Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz

Viele reden wortgewandt über Führung, als sei das die selbstverständlichste Angelegenheit der Welt. Eigentlich kann es jeder, aber die Resultate sprechen eine andere Sprache. Die einen sind erfolgreich und beliebt als Vorgesetzte, andere zwar erfolgreich, aber demotivierend in der Wirkung auf die Einstellung ihrer Mitarbeiter zur gemeinsamen Arbeit und wieder andere gebärden sich diktatorisch. Also: Was ist Führung? Wie geht das? Warum sind die einen erfolgreicher als die anderen? Liegt das an der Qualität der Mitarbeiter oder an den Führungskräften?

Es lohnt sich, der Frage „Was bedeutet Führung?“ die Gegenfrage „Was wäre, wenn es keine Führung gäbe?“ gegenüberzustellen. Ohne Führung droht der Zusammenbruch aller Systeme, Werte und Regeln, die Leben und Arbeiten in einem sozial harmonischen Gefüge ermöglichen.

Zielbildung, ob im Management oder im Privatleben, ist das Geheimnis des Erfolgs. Ohne klar definierte Ziele sollte man keine Arbeit beginnen. Das wäre Zeit- und Geldverschwendung.

Was haben Manager und Bildhauer gemeinsam? Ein Bildhauer entwickelt eine klare Vorstellung von der Skulptur, die er aus dem Stein herausmodellieren will. Hat er eine klare Vorstellung von seinem Ziel, besteht seine Arbeit „nur noch“ darin, alles Überflüssige wegzuschlagen und die Figur aus dem Stein herauszumodellieren.

Nichts anderes macht der Manager. Er wird im Verlauf der Arbeitsprozesse mit vielen Handlungsoptionen konfrontiert. Vieles erscheint interessant, gar verlockend und naheliegend. Ob diese Optionen aber auch wirklich zielführend sind, ist eine zentral wichtige Frage. „Tun wir die richtigen Dinge und – wenn ja – tun wir sie richtig?“ Hat der Manager analog zum Bildhauer aufgrund sorgfältiger Analyse und Überlegungen eine klare Zielvorstellung entwickelt, wird er sicherer in der Entscheidung der zielführenden Strategien und Maßnahmen sowie in der Auswahl der Handlungsoptionen. Auch im Management liegt die Kunst im Weglassen überflüssiger und nicht zielführender Maßnahmen und Wege: in der Beschränkung und Konzentration auf den Aspekt, der die größtmögliche Wirksamkeit verspricht. Auch Manager brauchen in diesem Sinne die Fähigkeit des Weglassens und der Konzentration auf das Wesentliche - und in jedem Fall klare Ziele. Nur klare Zielsetzungen ermöglichen, dass der Erfolg objektiv messbar und Entwicklungen sichtbar werden.

Planen bedeutet, Ziele und Strategien aufeinander abzustimmen und Maßnahmen zu entwickeln, um auf dem kürzesten Weg und mit angemessenem Aufwand festgelegte Ziele zu erreichen.

Die folgenden Fragen sind hilfreich, den Zielbildungs- und Planungsprozess zu strukturieren:

- Worum geht es? Was wissen wir über die gegenwärtige Situation?

- Wie sieht der künftige Idealzustand aus? Was wollen wir erreichen?

- Woran werden wir erkennen, wann und ob der gewünschte Zustand erreicht worden ist?

- Wie ist die Differenz zwischen dem gegenwärtigen und dem angestrebten Zustand?

- Was könnten wir wie tun (Strategien), um den gewünschten Zustand zu erreichen?

- Welche Alternativen ergeben sich aus den gesammelten Ideen?

- Welche Alternativen können entsprechend den unter Punkt zwei aufgestellten Kriterien den angestrebten Idealzustand am besten fördern?

- Welche Schwierigkeiten sind bei der Durchführung der geplanten Maßnahmen zu erwarten? Was können wir vorbeugend unternehmen?

- Welche Aktionen müssen von wem bis wann durchgeführt werden?

