens nennen (Scheer/Angeli 2002, S. 366).

Die Bedeutung von Unternehmensallianzen, also kooperativen Arrangements, als Organisationsform der Wertschöpfungsprozesse nimmt seit Jahren zu. Der Begriff „Allianz“ (bzw. „Kooperation“) hat jedoch bis heute keine einheitliche Definition und Interpretation erfahren (Friese 1998, S. 58.). Zudem existiert eine Vielzahl von Termini wie „Strategische Allianz“, „Joint Venture“, „Netzwerk“, „Strategic Partnership“, „Koalition“, „Collaborative Agreement“, „Bündnis“, „Partnerschaft“, „Wertschöpfungspartnerschaft“, die meist synonym zur Beschreibung des gleichen Phänomens verwendet, teilweise jedoch voneinander abgegrenzt werden (Meyer 1995, S. 156; Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 303). Einen umfassenden Überblick über Kooperationsdefinitionen und verwendete Begriffe in der deutschsprachigen und der angloamerikanischen Literatur gibt Friese (1998, S. 58 ff.).

Seit Anfang der neunziger Jahre hat das Leitbild der Kreislaufwirtschaft nicht nur theoretische Auseinandersetzungen und kontroverse Diskussionen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen angeregt, sondern es ist in Deutschland — wie auch in anderen europäischen Staaten — bereits zur Grundlage umweltgesetzlicher Regelungen geworden. Besondere Erwähnung verdient in diesem Zusammenhang das im Jahre 1996 in Kraft getretene „Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen“.1 Das generelle Ziel dieses so genannten Kreislaufwirtschaftsgesetzes besteht nach § 1 KrW-/AbfG in der „Förderung einer Kreislaufwirtschaft zur Schonung der natürlichen Ressourcen und der Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen“. Die spezifischen Ziele einer Kreislaufwirtschaft werden darin gesehen, die im Wirtschafts- und Konsumprozess entstehenden Abfälle mit erster Priorität zu vermeiden und in zweiter Linie im Wirtschaftsprozess erneut zu verwerten.

Unternehmen verfolgen zwei unterschiedlich ausgerichtete Schwerpunktsetzungen des strategischen Managements und für die Sicherung von Wachstum. Sie können zum einen eine kompetitive Strategie fahren und hierbei Wettbewerbsstrategien betonen, die auf Beherrschung, Verdrängung oder Bekämpfung anderer Firmen ausgerichtet sind. Andere Firmen werden als Rivalen angesehen, Märkte werden erobert, es gilt, Marktanteile zu erhöhen und das Management setzt auf beherrschende Strukturen der Kontrolle, auf vollständige vertikale Integration und auf entsprechend geprägte hierarchische Organisationsformen. Strategisches Management wurde lange Zeit gleichgesetzt mit diesem Typus von Wettbewerbsstrategie, die über mehr als drei Jahrzehnte in fast allen Strategie-Lehrbüchern ebenso wie auch in der Praxis der großen Strategieberatungsfirmen dominierte (zur Darstellung der Entwicklungsetappen des strategischen Managements vgl. Gerybadze 2000, Müller-Stewens/Lechner 2001, Al-Laham 1997, Welge/Al-Laham 1999, Hungenberg 2000 sowie Rumelt/Schendel/Teece 1994).

Dass sich die Umwelt ändert und die unternehmerischen Prozesse dynamischer und herausfordernder werden, ist hinlänglich bekannt und braucht nicht weiter betont zu werden. Gleiches gilt für die Notwendigkeit für Unternehmen, hierauf mit organisatorischen Maßnahmen zu reagieren und aktiv weiter führende Veränderungen anzustoßen.

Kooperationen in den verschiedensten Formen werden immer mehr zu einem der Standardinstrumente strategischer Unternehmensführung. In diesem Beitrag wird auf eine neue Form der Unternehmenskooperation hingewiesen. Während dem die Vergangenheit stark dadurch gekennzeichnet war, reaktiv Kooperationen in jenen Bereichen zu suchen, in denen man sich durch die Kooperation einen starken Ausbau der Marktposition versprach, steht heute die proaktive Sicherung Erfolg versprechender Positionierungen im Vordergrund. In der Wahrnehmung der Autoren sind diese Kooperationen durch eine Suche nach strategischer Flexibilität für die jeweiligen Einzelunternehmen gekennzeichnet und weisen einen starken Potenzialcharakter auf. Da sich diese Kooperationen vielfach auf die Leistungserstellung der Unternehmen beziehen, wird der Begriff der „operativen Allianz“ eingeführt und damit auf zwei Merkmale hingewiesen. Erstens soll mit der Kooperation die Produktionsleistung gezielt horizontal oder vertikal ergänzt respektive erst ermöglicht werden (Operations als Betrachtungsobjekt) und zweitens wird bewusst eine Unterscheidung vom Begriff der „strategischen Allianz“ angestrebt.

