Komplexität und Agilität

Durch die fortschreitende Internationalisierung von Produktionsstätten, Lieferanten und Märkten entstehen neue Anforderungen für die produzierende Industrie: Wurden Verbesserungmaßnahmen im Bereich der Organisation und Technologie in der Vergangenheit vornehmlich innerhalb eines einzelnen Unternehmens durchgeführt (Lean Management, Fraktales Unternehmen etc.), so gilt es in der Zukunft Produktionsstrukturen als ein Netzwerk aus verschiedenen Unternehmen zu verstehen und entsprechend zu organisieren.

In den Visionen bedeutender Unternehmungen spielt der Weg zu virtuellen Formen der Unternehmung eine nicht unbedeutende Rolle. Mit einer Aufgabe an Tiefe der Wertschöpfungskette über ein „Outsourcing“ von Aktivitäten und eine Bewegung hin zu einer eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit versprechenden Position als „Systems Provider“ an der Spitze der „Nahrungskette“ ergibt sich zugleich die Notwendigkeit eines „Insourcing“, des Aufbaus neuer Kernkompetenzen. Sie ranken sich um die künden- und zumeist projektorientierte Gestaltung und Lenkung von Netzwerken miteinander in IT-gestützten überbetrieblichen Partnerschaften verbundenen selbständigen Unternehmungen. Damit gewinnt das Handhaben von Komplexität weniger in der Tiefe der Wertschöpfungskette als vielmehr in der Breite eines Wertschöpfungsverbundes eine erfolgskritische strategische Bedeutung. Mit einem Sichzurückziehen auf die Spitze der „Nahrungskette“ — der Gestaltung und Lenkung des komplexen arbeitsteiligen Netzwerks von Einzelbeiträgen selbständiger Firmen zum gesamthaften Kundenprojekt, das der Systemführer zu erbringen hat — reduziert oder konzentriert sich seine Rolle auf die Entwicklung und Nutzung seiner Kernkompetenz „Management“:Das Managementpotential wird zum tragenden Element einer zukunftsführenden Unternehmungsführung.

Diese einfachen Feststellungen, die der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften Ronald H. Coase schon 1937 in einem zunächst kaum beachteten Aufsatz traf, haben weitreichende Konsequenzen: Mit dem entrepreneur-co-ordinator wird eine im Kern hierarchische Planung zum bestimmenden Merkmal der Unternehmung. Produktionsmanagement bedeutet deshalb zuallererst Planung. Der Anspruch, den Produktionsbereich planerisch zu erfassen und die Aktivitäten gedanklich vorwegzunehmen, findet jedoch seine Grenzen in der Komplexität der Planungssituation und dem Entwicklungsstand der Planungsmethodik. Die Komplexität der Planung wird entscheidend durch das Ausmaß an Ungewißheit bestimmt, das wesentlich durch die Dynamik der Märkte geprägt ist. Der Stand der Planungsmethodik hängt neben den verfügbaren mathematischen Methoden in erster Linie von der Leistungsfähigkeit der verfügbaren Technologie, insbesondere der Informationstechnologie, ab.

Viele Industriebetriebe bewältigen zukünftige Marktherausforderungen, indem sie sich zu dienstleistenden Industriebetrieben wandeln und ihr Wertschöpfungsportfolio international optimieren. Das Industrieunternehmen der Zukunft bietet neben dem kundengerechten Produktprogramm ergänzende Dienstleistungen an und erreicht eine maximale Kundenorientierung durch Aufbau einer Dienstleistungskultur. Es erhöht seine Wertschöpfung durch kundengerechte Problemlösungen. Diese werden vor allem dann vom Kunden adäquat bezahlt, wenn die Wertschöpfung des Kunden optimiert oder die Risiken bei seiner Leistungserstellung reduziert werden. Um die Ressourcen für diese zusätzlichen Leistungen bereitzustellen, muß der Industriebetrieb zur Jahrtausendwende schneller und konsequenter in der Lage sein, Leistungen und Wertschöpfungsstufen abzubauen, die einen unterdurchschnittlichen Wertschöpfungsbeitrag liefern.

