Strategisches Management

1969 beschäftigten sich zwei Studenten der Lakeside University in Seattle (Washington) mit der Nutzungsmöglichkeit von Computern. Sie entwickelten einige kleinere mathematische Programme und einfache Computerspiele. Nach einem Jahr gründeten sie ihre erste Firma, die Traf-O-Data, die ein einzelnes Produkt, einen Computer zur automatischen Verkehrszählung auf Highways, vertrieb. Die Firma scheiterte. 1975 war einer der beiden Studenten arbeitslos, der andere studierte nunmehr an der Harvard University im zweiten Semester Informatik. Zu dieser Zeit wurde der ALTAIR 8800 auf den Markt gebracht, einer der ersten verfügbaren Personalcomputer. Der arbeitslose Student, Paul Allen, beschloss mit seinem früheren Partner und nunmehr Harvard-Studenten Bill Gates erneut eine Firma zu gründen, um die noch kaum absehbaren Nutzungsmöglichkeiten der Personalcomputer zu erkunden. Die Firma wurde Microsoft genannt. Die ersten Produkte der jungen Firma waren Programmiersprachen, z.B. für den Apple II und andere Personalcomputer. 1980 erhielt Microsoft den Auftrag, für IBM ein Betriebssystem zu entwickeln. IBM stattete bald alle seine Personalcomputer mit dem Betriebssystem MS-DOS System (Microsoft Disk Operating System) aus. Der Marktanteil von IBM im Personalcomputer-Markt stieg schnell auf 75%, obwohl sehr viele kleine Mitbewerber (sog. IBM-Clones) preiswertere Computer anboten. Diese Personalcomputer hatten allerdings eines gemeinsam: sie verwendeten MS-DOS als Betriebssystem.

Das strategische Management ist eine eher junge Disziplin der Betriebswirtschaftslehre. Ihre „Geburtsstunde“ ist auf eine Konferenz zurückzuführen, die 1977 an der Universität Pittsburgh unter dem Themenschwerpunkt: „Business Policy and Planning. The State-of-the-Art“ abgehalten wurde und deren Beiträge in einem Sammelband mit dem Titel „Strategic Management“ publiziert wurden (vgl. Schendel/Hofer 1979). Im Mittelpunkt der Konferenz stand die Suche nach begrifflichen Abgrenzungen und einem theoretischen Paradigma (Erklärungsansatz) des neuen Forschungsfeldes. Die Entwicklungsgeschichte strategischen Denkens wird zumeist in vier Phasen eingeteilt (vgl. Abb. I-1)¹.

Systematisiert man Strategiedefinitionen der Literatur, dann wird ersichtlich, dass kein einheitliches Verständnis über den Begriff der Strategie vorliegt. Jeder Autor legt offenbar unterschiedliche Vorstellungen über Inhalt und Reichweite des Strategiebegriffs zugrunde (vgl. zu Systematisierungen Welge/Al-Laham 1992, S. 166 ff.). Betrachten wir zunächst die etymologisch-historischen Wurzeln des Begriffs „Strategie“. Aus etymologischer Sicht gehen die Wurzeln des Begriffs „Strategie“ auf das Griechische „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) zurück⁴. Das Substantiv „Strategos“ bezeichnete zunächst die Funktion des Generals im griechischen Heer und erfuhr erst später eine inhaltliche Erweiterung:

„Initially strategos referred to a role (a general in command of an army). Later it came to mean „the art of the general“, which is to say the psychological and behavioral skills with which he occupied the role. By the time of Pericles (450 BC) it came to mean managerial skill (administration, leadership, oration, power). And by Alexander’s time (330 BC) it referred to the skill of employing forces to overcome Opposition and to create a unified system of global governance“ (Quinn et al. 1996, S. 2).

Theorien bzw. theoretische Perspektiven des strategischen Managements beantworten die Frage, auf welche Weise sich die Wissenschaft mit Phänomenen einer strategischen Unternehmungsführung auseinandersetzt. Fragen der Strategie einer Unternehmung und Fragen der Formulierung und Umsetzung von Strategien standen von Anfang an im Zentrum unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen. Die theoretische Basis des strategischen Managements kann daher als eher interdisziplinär charakterisiert werden⁹. Snow (1986, S. 309) hält z.B. die Planungstheorie, die ökonomischen Wettbewerbstheorien (z.B. Industrial Organization), die Finanzwissenschaften (z.B. Portfolio-Selektionsmodelle), die Organisationstheorie (z.B. Konzepte der Organisationsentwicklung) und verhaltensorientierte Theorien (z.B. deskriptive Entscheidungstheorie) für geeignet, Erklärungsbeiträge für die Phänomene der strategischen Unternehmungsführung zu liefern. Prahalad/Hamel (1994, S. 15 f.) sehen zusätzlich Erkenntnisse der Spieltheorie, der Chaos-Theorie, der verschiedenen Kriegslehren und der Rechtswissenschaften als Facetten einer multidisziplinären Theorie des strategischen Managements.