Eine Internationalisierungsstrategie von Unternehmen ist die Entwicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut, die für die Auslandstätigkeiten eines Unternehmens notwendig oder nützlich sind. Kooperationen sind hierbei eine Option, die Internationalisierung von Unternehmen umzusetzen. Im Folgenden sollen deshalb die Begriffe „internationale Kooperationen“ und „Internationalisierung durch Kooperation“ synonym verwendet werden.

Eine Lizenz ist „das einer Unternehmung vertraglich gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistung beschränkt übertragene Recht (Nutzungsrecht) an einer rechtlich geschützten oder rechtlich ungeschützten Erfindung“ (Mordhorst 1994, S. 14). Der Lizenzgeber überträgt eine Technologie an den Lizenznehmer.

Kooperative Unternehmensnetzwerke verkörpern die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Eine Vielzahl von internationalen Publikationen, Symposien und Seminaren zum Phänomen „Netzwerke“ belegen die hohe Bedeutung, die dieser Organisationsform sowohl von der Praxis als auch der Forschung beigemessen wird. Kooperative Unternehmensnetzwerke gelten als Antwort auf die marktlichen Herausforderungen, denen sich insbesondere global agierende Unternehmen gegenüber gestellt sehen: ein effizientes Kostenmanagement und eine effektive Marktbearbeitung durch Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen.

Auf einer Konferenz zum Thema „Strategische Allianzen“ zehn Jahre nachdem das Buch „Cooperative Strategies in International Business“ veröffentlicht wurde, sagte Farok Contractor, einer der beiden Autoren des Buches, „10 years ago, only a small number of articles were published, now they very conservatively exceed a thousand, and may be double that. Google yields 1,042,000 entries for the search word Alliances“. Obwohl Akademiker immer mehr die Wichtigkeit des Aufbaus und der Erhaltung von Beziehungen zwischen Partnern in Allianzen betonen (Contractor/Lorange 1988; Parkhe 1993; Pearce 2001), wurden in den letzten Jahren verstärkt ökonomische Resultate dieser Beziehungsgeflechte verlangt (Smith/Caroll/Ashford 1995).

Betrachtet man wissenschaftliche Beiträge in Fachzeitschriften und Sammelwerken, Lehrbüchern und Monografien sowie insbesondere „praxisorientierte“ Publikationen, durchforstet Programme von Tagungen, Kongressen u. Ä., so dominierten in den neunziger Jahren auf den ersten Blick Fragen des Outsourcing, d. h. „Buy-Entscheidungen“ bzw. Formen der Externalisierung (Zentes 1995, S. 21 ff., und die dort angegebene Literatur). Die Diskussion um die prozessorientierte Neugestaltung („Reengineering“) der Wertschöpfungskette wurde im Wesentlichen beherrscht von der Option der Reduzierung der Wertschöpfungstiefe. Beispielhaft wurde meist die Automobilwirtschaft herangezogen. Dort zeigt sich bis heute — und wohl auch weiterhin — eine Tendenz zur abnehmenden Wertschöpfungstiefe der Automobilhersteller und — damit einhergehend — eine stärkere Einbeziehung der Automobilzulieferer in die Wertschöpfungskette, so in Bezug auf Forschung und Entwicklung, Logistik, aber auch Produktion (z. B. Endmontage) (Gottschalk 2001; vgl. auch die Beiträge von Lutz/Wiendahl und Friedli/Schuh in diesem Sammelwerk). Diese Auslagerung war und ist zugleich verbunden mit dem Aufbau netzwerkartiger Beziehungen, bei denen die Automobilhersteller die fokale Rolle einnehmen, d. h. sie steuern den Wertschöpfungsverbund.

Die betriebliche Teilfunktion Forschung und Entwicklung (F & E) stellt aufgrund der ihr zugeschriebenen Eigenschaft, neues Wissen zu generieren, einen fair die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen höchst sensiblen Bereich dar. Das Eingehen von F & E-Kooperationen ist demnach immer mit der von Unternehmen zumindest wahrgenommenen Gefahr verbunden, dadurch auch Externen Einblicke in zukünftige Erfolgspotenziale zu gewähren und somit die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden (Krubasik/Schrader 1989, Sp. 692 f.). Geht es gar um internationale Kooperationen, so tritt mit den erhöhten Anforderungen einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit weitere Unsicherheit hinzu.