Seit den 70er Jahren sind vielfältige Studien über energie- und rohstoffsparende Produkte und Prozesse durchgeführt worden. Im Jahre 1987 regte der Bericht der Brundtland-Kommission in weiten Teilen der Öffentlichkeit und Wissenschaft ein Nachdenken über die Wirtschafts- und Lebensweise der Industriegesellschaft an. Die Forderung nach einer nachhaltigen Entwicklung entstand. Ziel ist es, die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse einzuschränken. Mehr denn je wird es notwendig, die Nutzenproduktivität eingesetzter Ressourcen zu erhöhen.

Standorte, Organisationsstrukturen und definierte Schnittstellen zwischen Unternehmen ermöglichten bislang die klare Trennung von innen und außen, zugehörig oder nicht zugehörig. Diese an Grenzen orientierte Vorstellung von wirtschaftlichen Beziehungen ist überholt: Kooperationen und Netzwerke, elektronische Märkte und virtuelle Unternehmen sind schon heute Realität und werden die Zukunft prägen.

Die Evolution der industriellen Produktion ist gekennzeichnet durch einen Bedeutungswandel der im Produktionsprozeß eingesetzten Produktionsfaktoren (Abb. 6-i). In der Aufbruchphase der Industrialisierung stand die Beherrschung des Produktionsfaktors Energie im Mittelpunkt des Produktionsprozesses. Die Entwicklung von Arbeits- und Kraftmaschinen ermöglichte einen gewaltigen Produktivitätsschub und führte zu neuen Gestaltungsformen der Fabrik.

Im folgenden wird gezeigt, daß die Erfindung des Computers uns in der Gestalt der IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) nicht nur eine neue Informationsinfrastruktur mit revolutionär neuen Merkmalen zur Verfügung stellt, sondern auch einen neuen logischen Raum erschließt, der das Potential hat, die Managementlehre ähnlich zu transformieren, wie die mathematische Methode in den letzten Jahrhunderten die Naturwissenschaften verändert hat: Nach der Mathematisierung und der wissenschaftlich-ingenieurmäßigen Beherrschung der Cartesischen res extensa, der räumlichen oder physischen Welt, ist nun eine Mathematisierung und ingenieurmäßige Beherrschung der res cogitans, des Denkens und seiner Prozesse, in Gang gekommen. Die dabei der Physik entsprechende neue Basiswissenschaft ist heute die Informatik. Sie wird sich zu einer allgemeinen Organisationslehre entwickeln müssen, die als Teil einer neuen Managementwissenschaft aufgefaßt werden kann.

Trotz einer Vielzahl unterschiedlicher Reorganisationskonzepte haben sich in den letzten Jahren die Geschäftsprozesse als zentraler Betrachtungsgegenstand organisatorischer Umgestaltungen herausgebildet. Während Geschäftsprozesse in der Fertigung seit langem methodisch beherrscht sind, blieben die Prozesse der indirektproduktiven Bereiche eines Industrieunternehmens bzw. von Verwaltungsund Dienstleistungsunternehmungen in der Regel unberücksichtigt (vgl. Scheer 1996a). Da Dienstleistungen in beiden Bereichen aber immer mehr an Bedeutung gewinnen, scheint die Übertragung der methodischen Ansätze von industriellenauf dienstleistungsorientierte Geschäftsprozesse unumgänglich.

