Controlling produktbegleitender Dienstleistungen

Für produzierende Unternehmen, die nicht vorrangig über den Preis mit ihren Wettbewerbern konkurrieren wollen, wird es immer wichtiger, gegenüber ihren Kunden als kompletter Problemlöser aufzutreten. Ein zentraler Baustein auf dem Weg zu einer solchen Problemlösungskompetenz ist neben dem Angebot innovativer Produkte die Erweiterung des Sachgutangebots um produktbegleitende Dienstleistungen. Insbesondere bei innovativen und komplexen Produkten erwartet der Kunde zunehmend ein maßgeschneidertes Bündel unterstützender Leistungen. Diese reichen im Pre-Sales-Bereich von Beratungs-und Entwicklungsangeboten bis zur Übernahme der Generalunternehmerschaft und im After-Sales-Bereich von klassischen Wartungs-, Instandhaltungs-und Reparaturangeboten bis zur Rücknahme und Entsorgung oder gar dem eigenverantwortlichen Betrieb der Produkte beim Kunden (Betreibermodelle).

Informationen über die Kosten, die durch produktbegleitende Dienstleistungen entstehen, sind für Industriebetriebe ein zentrales Steuerungsinstrument. Da produktbegleitende Dienstleistungen die Marktstellung und damit letztlich die Ertragssituation eines Unternehmens positiv beeinflussen sollen, müssen ihre direkten und indirekten Erlösbeiträge über den Kosten liegen, die ihre Erbringung verursacht. Ein erster Schritt, diese Beurteilung zu ermöglichen, ist daher die Schaffung von Kostentransparenz.

Dank der in den letzten Jahren vollzogenen Ausweitung ihres Leistungsspektrums um produktbegleitende Dienstleistungen, gelingt es vielen produzierenden Unternehmen, ihr Angebot in den Augen der Kunden aufzuwerten und deren Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen zu erhöhen. Trotz des von den Kunden erkannten Zusatzwertes produktbegleitender Dienstleistungen, scheinen die Kommerzialisierungsversuche des Dienstleistungsangebots nach wie vor durch ein Paradox gekennzeichnet zu sein. So erwartet der Kunde immer mehr und individuellere produktbegleitende Dienstleistungen, für die er gleichzeitig nur bedingt bereit ist zu zahlen. Während bei Dienstleistungen, die zur Erhaltung oder Wiedererstellung der Produktfunktionalität im After-Service-Bereich dienen, die Zahlungsbereitschaft noch grundsätzlich gegeben ist, gestaltet sich die Verrechnung im Pre-Sales-Bereich deutlich schwieriger. Besonders niedrig ist die Inrechnungstellungsrate bei produktbegleitenden Dienstleistungen wie Planung, Beratung, Projektierung, Dokumentation und Schulung (VDMA 2001). Dabei ist allerdings überraschend, dass die gängigen Untersuchungen zur Zahlungsbereitschaft (VDMA 2001; VDMA 1999; Fraunhofer IAO 1998 etc.) das Gegenteil zeigen: Die Zahlungsbereitschaft der Dienstleistungsnachfrager wäre eigentlich viel höher, als sie sich derzeit in den finanziellen Erträgen der Industrieunternehmen niederschlägt.

Die in produzierenden Unternehmen üblicherweise zur Anwendung kommenden Controllingverfahren und —prozeduren sind kaum geeignet, die für ein integriertes Nutzen-und Aufwandcontrolling produktbegleitender Dienstleistungen geforderten Informationen zu liefern und entsprechend zu systematisieren. Zu dieser Problemlage tragen folgende Spezifika produktbegleitender Dienstleistungen bei:

In immer mehr Bereichen des Maschinen-und Anlagenbaus kommen in jüngerer Zeitumfassende Service-Konzeptezum Einsatz, die unter dem Stichwort „Betreibermodelle“ zusammengefasst werden können und als Alternative zum bislang dominierenden Geschäftsmodell des Kaufs bzw. Verkaufs von Maschinen und Anlagen zu sehen sind. Diese Betreibermodelle bringen erhebliche betriebswirtschaftliche Herausforderungen mit sich, die unter anderem Fragen der Vermarktung, der Organisation, des Personalwesens, der Vertragsgestaltung, nicht zuletzt aber auch des Controlling betreffen. Daher bildet das Thema Service-Controlling einen wichtigen Schwerpunkt innerhalb des Projektes „Invest-S“, das sich mit derErforschung betreibermodellspezifischer Problemstellungenbeschäftigt⁵. Der vorliegende Beitrag soll Perspektiven für die weitere Entwicklung eines Controlling von Betreibermodellen aufzeigen. Dieser Blick in die Zukunft ist angesichts der gegenwärtig noch vergleichsweise geringen, in nächster Zeit aber sicherlich zunehmenden Verbreitung von Betreibermodellen unerlässlich, um den veränderten Anforderungen gerecht werden zu können.