Beschaffung wird allgemein definiert als „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“ (Arnold 1997, S. 3). Beschaffung ist somit Teil der „Unternehmensfremdversorgung“ (Koppelmann 2000, S. 5). Die Bedeutung der Beschaffung für den Erfolg von Industrieunternehmen ist bei Fremdbezugsanteilen von über 50% der Wertschöpfung unbestritten (Arnold 1997, S. 12 ff.). Trotzdem wird auch im neueren Schrifttum konstatiert, dass „die stiefmütterliche Behandlung der Beschaffung in der Betriebswirtschaftslehre [...] die praktische Relevanz dieses Tätigkeitsfeldes völlig unzureichend“ (Steffenhagen 2000, S. 176) widerspiegelt. Die Autoren werden deshalb in diesem Kapitel die Notwendigkeit eines strategischen Beschaffungsmanagement begründen und dazu einige Überlegungen zur historischen Entwicklung der Beschaffungsforschung voranstellen.

Der Wettbewerb findet nicht mehr ausschließlich innerhalb nationaler oder gar regionaler Märkte statt. Waren und Dienstleistungen können ungehindert zirkulieren und der Kunde kann sich den Anbieter auswählen, der das für ihn günstigste Angebot offeriert. Diese Flexibilität besteht nicht nur für den Bezug von Produkten, sondern ebenso für die Produktion. Um den neuen Anforderungen nach einer hohen Flexibilität bei gleichzeitiger hoher logistischer Leistungsfähigkeit gerecht zu werden, werden zunehmend engere Kooperationen zwischen Unternehmen umgesetzt, in die jeder Beteiligte seine Kernkompetenzen einbringt. Das einzelne Unternehmen tritt in den Hintergrund, stattdessen wird eine übergreifende Betrachtung der Prozesse angestrebt. Die übergreifende Steuerung und Planung von Waren-, Material- und Informationsflüssen entlang der Wertschöpfungskette ist unter dem Begriff „Supply Chain Management“ (SCM) bekannt geworden. Aufgrund der geänderten Marktbedingungen werden zukünftig nicht mehr einzelne Unternehmen mit einander in Wettbewerb treten, sondern ganze Wertschöpfungsketten (Carrie 2000).

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Steigerung des Konkurrenzdrucks verlangen von Unternehmen immer mehr Flexibilität.

Dieser Beitrag behandelt Managementprobleme der Marktforschung. Diese sind bisher in der Marketingliteratur ausgesprochen spärlich behandelt worden. Die Literatur konzentriert sich nach wie vor auf Methoden der Marktforschung und vernachlässigt deren Organisation, Planung und Kontrolle.

Dieser Beitrag zeigt die Möglichkeiten für Marketingkoalitionen und interne sowie externe Vertriebskooperationen auf. Die Zusammenarbeit zwischen Sparten von Konzernen oder zwischen überbetrieblichen Partnern im Vertrieb wird zunehmen. Kooperationen sind wichtig, um neue Märkte zu erschliessen oder bestehende Vertriebsstrukturen besser auszulasten. Der Fortschritt auf diesem Gebiet wird durch die Praxis und die Marketingforschung im Gleichschritt bestimmt, deshalb spielen Praxisbeispiele eine wichtige Rolle.

Die Finanzierung deutscher Unternehmen zeichnet sich im Vergleich zu anderen Ländern durch eine enge Abhängigkeit von der Hausbank aus. Investitionsobjekte werden mehrheitlich, insbesondere von mittelständischen Unternehmen, durch den klassischen Bankkredit und gegebenenfalls durch Gesellschafterdarlehen finanziert. Nur wenige, überwiegend große multinational agierende Konzerne nutzen die unterschiedlichsten Kapitalmarktinstrumente zur Umsetzung der Unternehmensstrategien. Kleinere und mittlere Betriebe hingegen, die in Deutschland als Triebfeder der Gesamtwirtschaft im Hinblick auf Wachstum, Beschäftigung, Steueraufkommen (iwd 2002) usw. anzusehen sind, beklagen eine Finanzierungslücke (Süchting 1995, S. 98).