Die Entwicklung neuer, innovativer und marktgerechter Produkte in möglichst kurzer Zeit ist für ein Industrieland von größter Bedeutung. Für die Entwicklung von Methoden und Hilfsmitteln zum Erreichen dieses Ziels wurden in den vergangenen 30 Jahren große Anstrengungen unternommen. Dazu gehören insbesondere die Gebiete der Konstruktionsmethodik, der rechnerunterstützten Verfahren (CADi, CAE2, wissensbasierte Systeme) und Konzepte zur organisatorischen Bearbeitung von Entwicklungs- und Konstruktionsaufträgen (Teamarbeit, Simultaneous Engineering, Concurrent Engineering). Die hierfür gewählten Lösungsansätze wurden weitgehend unabhängig voneinander entwickelt, obwohl ein innerer Zusammenhang hierfür besteht.

Zur raschen Produktentwicklung nehmen die Technologiebereiche CAD (Computer Aided Design), CAP (Computer Aided Process Planning) und die NC-Technologie eine bedeutende Stellung ein. Die Beschleunigung und die Verbesserung des Informationsflusses in jedem Bereich ist gleichermaßen Ziel in der Industrie wie auch in der Forschung. Jedoch reicht die Optimierung eines einzelnen Bereiches alleine nicht aus, da während der Produktentwicklung die Güte des Zusammenspiels der verschiedenen Bereiche einen entscheidenden Einfluß auf Entwicklungszeiten und -kosten ausübt. Demnach muß eine ganzheitliche Betrachtungsweise gewählt werden, bei der besonderer Wert auf eine Durchgängigkeit der Daten gelegt wird.

Innovationsdynamik ist der bestimmende Faktor auf dem Markt von heute. Gleichzeitig mit der Verkürzung der Innovationszyklen sinkt aber auch die Vermarktungsdauer der Produkte. Über den Erfolg eines Produktes auf dem Markt bestimmen jetzt nicht mehr nur Produktionskosten und Produktqualität. Der Zeitpunkt, an dem eine Innovation auf den Markt eingeführt wird, ist dabei ebenfalls von eklatanter Bedeutung. Darauf müssen die Unternehmen der poduzierenden Industrie reagieren, wenn sie ihre Position am internationalen Markt halten oder gar ausbauen wollen. In erster Linie ist es dabei für sie wichtig, technische Neuentwicklungen möglichst schnell in „marktreife” Produkte umzusetzen. Die Frage, die sich hierbei stellt, ist: wie kann der Entwicklungsprozeß beschleunigt werden? Tatsache ist, daß die Fertigung von Modellen und Musterteilen einen wesentlichen Einfluß auf die Produktentwicklungszeit nimmt. Prototypen sind ein wichtiges Hilfsmittel, sowohl in der Produktgestaltung als auch in der Prozeßplanung, da der Einsatz von Prototypen bei Designüberprüfungen und Funktionstests eine frühe Beurteilung der Richtigkeit einer Entwicklung ermöglicht. Der Fertigungsaufwand beim herkömmliche Prototypenbau ist jedoch enorm. Analysen zeigen, daß bisher mehr als 25% der gesamten Produktentwicklungszeit auf die Herstellung von Prototypen entfällt. Darüber hinaus verursacht die lange Durchlaufzeit von Prototypen einen enormen Personal- und Kostenaufwand, der bis zu 50% der Entwicklungskosten betragen kann. Geringe Losgrößen, häufige Änderungen des Produktmusters sowie der hohe Anteil an manuellen Tätigkeiten bei der Fertigung komplexer Komponenten zeichnen sich verantwortlich für diesen erheblichen Kosten- und Zeitaufwand. Eine optimale Abfolge von entwicklungsphasenspezifischen Prototypen stellt sicher, daß innovative und marktgerechte Produkte schneller verfügbar werden. Um den Entwicklungsprozeß zu beschleunigen sind also Methoden und Technologien notwendig, die die Herstellung eines für die jeweilige Entwicklungsphase geeigneten Prototypen ermöglichen, ohne jedoch die Faktoren Zeit, Kosten und Qualität zu vernachlässigen.

