Wie entsteht psychologische Sicherheit und Teamidentifikation? Eine empirische Untersuchung

Auf Teamebene zählen die Lernorientierung des Teams als Ganzes sowie Arbeitsgestaltung, Führung und die Beziehungsgestaltung unter Teammitgliedern zu den Faktoren, die psychologische Sicherheit entstehen lassen. Die Lernorientierung eines Teams wirkt sich positiv auf die psychologische Sicherheit aus (Edmondson 1999; Frazier et al. 2017; Wong et al. 2010). Ähnlich wie individuelle Lernorientierung beschreibt die Lernorientierung von Teams das Ausmaß, in dem Teams als Ganzes das Vorkommen und Eingestehen von Fehlern als notwendigen Teil ihrer Entwicklung wahrnehmen können. Weiterhin wurden Faktoren der Arbeitsgestaltung – wie die formale Struktur eines Teams (Bresman und Zellmer-Bruhn 2013; Bunderson und Boumgarden 2010), Rollenklarheit (Hackman und Oldham 1976; Tubre und Collins 2000), der Grad der Interdependenz (Wageman 1995) sowie der Grad der Teamautonomie (Turner und Lawrence 1965) – als Bedingungen psychologischer Sicherheit identifiziert (Newman et al. 2017). Aspekte des Kommunikations- und Lernverhaltens – das Ansprechen von Fehlern, Wissensaustausch (Mu und Gnyawali 2003; Siemsen et al. 2009; Xu und Yang 2010; Zhang et al. 2010), Sprechverhalten (Bienefeld und Grote 2014; Detert und Burris 2007; Liang et al. 2012; Tynan 2005), Schweigeverhalten (Brinsfield 2013), zwischenmenschliche Kommunikation – wurden auf Individualebene (Carmeli et al. 2009; Carmeli und Gittell 2009; Liu et al. 2014) wie auch auf Gruppenebene als weitere Effekte gefunden (Bstieler und Hemmert 2010; Carmeli et al. 2009; Edmondson 1999; Ortega et al. 2010; Roberto 2002; Stalmeijer et al. 2007; Van den Bossche et al. 2006; Wong et al. 2010).

Eng verknüpft mit dem Lernverhalten sind Kreativität (z. B. Hirst et al. 2009; Madjar und Ortiz-Walters 2009) und Innovation (z. B. Edmondson 1999), die aus psychologischer Sicherheit resultieren. Die Überzeugung, dass andere Teammitglieder sie nicht für ihre Fehler bestrafen werden, fördert das Vertrauen des Teams in risikofreudige Aktivitäten und das Experimentieren mit noch nicht erprobten Handlungen, was von entscheidender Bedeutung für die Erzeugung von Innovation in Teams ist. West (1990) argumentiert weiter, dass Teams, die ein höheres Maß an psychologischer Sicherheit durch die Förderung von positivem Teamaffekt und konstruktivem Konfliktmanagement herstellen, kreativer sind (West und Richter 2008). In ähnlicher Weise betonen Kark und Carmeli (2009) die Bedeutung psychologischer Sicherheit in Forschungs- und Entwicklungsteams, in denen Risikobereitschaft und Exploration entscheidend sind; denn explorative Prozesse sind naturgemäß mit Gefahren und Unsicherheit verbunden, die zu fehlerhaften Konsequenzen führen können. Positive, tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen ermöglichen es, kritische Informationen und Ideen offen zu teilen und auszutauschen, die notwendig sind, um neue Lösungen zu schaffen, neue Arbeitsprozesse zu entwickeln und die Arbeitsleistung zu verbessern (Carmeli et al. 2009; Kahn 1990). Die Entstehung von psychologischer Sicherheit kann durch die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen erklärt werden: Die Arbeit in einem Team ist mit gegenseitiger Abhängigkeit verbunden, die auf dem Bedürfnis und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit basiert, um persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen. Aspekte interindividueller Beziehungen – das Ausmaß, in dem Individuen miteinander interagieren (Carmeli et al. 2009; Carmeli und Gittell 2009; May et al. 2004), die Qualität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern (Brueller und Carmeli 2011; Carmeli et al. 2009), die Unterstützung durch Teammitglieder (Frazier et al. 2017; Schepers et al. 2008) und das Vertrauen in Teammitglieder (May et al. 2004; Zhang et al. 2010) – sind Treiber für psychologische Sicherheit im Team.