Die Verschärfung des Wettbewerbs führt schon seit einiger Zeit zu hohen Anforderungen an Unternehmen hinsichtlich Innovation, Flexibilität, Qualität und Kosten. Hierarchisch organisierte Unternehmen stoßen auf erhebliche Probleme, wenn diesen Anforderungen entsprochen werden soll. Dagegen haben kooperative Beziehungen zwischen Unternehmen als Antwort darauf erhebliche Bedeutung erlangt. Es ist von Kooperationen, Netzwerken, Allianzen oder virtuellen Unternehmen die Rede, wobei die Begriffe nicht immer trennscharf sind. Die Ziele, die damit verfolgt werden, sind weniger kooperationsspezifisch, vielmehr geht es darum, bekannte Unternehmensziele durch eine Kooperation besser erreichen zu können; Beispiele sind Erzielung von Skalen- und Zeitvorteilen, Zugang zu Know-how, Märkten und Ressourcen, Risikoreduzierung, Beeinflussung des Wettbewerbs, Qualitätsverbesserung oder Nutzung von Synergieeffekten.

Kooperative Systeme erfahren sowohl in der betriebswirtschaftlichen Praxis als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung eine seit Jahren permanent steigende Bedeutung.

Anfang der achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts — als die kritischen Einwände gegen situative Ansätze der Organisationslehre ausdiskutiert schienen — wurden alternative Konzepte zur Gestalt- und Steuerbarkeit von Organisationen entwickelt. Als besonders wirklichkeitsmächtig wurden die Organisationskulturkonzepte angesehen. Organisationskultur und synonym Unternehmenskultur wurde als Schlagwort und wird auch heute — mehr denn je — zur Beschreibung und Erklärung des organisatorischen Geschehens herangezogen. Eine neue Blüte erleben Unternehmenskulturkonzepte gegenwärtig durch die rasante Zunahme von Unternehmenskooperationen, Mergers & Acquisitions sowie Joint Ventures internationaler bzw. globaler Art. Als ein wesentlicher und dominanter Erfolgsfaktor für das Gelingen von Unternehmenskooperationen wird vor allem die Organisationskultur angesehen.

Internationalen Unternehmenskooperationen wurde in der internationalen Managementforschung lange Zeit nur eine geringe Aufmerksamkeit gewidmet. Häufig wurden sie lediglich als Second-best-Alternativen angesehen, etwa in Ländern, in denen die Investitionsgesetzgebung die Errichtung von 100 %-igen Tochtergesellschaften nicht erlaubt (z. B. Franko 1971; Harrigan 1986; Beamish 1988). Der Grund dafür sind die aufwändigen Planungs-, Organisation- und Personalprobleme, die insbesondere in Krisensituationen die Effizienz und Stabilität der Zusammenarbeit gefährden können. Eine empirische Untersuchung von 5.500 Kooperationsfällen von Harbinson/Pekar (1997) kommt etwa zu dem Ergebnis, dass mehr als 40 Prozent aller Unternehmungskooperationen scheitern.

Eine zunehmende Zahl von Problemen, mit denen sich das Management aktuell konfrontiert sieht, scheint nicht mehr innerhalb einer Unternehmung lösbar. Begriffe wie Outsourcing, Business Process Reengineering, Prozess- und Netzwerkorganisation, Wertschöpfungspartnerschaft und Virtualisierung verweisen auf Lösungsansätze, die vorhandene Unternehmungsgrenzen nicht nur transzendieren, sondern infrage stellen. Am offensichtlichsten ist dies bei der Auslagerung betrieblicher Funktionen, dem so genannten Outsourcing. In den allerseltensten Fällen wird eine Funktion, beispielsweise das Personaltraining, eine IT-Dienstleistung oder eine konkrete Forschungs- und Entwicklungsaufgabe, in der Weise aus einer Unternehmung ausgelagert, dass sie zur Erfüllung von Marktprozessen überantwortet wird. Viel häufiger, und dies ist gerade bei den genannten Beispielen der Fall, wird die Funktionswahrnehmung in relativ enger Zusammenarbeit mit anderen Unternehmungen organisiert. Mit anderen Worten: Infolge von Outsourcing wird Hierarchie nicht einfach durch Markt, sondern durch netzwerkförmige Arrangements wie z. B. „Unternehmungsnetzwerke“ (Sydow 1992) substituiert oder zumindest ergänzt. Diese Arrangements setzen eine gewisse Öffnung der Organisationsgrenzen voraus bzw. haben sie zur Folge.

Multinationale Unternehmungen (MNU) können nicht nur durch die Optimierung ihrer einzelnen Auslandsengagements, sondern vor allem durch die integrative Gesamtbetrachtung ihrer weltweiten Aktivitäten Wettbewerbsvorteile erzielen. Dabei sind sie mit zwei entgegengesetzten Anforderungen konfrontiert, und zwar der Anforderung nach gleichzeitiger Ausschöpfung von Unifikations- und Fragmentierungsvorteilen, von Integrations- und Differenzierungsvorteilen bzw. von Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen. Da diese Anforderungen nicht die Extrempunkte eines Kontinuums darstellen, sondern voneinander unabhängige Dimensionen sind, lassen sich diese in dichotomer Ausprägung in Form einer Matrix darstellen, die das Strategiespektrum von MNU abbildet (siehe Übersicht 1).

