Grundlagen der Organisation

Ausgangspunkt für das Organisieren ist die Idee, durch die Schaffung einer Ordnung Leistungsvollzüge effizienter gestalten zu können. Wie aber entsteht eine solche Ordnung? Was bedeutet es im Ergebnis, dass ein Aufgabenvollzug „organisiert” ist?.

Arbeitsteilung, gleichgültig welcher Art, erzeugt nicht nur Komplexität, sondern vor allem auch Schnittstellen. Die Bildung von spezialisierten Stellen und Abteilungen bedeutet immer zugleich auch Unterbrechungen des Leistungsflusses. Die Aufgabenteile werden von verschiedenen Personen, an verschiedenen Orten, zu unterschiedlichen Zeiten erledigt, und dies wirft zwangsläufig das Problem auf, alle diese separat erledigten Teile wieder zusammenzuführen, so dass am Ende eine geschlossene Leistungseinheit entstehen kann. Man nennt dies das Integrationsproblem. Es ist leicht einzusehen, dass das Verhältnis von Differenzierung und Integration umso spannungsreicher gerät, je weiter und tiefer die Arbeitsteilung gewählt wird. In Anbetracht der heute weit vorangetriebenen Spezialisierung verwundert es nicht weiter, dass das vorrangige Organisationsthema in Großunternehmen nicht mehr so sehr die Arbeitsteilung, sondern die Integration ist. Dieses Problem der Zusammenführung der verschiedenen Aufgabenteile darf dabei nicht nur als ein mechanisches Problem des Zusammenfügens verstreut liegender Elemente, sondern muss auch ganz wesentlich als ein Problem der auseinander driftenden Orientierungen und Überzeugungen der Stelleninhaber gesehen werden.

Schon bei der Diskussion des Substitutionsprinzips der Organisation erwies sich die Variabilität der betrieblichen Sachverhalte als Schlüsselfaktor zum Verständnis der Begrenztheit einer Substitution fallweiser durch generelle Regelungen. Die Frage, weshalb betriebliche Tatbestände variabel sind, und zwar in ganz unterschiedlichem Maße, lenkt den Blick sofort auf Einflussgrößen, die dies bewirken, allen voran die betriebliche Umwelt und ihre Bewegungskräfte. Damit wird die Umwelt zu einer Schlüsselgröße für die Organisationsgestaltung. Die Umwelt spielt in vielfacher Weise eine Rolle im Prozess der Organisationsgestaltung. Man denke etwa nur an das Aufkommen neuer Arbeitsformen (Zeit-, Leiharbeit usw.) und neue Technologien oder an Veränderungen im Erziehungssystem, in der kulturellen Tradition oder des Werte-Klimas. Umgekehrt wirken aber auch Unternehmen in vielfacher Weise auf die Umwelt ein und versuchen, diese im Sinne der eigenen Zielsetzung zu ändern.

Als eine der zentralsten Einflussgrößen für die Organisationsgestaltung wird heute die Unternehmensstrategie angesehen, sei es auf Geschäftsbereichs- oder auf Gesamtunternehmensebene. Es wird gefordert, die formalen Aufbaustrukturen, die Informationsprozesse, die Anreizsysteme usw. den Erfordernissen der formulierten Strategie anzupassen. Die Steuerungskraft der Organisation soll ganz auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet werden.

In den bisherigen Perspektiven und Modellen wurde in Bezug auf die Organisationsmitglieder ein schlichtes regelgebundenes Verhalten als mehr oder weniger selbstverständlich unterstellt. Fragen der Motivation und der Erwartungen der Organisationsmitglieder, ihrer Zufriedenheit und Kreativität treten in dieser Logik nicht ins Blickfeld. Schon früh wurde darauf hingewiesen, dass dies für das Funktionieren einer modernen Leistungsorganisation ein viel zu enger Blick ist. Die engagierte Mitwirkung und die Motivation der Beschäftigten sind von ausschlaggebender Bedeutung für jede leistungsfähige Organisation. Die Vertreter der Human-Relations-Bewegung konnten früh die eminente Bedeutung der (intrinsischen) Motivation für die Effektivität einer Organisation zeigen.