Auch das Führungsverhalten hat starken Einfluss auf die wahrgenommene psychologische Sicherheit, da sich Teammitglieder u. a. am Verhalten von Führungspersonen orientieren. Dies betrifft vor allem den Umgang mit Macht. Bis heute wurden zahlreiche Führungskonstrukte als Prädiktoren, zur Strukturierung und Erklärung für die Entstehung von psychologischer Sicherheit untersucht. Positive Führungsstile – z. B. die integrative Führung (Bienefeld und Grote 2014; Carmeli et al. 2010; Hirak et al. 2012; Nembhard und Edmondson 2011), transformationale Führung (Detert und Burris 2007; Nemanich und Vera 2009; Wang und Leung 2011), leader-member exchange (Coombe 2010), ethische Führung (Walumbwa und Schaubroeck 2009), veränderungsorientierte Führung (Ortega et al. 2014), shared leadership (Liu et al. 2014) – wirken sich positiv auf das Lernverhalten von Individuen und die Lernkultur im Team, mediiert durch psychologische Sicherheit, aus (Frazier et al. 2017; Newman et al. 2017).

Die Fülle der Forschungsergebnisse zeigt, dass es sich bei der psychologischen Sicherheit um ein Schlüsselkonzept der Teamarbeit und damit der modernen Arbeitswelt handelt. Zunehmende Unsicherheit, der Wegfall von Strukturen und Grenzen sowie die Zunahme an Selbstführung und Selbstorganisation können nur durch gelingende Kommunikation und Entscheidungsprozesse im Team zu mehr Flexibilität, Kreativität und Innovationen führen. Psychologische Sicherheit kann somit als Basis für gelingende Teamarbeit und Identifikation mit dem Team bzw. Teamidentifikation und somit für agiles Arbeiten und New Work angesehen werden.

Da es sich um eine explorative Untersuchung handelt, werden zunächst nur Forschungsfragen auf einer allgemeinen Ebene formuliert:

Bei der Entwicklung der Erhebungsinstrumente standen Kürze und Prägnanz im Vordergrund, um eine möglichst hohe Beteiligung und eine geringe Drop-Out-Quote zu erreichen. Für die Erhebung der psychologischen Sicherheit wurde daher die Kurzskala von Edmondson (1999) ins Deutsche übertragen. Die Items wurden so umformuliert, dass sie einen direkten Bezug zur Team-Ebene herstellen. Zur Teamidentifikation wurde die Skala von Hinkle et al. (1989) verwendet und durch eigene Items ergänzt. Die strukturellen und prozessualen Teameigenschaften wurden mit einem semantischen Differential aus 14 selbst entwickelten Items erfasst. Zusätzlich wurden noch einige sozio-demographische Angaben sowie Daten zur Organisation und zur Dauer der Zugehörigkeit erhoben. Die Skalen mit den dazugehörigen Items sind in Tab. 1 dargestellt.

Die Datenerhebung erfolgte online im Zeitraum von Januar bis Februar 2021. Die Teilnehmenden der Untersuchung wurden aus dem Absolventennetzwerk von artop – Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie durch soziale Netzwerke gewonnen. Teilnahmebedingung war, dass die Personen beruflich in einem Team arbeiten. Die Bearbeitungszeit betrug im Median 8 min. 584 Personen klickten auf den Link zum Fragebogen. Davon begannen 301 Personen mit der Bearbeitung des Fragebogens, von denen wiederum 235 den Fragebogen vollständig bearbeiteten. Nach der Datenbereinigung konnten 215 Datensätze ausgewertet werden.

Es nahmen 143 Frauen und 67 Männer an der Untersuchung teil, eine Person nutzte die Option „divers“. 85 % der Teilnehmenden waren zwischen 30 und 60 Jahren alt. 168 Personen gaben ein Studium als höchste Qualifikation an. Die Stichprobe umfasst ein breites Branchenspektrum, wobei die IT-Branche mit ca. 20 %, die Dienstleistungsbranche mit 15 %, die Gesundheitsbranche mit 8 %, der öffentliche Sektor mit 7 %, Non-Profit-Organisationen mit 6 % und Wissenschaft und Forschung mit 5 % am stärksten vertreten sind. 25 % der Teilnehmenden arbeiteten im HR-Bereich, 21 % haben interne Beratungsfunktionen, und 10 % arbeiten in der Produktentwicklung. 80 % gaben an, mehr als ein Jahr ihrem Team anzugehören. Damit ist diese Stichprobe hinsichtlich der Zusammensetzung nicht als repräsentativ anzusehen, sondern stellt einen spezifischen Ausschnitt der derzeitigen Arbeitswelt dar.