Unternehmensnetzwerken wird als spezieller Form der zwischenbetrieblichen Kooperation zunehmend Aufmerksamkeit in Theorie und Praxis geschenkt. Als charakteristische Merkmale gelten dabei, dass in Unternehmensnetzwerken mindestens drei, typischerweise aber zehn und mehr rechtlich selbstständige Unternehmen organisiert sind, die Partnerschaft unbefristet ist und lediglich eine Funktionsabstimmung und keine Funktionszusammenlegung stattfindet. Ziel der Zusammenarbeit ist das gemeinsame Erstellen von am Markt verwertbaren Produkten oder Dienstleistungen (Sydow 1992, S. 15 ff.; Klein 1996, S. 88; Hess 1999a, S. 225; Hess/Schumann 2000a, S. 80).

In den letzten Jahren haben sich immer mehr strategische Allianzen in Form von Netzwerkorganisationen entwickelt. Kerngedanke von strategischen Allianzen ist die Optimierung von Wertschöpfungsketten, indem jeweils Partner mit Kernkompetenzen eingeschaltet werden, die besonderes Wissen für Problemlösungen einbringen. Die daraus entstehenden Netzwerkorganisationen sind äußerst vielgestaltig. Sie können von lockerer bis zu intensiver Kooperation reichen und die unterschiedlichsten rechtlichen Arrangements nutzen. Für das Human Resource Management in solchen strategischen Allianzen erwachsen neue Herausforderungen. Es ist konfrontiert mit relativ autonomen Partnern in Netzwerken, die lediglich strategisch und über bestimmte Verträge gleichgeschaltet sind. Diese Netzwerke können vielfältige organisatorische Varianten der Dezentralisierung nutzen und bestehen aus segmentierten Belegschaften. Das Human Resource Management richtet sich damit nicht mehr nur auf die klassischen Funktionen der Personalplanung, -auswahl, des -einsatzes, -entgelts und der -entwicklung, sondern besteht zusätzlich aus dem Management von Wissen, Loyalität und Identität, um die zur Stabilisierung von strategischen Allianzen erforderliche Vertrauensbasis zu schaffen. Die mit dem Einsatz von Instrumenten des Human Resource Managements verbundene Mitbestimmung von Arbeitnehmervertretern ist allerdings nicht auf flexible Netzwerkstrukturen ausgerichtet, sondern kennt abgrenzbare Betriebe und ist auf einen Arbeitgeber als zentralen Ansprechpartner angewiesen.

Das der Autorin im Rahmen des Sammelbandes vorgeschlagene Thema ist im Schnittpunkt dreier großer Literaturströmungen angesiedelt: der strategischen Theorie(n), der Netzwerktheorie(n) und der Theorie(n) organisationalen Lernens. Für alle drei Bereiche gilt, dass sie letztlich unbestimmt geblieben sind, konkurrierende Erklärungsansätze und widersprüchliche empirische Ergebnisse hervorgebracht haben und fast durchgängig normative Aussagen auf hohem Aggregationsniveau tätigen, die wegen ihrer Dekontextualisierung schwer umsetzbar und wegen ihrer mangelnden Greifbarkeit trotz verbesserter statistischer Verfahren empirisch nicht gut überprüfbar sind.