Sind die Ziele, Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung geplant, müssen Teilziele, Teilaufgaben und die dafür notwendigen Handlungskompetenzen von der Führungskraft auf geeignete Mitarbeiter übertragen werden. Einerseits entlastet sich die Führungskraft und andererseits kann sich die Delegation von Verantwortung und Aufgaben positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Ihr Selbstwertgefühl, ihre Eigenverantwortung und ihre Identifikation mit dem Unternehmen werden gestärkt. Infolgedessen, davon ist im Regelfall auszugehen, steigt die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Erstaunlicherweise sind insbesondere ständig überarbeitete Manager zurückhaltend, Aufgaben an ihre Mitarbeiter zu delegieren. Von Ihnen kann man Gedanken wie diese hören: „Delegation? Wenn das so einfach wäre! Meine Aufgaben kann mir keiner abnehmen. Ehe ich das jemandem erklärt habe, mache ich es lieber gleich selbst. Dann weiß ich wenigstens, dass es getan worden ist und muss nicht immer hinterherlaufen und Angst haben, dass etwas doch nicht so richtig funktioniert. Was ich selbst getan habe, weiß ich, und ich bin dann viel entspannter.Wem kann man schon trauen?“ Manche Manager fürchten, durch Delegation sich selbst zu schaden. Nicht nur mangelndes Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, sondern auch das Gegenteil – die Befürchtung, dass jemand es ebenso gut oder besser machen könnte als man selbst – führt zur Ablehnung von Delegation.

Die Bewältigung der Rollenvielfalt, mit der sich eine Führungskraft konfrontiert sieht, ist herausfordernd. Verschiedene Situationen erfordern ein unterschiedliches Verhalten. Je nach Situation muss die Führungskraft mal als einfühlsamer Coach handeln (der seine Mitarbeiter berät), mal als Leitwolf (der sagt, wo es langgeht), mal als Löwenbändiger (der mit der Peitsche droht) usw.

Unverzichtbarer Aspekt des Delegationsprozesses ist das Vereinbaren von Kontrollterminen. Regelmäßig müssen die Planvorgaben (Soll) und der Stand der Realisierung (Ist) überprüft werden, um Abweichungen, Mehr- oder Minderleistungen rechtzeitig zu erkennen. Die Ursachenforschung kann Planungsfehler, eine falsche Gewichtung von Fakten, die Auswirkungen unvorhersehbarer Ereignisse sowie Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten aufdecken.

Die Kontrolle zeigt, ob wir uns für die richtigen Ziele, Strategien und Maßnahmen entschieden haben und das als richtig Erkannte korrekt ausgeführt haben. Für manche ist das Wort Kontrolle mit negativen Emotionen verbunden, mit Stress und autoritärer Machtausübung. Was wäre, wenn wir auf jegliche Kontrolle verzichteten? Woran könnten wir messen, wer gut oder hervorragend gearbeitet hat? Wie könnten wir nachvollziehbar darstellen, wessen Leistung Lob rechtfertigt und wer der Förderung durch konstruktive Kritik bedarf? Fakt ist: Ohne Ziele und Kontrolle verlieren wir die Orientierung und die Möglichkeit zu lernen und uns weiterzuentwickeln. In diesem Sinne ist Kontrolle kein Ausdruck des Misstrauens gegenüber den Mitarbeitern, sondern Beleg dafür, dass deren Leistung bewusst wahrgenommen und gewürdigt wird. Positive oder negative Zielabweichungen können eine Vereinbarung von Korrekturmaßnahmen zur Folge haben, die als neue Erkenntnis in den weiteren Arbeitsprozess einfließen.

Laut kracht die Hand des Chefs auf die Schulter des Mitarbeiters. Kumpelhaft, mit breitem Lächeln und dröhnender Stimme sagt der Chef: „Gut gemacht, Mustermann, weiter so!“ Ehe Mustermann sich äußern kann, ist der Chef schon weitergegangen.

Wer lobt eigentlich wen?

Der Mensch lebt nicht vom Brot allein. Natürlich freuen wir uns, wenn unsere Leistung anerkannt wird. Wir fühlen Wertschätzung, und unser Selbstwertgefühl wird bestätigt. Würde hingegen alles, was wir tun, als selbstverständlich hingenommen, wir verlören die Lust und auch das Selbstvertrauen, weil wir keine befriedigende Resonanz finden. Und da soziale Akzeptanz der maßgebliche Antrieb für unser Handeln ist, brauchen wir Zustimmung und Anerkennung wie die Luft zum Atmen.

