Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen

Am 9. Februar 2005 war es soweit: Die Verhandlungspartner des Bundes und der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände (VKA) einigten sich auf den Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD), den Nachfolger des über 40 Jahre alten BAT.

Die Leistungsbewertung dient als Verfahren zur Ermittlung einer leistungsgerechten Vergütung für die Mitarbeiter. Sie ist in Literatur und Praxis oft umstritten. Während die Befürworter auf den positiven Effekt der ausführlichen Mitarbeitergespräche sowie auf die Möglichkeit hinweisen, auch nicht-messbare Kriterien in die Beurteilung einzubeziehen, so weisen die Gegner auf den häufig angeführten „Nasenfaktor“ und damit das Problem der Subjektivität von Beurteilungen hin.

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Leistungsbewertung ausführlich erörtert wurde, wollen wir uns nun der Zielvereinbarung zuwenden und klären, welche Voraussetzungen dafür gegeben sein müssen und in welchen Schritten die Einführung von Zielvereinbarungen sinnvollerweise erfolgt. Darüber hinaus soll geklärt werden, welche Arten von Zielen im TVöD-Bereich in Frage kommen und wie diese Ziele in einer Zielvereinbarung zu formulieren sind. Ein ausführliches Fallbeispiel zur Zielvereinbarung in einem Bürgerbüro schließt dieses Kapitel ab.

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein zentraler und erfolgskritischer Punkt bei der Steuerung der Organisation über ein Zielsystem.

Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergütung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unterschiedliche Dinge, die zunächst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback darüber zu geben. Variable Vergütung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondern nur unter bestimmten Bedingungen in einer bestimmten Höhe zur Auszahlung kommt. Diese Bedingungen können auch im Unternehmenserfolg liegen; die variable Vergütung ist dann eine Erfolgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben; sie sind dann nur nicht an die variable Vergütung gekoppelt.

Die Regelungen des TVöD stellen die Einrichtungen und Organisationen des öffentlichen Dienstes und Non-Profit-Organisationen vor die Aufgabe, auf betrieblicher Ebene ein geeignetes Leistungsentgeltsystem zu gestalten, einzuführen und anzuwenden. In deutschen Industrieunternehmen ist eine solche Situation wohlbekannt: Hier werden seit Jahrzehnten die tariflichen Vorgaben zur Akkord- und Prämienentlohnung sowie zur Leistungsbeurteilung an die betrieblichen Verhältnisse angepasst. Diese Aufgaben werden von entsprechend qualifizierten Mitarbeitern der Arbeitswirtschafts- und/oder Personalabteilung - z. T. unterstützt durch externe Berater oder REFA-Fachleute - wahrgenommen.

In den ersten sechs Kapiteln wurden Zielvereinbarung und Leistungsbewertung bis hin zum individuellen Leistungsentgelt beschrieben. Die Regelung von Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Leistungsentgelt ist aber kein einseitiger Akt, den das Unternehmen bzw. die Organisation per Dienstanweisung oder einseitigem Eingriff in die Arbeitsverträge durchführen kann. Der TVöD sieht vielmehr ausdrücklich vor, dass alle Details von Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Leistungsentgelt in einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung zu regeln sind.

In einer Kommune in Südhessen wurde zur Einführung des Leistungsentgeltes beim TVöD ein Alten- und Pflegeheim in kommunaler Trägerschaft mit Tagesgästen und ambulanter Pflege als Pilotprojekt gewählt. Das Alten- und Pflegeheim mit ambulanter Pflege bot sich für die Kommune als Pilot an, weil aufgrund der Wettbewerbssituation, des vorhandenen Qualitätsmanagements und der regelmäßigen Audits des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK) eine hohe Kundenorientierung, institutionalisierte Mitarbeitergespräche und anspruchsvolle Leistungsstandards zu verzeichnen waren und somit die Reife der Organisation für die Einführung eines Leistungsentgeltes vergleichsweise hoch war. Da das Leistungsentgeltsystem mit dem Personalrat der Kommune zu vereinbaren war, wurde ein Projektteam gegründet, in dem zwei Personalratsmitglieder aus dem Alten- und Pflegeheim, ein Personalratsmitglied der Kommune und zusätzlich zwei Mitarbeiter aus der Einrichtung neben den Arbeitgebervertretern aus der Einrichtung und dem Personalleiter der Kommune vertreten waren. Auf diese Weise konnte die Herausforderung, ein neues Leistungsentgelt auf der betrieblichen Ebene zu gestalten, erfolgreich angenommen werden. Praxisnähe und Vertrauen zwischen den handelnden Personen waren dabei ebenso wichtig wie die Kenntnis des Tarifvertrages und Personalvertretungsgesetzes. Die Erfahrungen aus dem Trockenlauf im Pilotprojekt im Jahr 2006 sollten im Jahr 2007 allen Einrichtungen der Kommune zur Verfügung stehen, so dass sie ihre situationsspezifischen Leistungsentgeltsysteme — mit Unterstützung der zentralen Personalabteilung und des Personalrates — entwickeln konnten.