Die in der jüngeren Vergangenheit an Vielfalt zunehmenden Formen unternehmerischer Zusammenarbeit erfassen neben den primär betroffenen betrieblichen Funktionsbereichen — wie etwa Produktion und Vertrieb — auch das Rechnungswesen. Letzterem weist Wöhe (2000, S. 853) die grundlegende Aufgabe zu, „alle im Betrieb auftretenden Geld- und Leistungsströme, die vor allem — aber nicht ausschließlich — durch den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung (betrieblicher Umsatzprozess) hervorgerufen werden, mengen- und wertmäßig zu erfassen und zu überwachen“. Das Schrifttum betrachtet die Auswirkungen von Allianzen, Netzwerken und Virtualisierungsbewegungen unternehmerischer Zusammenarbeit auf das Rechnungswesen primär aus dem Blickwinkel des Controlling (Hess/Schumann 2002; Ries 2001; Scholz 1995; Wall 2002). Bisher vernachlässigt wird die explizite Auseinandersetzung mit der Abbildung dieser Unternehmensverbindungen in der externen Rechnungslegung. Dies erscheint auf den ersten Blick überraschend, da das erfolgreiche Management des Partnernetzwerkes als Erfolgs- und Unternehmenswerttreiber betrachtet wird (Weiss 2002, S. 380 ff.). Unterstellt man, dass auf informationseffizienten Kapitalmärkten ein Gleichklang zwischen interner Wertsteigerung und externer Unternehmensbewertung erst durch eine entsprechende Kommunikation unternehmenswertrelevanter Informationen erzielt wird (Küting 2000, S. 155), so wird deutlich, dass es nicht nur Aufgabe der Unternehmensleitung ist, sich mit den resultierenden Controlling-Fragestellungen auseinanderzusetzen, sondern gleichzeitig im Rahmen der externen Rechnungslegung über vergangene Erfolge und zukünftige Potenziale eingegangener Unternehmensverbindungen zu berichten, um Wertsteigerungspotenziale zu realisieren. Gleichermaßen ist das berechtigte Informationsinteresse der Jahresabschlussadressaten am Einfluss derartiger Unternehmenszusammenschlussformen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unternehmung zu berücksichtigen.

Als Unternehmenszusammenschluss ist die wirtschaftliche Verflechtung bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zu verstehen, die über die laufenden Lieferungs- und Leistungsbeziehungen hinausgeht und bis zum Verlust der rechtlichen Selbstständigkeit eines oder mehrerer Unternehmen führen kann (Selchert 2002, S. 114). Eine Form des Unternehmenszusammenschlusses stellt die Kooperation dar, innerhalb derer mehrere Unternehmen in relativ loser Form freiwillig zusammenarbeiten und bei der die rechtliche Selbstständigkeit völlig erhalten, die wirtschaftliche Selbstständigkeit jedoch in vertraglich festgelegten Bereichen eingeschränkt wird (Kußmaul 1994, S. 101; vgl. ausführlich zu Zielsetzungen bei Unternehmenszusammenschlüssen Wöhe 2002, S. 305 f.).

Im Ersten Kapitel habe ich in einem Beitrag einen Streifzug durch die der Kooperationsforschung nahestehende sozialwissenschaftliche Forschung unternommen und herausgearbeitet, dass diese Forschungstraditionen eine Reihe von Gemeinsamkeiten aufweisen. Diese will ich im zweiten Abschnitt dieses Beitrages zunächst zu einem begrifflich-theoretischen Bezugsrahmen der Prozessforschung fortentwickeln. Der vorzustellende Bezugsrahmen will dabei kein „neuer“ Ansatz sein, der den eher strukturalistischen Ansätzen der Kooperationsforschung nunmehr einen Prozessansatz entgegensetzt und damit den wissenschaftstheoretischen Kontroversen um Voluntarismus vs. Determinismus, Positivismus vs. Anti-Positivismus, Objektivismus vs. Subjektivismus (Göbel 1997) eine weitere Dichotomie Struktur vs. Prozess hinzufügt. Vielmehr beabsichtige ich mit dem Bezugsrahmen eine Integration der verschiedenen Standpunkte, die in ein begründetes „sowohl als auch“ von Prozess und Struktur münden. Im dritten Abschnitt werden dann die vorhandenen Untersuchungen einer dynamischen, prozessualen Kooperationsforschung im Rahmen des zuvor eingeführten Bezugsrahmens interpretiert. Der „state of the art“ der prozessualen Kooperationsforschung konzentriert sich dabei aufgrund der vorhandenen Arbeiten auf den langfristigen Entwicklungsprozess von Kooperationen.