Die industrielle Produktionstechnik durchlebt hochdynamische strukturelle Änderungen. Die Frage nach den auslösenden Faktoren ist von so komplexer Natur, daß sie nicht eindeutig beantwortbar ist. Unzweifelhaft ist aber, daß von technologischen Schwächen und Stärken immer nachhaltige Konjunkturwirkungen ausgingen. Ein Blick in die Entwicklung der Produktionstechnik zeigt, daß Innovationsschübe dann zu verzeichnen sind, wenn neue Technologien breitflächig umgesetzt werden. Dabei werden die Abstände zwischen Entwicklung und Umsetzung immer kürzer; der Faktor Zeit wird zum mitbestimmenden Innovationsfaktor. Die Anzahl treibender Innovationsquellen nimmt zu (Abb. 12–1), und das Netzwerk der Wechselwirkungen zwischen gesellschaftlichen und technischen Veränderungen wird komplexer. In zunehmenden Maß nimmt nun das gesellschaftliche und marktpolitische Umfeld der jeweiligen Zeitepoche entscheidenden Einfluß auf den Umsetzungsprozeß von Erfindungen in marktrelevante Innovationen.

Entdeckt man sich wirklich wie gedankenlos — teils auch verächtlich — man die Schrumpffolie von einem verpackten, gerade erworbenen Buch abreißt, um sie dann — da scheinbar nun nutzlos — dem „gelben Sack“ zu übergeben? Denkt man, selbst kritisch gefragt, über diese Folie nach? Warum kauft man eigentlich nicht das Ansichtsexemplar im Buchladen? — Nun, lassen Sie mich nicht mit Verbraucherschelte beginnen. Wir alle — auch ich — sind Verbraucher. Diese Folie hat aus Gründen der klaren Erfüllung harter technischer Anforderungen, der Ökologie und der Ökonomie ihren berechtigten Siegeszug angetreten!

Die Zukunft produzierender Unternehmen hängt entscheidend von ihrer Ausgestaltung im Produktionsumfeld ab. In Hochlohnländern wird das Konzept anders aussehen als dort, wo die Arbeitskosten keine bedeutende Rolle spielen. In jedem Fall wird sich das Unternehmen jedoch flexibel auf Marktbedürfnisse einstellen müssen auf der Basis eines agilen Verhaltens, das alle Produktionsfaktoren umfaßt, wobei höhere Lohnkosten auch höhere Automatisierung bedingen. Steigende Automatisierung bedeutet automatisch steigende Komplexität, und häufig steigt damit verbunden für den Menschen auch der Grad der Kompliziertheit. Die Forderung nach sicherer Beherrschung automatisierter Fertigungsmittel führt daher auch zur Forderung: „Komplex aber nicht kompliziert“. Den Schlüssel hierzu bietet die Steuerungstechnik, mit deren Hilfe Arbeitsprozesse nach vorgegebenem Programm selbsttätig ablaufen.

Der Fortschritt lebt von Innovation, einem neudeutschen Wort, das im Grunde die Umsetzung von neuen Ideen in bessere Verfahren, Techniken und Produkte beschreibt. Kontinuierlicher Fortschritt muß sich nicht immer in gravierenden oder radikalen Veränderungen äußern. Vielmehr besteht er meist aus den kleinen, aber stetigen Verbesserungen an Produkten und Produktionsverfahren und manifestiert sich sodann in ganz alltäglichen Dingen. Intention dieses Beitrages ist es, diesen Fortschritt an der Entwicklung der Werkzeugmaschinen aufzuzeigen (Abb. 15–1).

Eine der zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen der Gegenwart liegt in der quantitativ und qualitativ zufriedenstellenden Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen. Zwar ist es vielen Unternehmen gelungen, beispielsweise durch die Umsetzung von „Lean Production“-Konzepten oder durch die Konzentration auf Kernkompetenzen ihre betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auf einen guten Stand zu bringen. Aus volkswirtschaftlicher Sicht tragen aber diese Konzentrationsbestrebungen zu einer nachhaltigen Überlastung der sozialen Marktwirtschaft bei.