„Du sollst deinen Mitarbeiter mindestens einmal täglich loben.“ So oder ähnlich lauten die Empfehlungen aus der Trickkiste der „Minuten-Manager“ oder anderer Motivierungskünstler. Da ist die Rede von Lobintervallen, Lobkonten und Lob-Defiziten. „Nicht kritisiert ist schon genug gelobt“, hört man manchen knorrigen Manager alten Schlages murmeln. Lobt der Vorgesetzte selten oder niemals, sind die Mitarbeiter unzufrieden. Wird zu häufig und bei jeder Gelegenheit gelobt, kann dies als inflationärer Einsatz von Lob ebenfalls kritisch bewertet werden. Ein Dilemma. Wie man es auch macht, man macht es falsch!?

Der Begriff Kritik stammt aus dem Griechischen. Kritik wird verstanden als die Kunst der Beurteilung von Leistungen und Behauptungen auf der Grundlage von Fakten und nachvollziehbarer Maßstäbe.

Kritik kann unterschiedliche Ausrichtungen haben:

- positiv = Lob

- negativ = Tadel

- konstruktiv = Verbesserung

- destruktiv = Vernichtung

- selbstbezogen = Selbstüberprüfung

Auf den Heiligen Benedikt von Nursia geht der Begriff Correctio Fraterna zurück. Gemeint ist die Pflicht der „Brüderlichen Zurechtweisung“, Glaubensbrüder (und Glaubensschwestern) von Verfehlungen und Sünde abzuhalten. Die Correctio Fraterna wird im helfenden Sinne ausgesprochen, nicht als harsche Kritik. Papst Benedikt XVI. ermahnte im Jahre 2005, die „Brüderliche Zurechtweisung“ gut zu üben: „Die brüderliche Korrektur ist ein Werk der Barmherzigkeit. Keiner von uns sieht sich selbst gut, sieht gut seine Fehler. Und so ist es ein Akt der Liebe, einander zu helfen, sich besser zu sehen, einander zu korrigieren. Ich denke, dass es eine der Funktionen der Kollegialität ist, sich zu helfen, (. . . ) die Mängel zu erkennen, die wir selbst nicht sehen wollen, (. . . ) uns zu helfen, damit wir offen werden und diese Dinge sehen können.“

Konflikte sind allgegenwärtig: in privaten Situationen, am Arbeitsplatz, in der Freizeit. Überall da, wo Menschen aufeinandertreffen und miteinander zu tun haben, können Konflikte entstehen. Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass Konflikte schädlich und unproduktiv sind. In der Regel denkt man an die heiße Auseinandersetzung, die mit Streit oder gar Tätlichkeiten einhergeht. Immer scheint es darum zu gehen, dass einer gewinnt und ein anderer verliert. Aus diesem Grunde wird der Konflikt gescheut. Andererseits können Konflikten, wenn sie richtig genutzt werden, auch positive Aspekte zugeschrieben werden. Konstruktive Konfliktaustragung kann zur Lösung von sachlichen Problemen führen, neue Perspektiven eröffnen, kreatives Verhalten stimulieren, kann Veränderungen von Personen, von Wertvorstellungen und letztendlich der Gesellschaft bewirken.

Die Anlässe für Konflikte im Berufsleben sind zahlreich. Da wird eine Organisationsstruktur neu konzipiert, ein neuer Arbeitsplatz mit neuen Kollegen zugewiesen, eine neue Sitzordnung angeordnet, eine andere Aufgabenverteilung vorgenommen, neue Vorgesetzte eingeführt usw. Oder Mitarbeiter wollen sich in einem Meeting nicht auf einen Kurs einigen, die Situation eskaliert und die Führungskraft ist als Konfliktmoderator gefordert. Zwei Mitarbeiter können sich aus irgendwelchen Gründen nicht ausstehen und führen ihre Privatfehde auf Kosten des Unternehmens und auf dem Rücken der Kollegen. Konflikte sind unsere ständigen Begleiter und keine Ausnahmeerscheinung. Allerdings sind wir nicht gut vorbereitet, mit solchen Spannungen konstruktiv umzugehen. Die Konfliktvermeidung ist für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ein häufig praktizierter Verdrängungsmechanismus.