Bereits bei der Diskussion verschiedener Formen moderner Arbeitsorganisation als auch bei den motivationsorientierten Organisationsmodellen ist auf Muster des Zusammenwirkens im organisatorischen Alltag hingewiesen worden, die für die Abstimmungsleistung und die Funktionstüchtigkeit der gesamten Organisation große Bedeutung haben, obwohl sie nicht das Ergebnis formaler Organisationsgestaltung sind. Es handelt sich dabei um Praktiken, Kooperationen, Routinen usw., die sich im Laufe der Zeit in Organisationen herausbilden und häufig untereinander verknüpft sind. Gemeint sind ganz generell Handlungsmuster, die sich in Organisationen entwickeln und außerhalb oder neben den Erwartungsbahnen der formalen Struktur bewegen. Bisweilen wird diesen nicht offiziell geplanten Steuerungskräften sogar eine höhere Bedeutung für den Erfolg einer Organisation zuerkannt als den formalen Strukturen und Instrumenten. Eine Beschäftigung mit den Bedingungsfaktoren organisatorischen Erfolgs macht daher auch eine Auseinandersetzung mit diesen ungeplant entstandenen Prozessen notwendig.

Während die bisherigen Ansätze zur informellen Welt eher konfliktorientiert oder kontrovers angelegt waren, spannt das Theorem der Organisationskultur eine ganze andere Perspektive auf. Hier stehen nicht Betrug und Grauzonen im Vordergrund, sondern die Herausbildung gemeinsamer Werte und Überzeugungen. Die Unternehmung wird mehr als eine Art Großgruppe gesehen, die durch ein gemeinsames Weltbild zusammen gehalten wird. Harmonie und Konsens stehen im Vordergrund. Dennoch ist Organisationskultur ein informelles organisatorisches Phänomen, sie entsteht sukzessive aus der Interaktion unter den Mitgliedern des Unternehmens. Es ist ein emergenter Prozess, der sich auch dort entwickelt, wo niemand an eine Kulturentwicklung denkt.

Die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsvorhaben ist heute zu einem zentralen Thema in nahezu allen Organisationen geworden. Hat man dies früher eher als eine Frage der konsequenten Anweisung gesehen, so ist man sich zwischenzeitlich – wie eben schon am Beispiel des Kulturwandels gezeigt – der Komplexität von Wandelvorgängen viel mehr bewusst. Die zahllos scheiternden Wandelvorhaben machen unmissverständlich klar, dass zur erfolgreichen Bewältigung ein tieferes Verständnis der zugrundeliegenden Vorgänge erforderlich ist.

Die Organisationstheorie und die Betriebswirtschaftslehre ganz allgemein waren es jahrzehntelang gewöhnt, ihre Aussagen aus der Perspektive der einzeln operierenden Organisation zu formulieren. Entwicklungen der Praxis haben hier eine Umorientierung bewirkt; man denke nur an die große Bedeutung, die heute Allianzen, Systempartnerschaften, Netzwerke oder regionale Wirtschaftscluster haben. Dies hat in der Folge zu einem verstärkten Interesse an interorganisationalen Beziehungen und ihrer theoretischen Erklärung geführt. In dieser Perspektive ist das fokale Aktionszentrum nicht mehr in der Organisation, sondern auf einer höheren Aggregationsebene zu finden, etwa in sozialen Netzwerken oder Kartellen. Die einzelne Organisation interessiert nicht mehr als Einheit, sondern als Teil oder als Mitglied strategischer Kollektive.

In Kapitel 10 ist bereits die Bedeutung von Normen und Werten für das tägliche organisatorische Handeln hervorgehoben worden. Dort wurde aber auch schon die klare Unterscheidung getroffen, dass die kulturelle Perspektive von einer ethischen Perspektive zu trennen ist. Die kulturelle Perspektive beschreibt die Werte und Normen, die sich im Laufe der Unternehmensentwicklung herausbilden und diskutiert ihre Wirkungen auf das Unternehmensgeschehen. Eine moralische Bewertung der Normen ist hier ebenso wenig vorgesehen wie der Anspruch, eine gelebte Organisationskultur würde zugleich den Ansprüchen sozialer Verantwortung genügen. Eine starke Organisationskultur kann auch zu einem Handeln bewegen, das in ethischen Kategorien als ganz und gar unverantwortlich einzustufen wäre. Kurzum, die beiden Perspektiven müssen klar getrennt werden, sonst entsteht ein konzeptionelles Wirrwarr.