Die moderne Produktions- und Beschaffungslogistik eines Unternehmens muß sich wesentlich schneller als bisher den Gegebenheiten des Marktes anpassen. Die bloße Nachahmung anscheinend erfolgreicher Vorbilder reicht dabei aber nicht mehr aus. Vielmehr sind systematische Ansätze erforderlich, die auf Basis einer arbeitssystem-, auftrags- und prozeßkettenbezogenen Sichtweise den Geschäftsprozeß Auftragsabwicklung im Hinblick auf Lieferfähigkeit und — treue umfassend abbilden und zu verbessern gestatten. Als neue Instrumente können dabei Durchlaufdiagramme, Betriebskennlinien und zugehörige Kennzahlen helfen, Bestandsund Durchlaufzeitpotentiale zu erkennen und zu quantifizieren. Schwerpunkte sind dabei die logistikorientierte Veränderung der Produktstruktur, die Festlegung einer Bevorratungsstrategie nach logistischen Kriterien sowie Maßnahmen zur Straffung beschaffungs- und produktionslogistischer Abläufe.

In den vergangenen Jahren begannen Unternehmen ihre Produktion verstärkt auf die Erfordernisse der Märkte und die Anforderungen der Kunden auszurichten und die Strukturen zu optimieren. Unter dem Einfluß des Gedankengutes der „lean production“ wurde die Effizienz verbessert. Zur Senkung der Kosten wurde versucht, die günstigsten Ressourcen für die Produktion zu nutzen. Die Anzahl der Zulieferer wurde zwar reduziert, dafür wurden diese aber verstärkt in die Entwicklung und Konstruktion einbezogen. Hieraus entstanden Produktionsnetzwerke mit vielstufigen Prozeßketten. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestände nahm der Produktion die Reserven zum Ausgleich von Störungen in den logistischen Ketten und stellt heute hohe Anforderungen an das Supply-Management. Die Bedingungen der Märkte, die von industriellen Unternehmen zu bedienen sind, können als turbulent bezeichnet werden. Es stellt sich deshalb erneut die Frage, ob die heutigen Strukturen der Produktion den zukünftigen Anforderungen gewachsen sind und ob sie schneller verändert und sogar nach der Auftragslage konfiguriert werden können.

Die letzten fünf Jahre standen für die Industrie im Zeichen der Globalisierung. Daraus folgte eine Dynamisierung der Märkte ungeahnten Ausmaßes. Für keinen Wirtschaftssektor ist die daraus resultierende Existenzbedrohung so groß wie für produzierende Betriebe in stark regulierten Volkswirtschaften. Größere Vorleistungen und höhere Investitionssummen als im Handel und bei Dienstleistern fordern Mindestnutzung und Wiederverwendung. Trotz großer Flexibilisierungserfolge in den vergangenen fahren reicht die innerbetriebliche Flexibilität zur Bewältigung der Herausforderungen kaum aus.

Komplexität und dynamischen Wandel zu bewältigen ist eine bedeutende Aufgabe des Managements, da in komplexen, verharrenden Strukturen vielfach die Ursache unzureichender Reaktionsfähigkeit und Rentabilität liegt (vgl. Roever 1991, S. 218 ff.; Rommel u.a. 1993).

Unternehmen müssen immer wieder Antworten finden auf die Herausforderungen und Veränderungen unserer Zeit. Neben dem ausgeprägten Wandel der Märkte, des weltweiten Wettbewerbs, der Kooperationsstrukturen und Informationsnetzwerke sind für eine erfolgreiche Unternehmensgestaltung heute der Werte -und Strukturwandel in der Gesellschaft, die gestiegenen Ansprüche der Kunden an Produkte und Dienstleistungen sowie die konsequente Nutzung innovativer Technologien und Entwicklungen in allen Unternehmensbereichen von Bedeutung.