Die empirische Forschung zum strategischen Management kann dahingehend differenziert werden, inwieweit eher der Strategieinhalt oder eher der Strategieprozess im Mittelpunkt der Untersuchung steht⁴⁹:

Wird abschließend die Frage nach dem theoretischen Entwicklungsstand oder nach einem zentralen Paradigma des strategischen Managements gestellt, dann ist der Aussage von Klaus (1987, S. 50) nach wie vor zuzustimmen, dass die theoretische Identität dieses Konzeptes eher verschwommen ist, dass „there still is no central, organizing paradigm for the field“ (Schendel/Cool 1988, S. 27) und dass „the field remains, unfortunately, theoretically unsatisfactory“ (Teece 1990, S. 44)⁶⁶. Dieses Urteil gilt auch dann, wenn die vorliegende — vorwiegend angloamerikanische — empirische Forschung zu prozessbezogenen strategischen Fragestellungen analysiert wird. Die empirische Strategieprozess-Forschung hat zwar eine Fülle von Einzelergebnissen hervorgebracht, die sich aber aufgrund unterschiedlicher Begrifflichkeiten, Fragestellungen und Ergebnisse kaum miteinander vergleichen lassen. Es kann von einem „Flickenteppich mosaiksteinartiger Einzelergebnisse“ gesprochen werden⁶⁷. Weder die sog. „strategy content“-Forschung noch die „strategy process“-Forschung vermögen bislang zu einem einheitlichen, systematischen Theorieaufbau mit dem Ziel eines wissenschaftlich gesicherten Aussagensystems beizutragen. Bea/Haas (1997, S. 28 ff.) führen für diesen unbefriedigenden Status die folgenden Gründe an:

Die Formulierung der Unternehmungspolitik bzw. -philosophie wird allgemein als der erste Schritt im Prozess des strategischen Managements angesehen¹. Die Unternehmungspolitik wird in einem Leitbild schriftlich fixiert und fungiert als verbindliche Grundlage für die nachgelagerte Planung der Ziele und Strategien (vgl. Abb. II A-1). Sie stellt damit einen generellen Rahmen für diejenigen Entscheidungstatbestände dar, die in nachgelagerten Phasen des Strategieprozesses geplant, implementiert und kontrolliert werden².

Bei der Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen den Aufgabenbereichen der Umweltanalyse und der Unternehmungsanalyse unterschieden. Beide Analysefelder schaffen die informationellen Voraussetzungen für die Formulierung der Unternehmungsstrategie. Im Sinne des klassischen „SWOT-Ansatzes“ werden im Rahmen der Unternehmungsanalyse die Stärken („Strengths”) und Schwächen („Weaknesses“) der Unternehmung möglichst objektiv identifiziert und systematisiert. Im Rahmen der Umweltanalyse sind die Chancen („Opportunities“) und Risiken („Threats“) des Umfeldes zu analysieren und ihre Veränderungen abzuschätzen. Beide Aufgabenbereiche sind um eine systematische Prognose und Frühaufklärung zu ergänzen. Die SWOT-Analyse sowie die strategische Prognose und Frühaufklärung sollen im folgenden ausführlicher diskutiert werden.

Die Phase der Strategieformulierung stellt den Kernbereich des strategischen Managementprozesses dar. Ausgehend von den Informationen der Umwelt- und Unternehmungsanalyse gilt es, eine Strategie zu entwickeln, die der Erreichung der strategischen Ziele dient. Bevor auf konkrete Ebenen der Strategieformulierung eingegangen wird, sollen zunächst einige Grundlagen gelegt werden.

Die Strategieimplementierung umfaßt die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmungsmitglieder. Steht im Mittelpunkt der Strategieformulierung die Frage des „are we doing the right things“, so beantwortet die Strategieimplementierung die Frage nach dem „are we doing the things right“: „Implementing strategy is an action oriented, make-things-happen task that tests a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, develop core competencies, build valuable organizational capabilities, achieve continuos improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets“ (Thompson/Strickland 1998, S. 268). Die Strategieimplementierung ist daher eine zentrale Phase des strategischen Managementprozesses: Gelingt es nicht, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das strategische Management wirkungslos und eine bloße „intellektuelle Spielerei“.