Erfahrung in der Motivation von Mitarbeitern ist eine der am häufigsten geforderten Qualifikationen für Manager. Die Nachfrage nach „Motivierungskünstlern“ ist ebenso groß wie das Angebot an Fortbildungsveranstaltungen zu diesem Themenkomplex. In entsprechenden Seminaren werden Führungskräfte geschult, Mitarbeitern den „höheren Sinn“ ihres Handelns zu vermitteln und sie dadurch in ihrer Motivation zu bestärken. Viele Manager ahnen, dass die Leistungsfähigkeit ihrer Betriebe gesteigert werden könnte, wissen aber nicht, wie. Nicht selten wird versucht, das Erreichen der gesetzten Ziele mit Bonuszahlungen oder anderen Leistungsanreizen, sog. Incentives, zu beeinflussen. Das englische Wort „incentive“ (abgeleitet vom lateinischen „incendere“) bedeutet: Begeisterung entfachen, entzünden, steigern. Das Management versucht mit Geld- oder Sachprämien, Veranstaltungen oder Reisen, Mitarbeiter oder Kunden zu einem bestimmten Verhalten zu motivieren. Dieser manipulativen Grundhaltung entsprechend hat sich einst Dwight D. Eisenhower geäußert: „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man es will und wie man es will – weil er selbst es will.“

Kommunikation findet immer dann statt, wenn Menschen zusammentreffen und einer das Verhalten des anderen beeinflusst – und zwar auch dann, wenn nicht gesprochen wird.

Als Führungskraft sollten Sie in der Lage sein, eindeutig und erfolgreich mit Ihren Mitarbeitern und Kunden zu kommunizieren. Nicht die Anzahl der Wörter ist entscheidend für den Erfolg und die Bedeutung der Kommunikation, sondern die Wirkungsmechanismen der Kommunikation zu kennen, Konflikte zu vermeiden und situationsgerecht und zielführend kommunizieren zu können.

Zur Einstimmung in das Thema hören wir in ein Mitarbeiterjahresgespräch hinein. Die Personen und der Gesprächsverlauf sind zwar frei erfunden, vielleicht kommt Ihnen dennoch manches vertraut vor.

Zu den wichtigen Aufgaben einer Führungskraft gehört die Entwicklung von Ideen oder Konzepten bis zur Durchführung. Es reicht nicht, eine gute Idee zu haben, man muss sie auch realisieren können. Häufig fehlt es an grundlegendermethodischer Befähigung, Ideen so auszuarbeiten, dass andere sie verstehen und sich dafür einsetzen. Viele sind von ihrer Idee überzeugt, ohne deren Zielsetzungen und Auswirkungen zu kennen, sie je auch nur ansatzweise untersucht zu haben, und sind betroffen, weil andere ihren Gedankengängen nicht folgen können oder wollen. Der Grundidee dieses Buches folgend, dass erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz möglich wird, werden Sie in diesem Kapitel lernen, systematisch eine Idee zu einer kommunizierbaren und umsetzbaren Planung zu entwickeln. Alle hier beschriebenen Werkzeuge und Vorgehensweisen eignen sich hervorragend dafür, Kollegen und Mitarbeiter aktiv an dem Entwicklungsprozess zu beteiligen. Die motivierenden Auswirkungen der Mitarbeiterbeteiligung am Planungsablauf haben wir hinlänglich im Kapitel Motivation kennengelernt.

Ob zwischendurch oder nachdem Sie alles durchgearbeitet haben – die Checklisten „Führungsaufgaben von A bis Z“ helfen Ihnen, Ihren derzeitigen Kenntnis- und Entwicklungsstand im Bereich der Führungsaufgaben einzuschätzen, die häufigsten Fehler zu erkennen und diese nach Möglichkeit zu vermeiden.

- Aktiv Zuhören

- Anweisungen geben

- Delegieren

- Einführen neuer Mitarbeiter

- Einschätzen/Beurteilen

- Entscheiden

- Fordern der Mitarbeiter

- Fördern der Mitarbeiter

- Informieren

- Kommunizieren

- Konflikte bearbeiten

- Kontrollieren

- Kritisieren

- Loben

- Motivieren

- Ziele vereinbaren