Die Telekommunikationswirtschaft (TKW) umfasst alle privaten und öffentlichen Unternehmen, die solche Produkte oder Leistungen herstellen und/oder vermarkten, welche einen Transport von Zeichen (Sprache/Ton, Texte, Daten, Stand- oder Bewegtbilder) zwischen mindestens einem Sender (Person oder technische Einrichtung wie Computer) und mindestens einem Empfänger (Person oder technische Einrichtung) unter Rückgriff auf nachrichtentechnische Übertragungsverfahren weit gehend unabhängig von der räumlichen Entfernung der Kommunikationspartner möglich machen, also Telekommunikation (TK) erlauben. Vermarktbare TK-Dienste (z. B. Internetzugriff von einem Mobiltelefon) setzen zahlreiche verzahnte Teilleistungen voraus, die in ihrer Gesamtheit die Wertkette der TK-Wirtschaft i.w.S. ausmachen und in Übersicht 1 in einer vereinfachenden makroskopischen Darstellung gezeigt werden. Zur TK-Wirtschaft i.e.S. werden typischerweise nur TK-Ausrüster, die Netzelemente und/oder Endgeräte herstellen, TK-Netzbetreiber und TK-Diensteanbieter gerechnet (Gerpott 1998, S. 4–14). TK-Netzbetreiber lassen sich differenzieren nach (Gerpott 1998, S. 6–11; Gerpott 2001a, S. 39 f): der Mobilität der Netzanschlüsse in Fest- vs. Mobilfunknetzbetreiberder räumlichen Lage und Ausdehnung ihrer Infrastrukturen in Zugangs-/Ortsnetz- vs. Verbindungs-/Fern-/Transportnetzbetreiberder Art der über ihre Netze transportierten Zeichen in Sprach(telefonie)- vs. Daten- vs. Rundfunk- vs. Universalnetzbetreiberder Zugänglichkeit ihrer Netze für Kunden in Betreiber von nicht-öffentlichen Netzen für geschlossene Benutzergruppen vs. Betreiber von Netzen für die Öffentlichkeitdem Markteintrittszeitpunkt und der damit korrelierenden Größe der eigenen TK-Netze und des eigenen Kundenbestandes in etablierte Betreiber (= „incumbents“) vs. alternative Betreiber/Carrier (siehe auch Abschnitt 1.1.2).

Kooperationsbeziehungen erfreuen sich in der Biotechnologie schon seit langem einer großen Beliebtheit und haben das Bild dieser Industrie nachhaltig geprägt (Powell 1998; Powell/Brantley 1992). Übersicht 1 enthält eine Auflistung von zehn Transaktionen, die für die Entwicklung der Biotechnologieindustrie als besonders bedeutsam angesehen werden (Edwards/Hamilton 1998). Dieser Trend der Allianzbildung hat bis heute nahezu ununterbrochen angehalten, sodass auch im Jahre 2002 bereits einige große Kooperationen von erheblichem Wert geschlossen wurden (Littlehales/Jones 2002). So haben Genta und Aventis einen Deal über US-$ 480 Millionen abgeschlossen, während GlaxoSmithKline mit Nobex eine Kooperation über US-$ 283 Millionen eingegangen ist und mit Adolor eine Zusammenarbeit im Wert von US-$ 270 Millionen vereinbart hat. Der Schweizer Pharmariese Roche hat ebenfalls drei neue Kooperationen mit Isotechnika über US-$ 215 Millionen, mit Stressgen über US-$ 214 Millionen und mit Gryphon Sciences über US-$ 155 Millionen abgeschlossen.

Technologieorientierte Unternehmen operieren auf dynamischen, wettbewerbsintensiven Märkten. Der internationale Technologiewettbewerb erfordert von den Unternehmen flexible Organisationsstrukturen, um sich schnell an Marktveränderungen anpassen zu können. Vor diesem Hintergrund fällt Kooperationsstrategien und Unternehmensnetzwerken eine wichtige Rolle zu. Eine besondere Art von Netzwerkbeziehungen, die in der Literatur bislang noch unzureichend analysiert worden, in der Praxis aber häufig anzutreffen ist, stellen regionale Branchencluster dar. Hierbei handelt es sich um die „geographische Konzentration von Unternehmen, spezialisierten Lieferanten, Dienstleistungsanbietern, Unternehmen in verwandten Branchen und verbundenen Einrichtungen (z. B. Universitäten, Normierungsinstitute und Wirtschaftsverbände), die in bestimmten Feldern verbunden sind und gleichzeitig miteinander konkurrieren und kooperieren“ (Porter 1999c, S. 207 f.).

Zahlreiche absatzwirtschaftliche Fragestellungen haben ihren Ursprung im Konsumgütermarketing. Dort lassen sich sogar die Wurzeln der gesamten Philosophie einer marktorientierten Unternehmensführung verorten (Becker 1998, S. 701). Marketing fur die „Fast Moving Consumer Goods“ wird daher häufig als „klassisches Marketing“ oder „traditionelles Massen-Marketing“ bezeichnet. Auch wenn sich Investitionsgüter-, Handels- und Dienstleistungsmarketing als eigenständige Teildisziplinen durchgesetzt haben, wird in der Lehre und in Marketing-Fachbüchern häufig implizit auf das Konsumgütermarketing Bezug genommen. Übersicht 1 listet die Besonderheiten des Konsumgütermarketing im Vergleich zu anderen Marketing-Feldern auf.

Die Managementforschung befasst sich schon seit langem intensiv mit dem Phänomen der Bildung von Unternehmenskooperationen. Ziel dieses Beitrages ist es zu verdeutlichen, welche Möglichkeiten sich einem Dienstleistungsanbieter durch Kooperation mit anderen Anbietern eröffnen, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern. Zu diesem Zweck sollen zunächst der heterogene Untersuchungsgegenstand Dienstleistung genauer spezifiziert und die vielfältigen Besonderheiten und Merkmale von Dienstleistungen erläutert werden. In Abhängigkeit des jeweiligen Dienstleistungstyps können verschiedene Möglichkeiten zur Kooperation in Betracht gezogen und die jeweiligen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden.

Kooperationen stellen eine bedeutende Erscheinungsform des institutionellen Handels dar. Sie stehen neben dem nicht-kooperierenden Handel, den Großfilialbetrieben bzw. Konzernen, der direkt vermarktenden Industrie und — je nach begrifflicher Fassung — den Franchiseorganisationen. Im Folgenden geht es darum, den Begriff „Kooperationen im Handel“ genauer abzugrenzen und auf verschiedene Erscheinungsformen hinzuweisen, kurze Hinweise auf die empirische Bedeutung zu geben und vor allem auf die Voraussetzungen für die Existenz dieser Erscheinungsform des Handels einzugehen, um daraus die anstehenden Managementprobleme abzuleiten.

Das Grundmodell jeglicher Transaktionsprozesse basiert auf einem Anbieter, der eine bestimmte Leistung für den Fremdbedarf produziert und einem Nachfrager, der an dieser Leistung interessiert und seinerseits zu einer Gegenleistung bereit ist. Die Rahmenbedingungen und zusätzlichen Einflussfaktoren, die für die Anbahnung und Ausgestaltung derartiger Transaktionsprozesse Relevanz besitzen, werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit jeher intensiv und ausführlich diskutiert (z. B. Weiber 1997a, S. 277 ff.; Sabel 1998, S. 106 ff.). Als Gestaltungsparameter von Austauschprozessen finden hierbei insbesondere Konkurrenten, Zulieferer und Kooperationspartner sowie das Management der entsprechenden Beziehungen zu diesen Marktparteien Berücksichtigung (Weiber 1996, S. 30 ff.). Von der unbestrittenen und enormen Bedeutung dieser Aspekte für die erfolgreiche Unternehmenstätigkeit zeugen nicht nur die umfassenden und fundierten Analysen der betriebswirtschaftlichen Literatur, sondern auch der Stellenwert, den diese Themenkomplexe in der Marketing-Praxis einnehmen. Da der Nachfrager jedoch entsprechend des Transaktionsgrundmodells die alleinige Umsatz- und somit Einnahmequelle einer jeden Unternehmung bildet und seine spezifischen Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Eigenschaften einen wesentlichen Einfluss auf die erfolgreiche Gestaltung der Austauschbeziehungen ausüben, ist er expliziter oder impliziter Bestandteil aller Marketing-Theorien und -Praktiken. So analysiert die Käuferverhaltensforschung z. B. explizit die Wahrnehmung und Reaktion von Kunden, während sich das Personalmarketing mit der bedarfsgerechten Beschaffung und Arbeitsleistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit dem Ziel der Effizienzsteigerung befasst, sodass der Kundennutzen in diesen Konzepten zumindest implizit Berücksichtigung findet.

Im Hinblick auf das Thema Kooperation scheinen sich mittelständische Unternehmen wie Königskinder zu verhalten, die den Weg zueinander nicht so recht finden. Mittelständische Unternehmen weisen zwar eine Reihe nicht leistungsbedingter unternehmensgrößenpezifischer Wettbewerbsnachteile auf, die durch das Beschreiten des Königswegs „Kooperation“ im Prinzip kompensiert oder zumindest abgeschwächt werden könnten. Dennoch realisieren kleine und mittlere Unternehmen (kmU) einschlägigen empirischen Studien zu Folge (Brussig/Dreher 2001, S. 568; DG-Bank 2000, S. 12; Fieten/Friedrich/ Lagemann 1997, S. 234 f.; Kaufmann/Kokalj/May-Strobl 1990, S. 62 f.) — sieht man vom Einzelhandel ab — die strategische Option „Kooperation“ deutlich seltener als Großunternehmen. Das stark ausgeprägte Autonomiestreben selbstständiger Unternehmer (Schmidt 1998a, S. 294; Kucera 2001, S. 9) dürfte eine der wichtigsten Ursachen für diesen Befund sein.