Abb. 1 zeigt die Verteilung der Teamvariablen in der Stichprobe und gibt damit ein Bild über die Eigenschaften der Teams, der die Untersuchungsteilnehmenden angehören. Aufgrund der relativ umfangreichen Stichprobe können die Verteilungen als ein aktuelles Abbild von Merkmalen von Arbeitsteams in den vorkommenden Branchen betrachtet werden. Hervorzuheben ist, dass die Teilnehmenden ihre Teams überwiegend als informell, heterarchisch, agil, partizipativ, stabil, remote arbeitend, selbstorganisiert, beziehungsorientiert, mit festen Mitgliedern, erfolgreich und innovativ beschreiben. Der große Anteil an remote arbeitenden Teams ist durch die Bedingungen in der Corona-Pandemie zu erklären.

Im nächsten Schritt wurden die verwendeten Skalen hinsichtlich ihrer Struktur und internen Konsistenz untersucht. Faktorenanalysen (Hauptkomponentenanalyse) der Skalen für die psychologische Sicherheit und der Teamidentifikation ergaben keine Hinweise auf Unterfaktoren in den Skalen (Kriterien: Eigenwert >1, Scree-Test). Die interne Konsistenz (Cronbachs α) betrug α = 0,82 für die Skala psychologische Sicherheit und α = 0,95 für die Skala Teamidentifikation. Damit können beiden Skalen sehr gute Messeigenschaften bescheinigt werden. Allerdings differenziert die Skala Teamidentifikation nicht nach den Komponenten Wissen, Bewertung und emotional-affektive Identifikation, wie von Hinkle et al. (1989) intendiert, da sie nur aus einem Faktor besteht (Eigenwert = 6,94).

Die Faktorenanalyse für die Teameigenschaften ergab ein interessantes Ergebnis. Danach liegt bei diesem Itemblock eine 5‑Faktoren-Struktur vor, die in Tab. 2 dargestellt ist. Die Faktorenanalyse zeigt, dass die Teilnehmenden ihre Teams auf fünf grundlegenden Dimensionen wahrnehmen, die in der Benennung der Faktoren (Selbstorganisation, Flexibilität, Teamgröße, Diversität und Intersubjektivität) zum Ausdruck kommen. Die Tabelle der Eigenwerte (Tab. 3) zeigt, dass vor allem der fünfte Faktor nur noch unbedeutend zur Varianzaufklärung beiträgt und hohe Nebenladungen auf den ersten Faktor hat. Die interne Konsistenzanalyse ergibt dementsprechend nur für den Faktor „Selbstorganisation“ eine gute Reliabilität von α = 0,82. Die anderen beiden Faktoren, „Flexibilität“ und „Intersubjektivität“, ergeben leider keine konsistenten Skalen. Aus diesem Grund gingen die Teameigenschaften in die folgenden Analysen als Einzelitems ein. Das Ergebnis der Faktorenanalyse kann weiterhin als ein Beleg für die Konstruktvalidität des semantischen Differentials angesehen werden, da sich inhaltlich ähnliche Dimensionen auf gemeinsame Faktoren vereinen. Damit kann davon ausgegangen werden, dass die Befragten die Items des Fragebogens mit hoher inhaltlicher Übereinstimmung verstanden haben. Dies trifft, wie im Folgenden deutlich wird, auch auf die Skalen für psychologische Sicherheit und Teamidentifikation zu.

Im nächsten Schritt wurden der Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Teamidentifikation sowie die Prädiktion beider Konstrukte durch die Teameigenschaften analysiert. Eine Korrelationsanalyse ergab einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Teamidentifikation von r = 0,76 (p = 0,000) und damit eine gemeinsame Varianz von 58 %. Beide Konstrukte sind – wie erwartet – eng verwandt. Für die folgenden Analysen werden daher die Unterschiede im Fokus stehen. Zunächst wurden die Produkt-Moment-Korrelationen zwischen den Teameigenschaften und psychologischer Sicherheit und Teamidentifikation berechnet. Diese zeigen für beide Konstrukte ein ähnliches Muster, abgesehen von zwei Ausnahmen: Bei der psychologischen Sicherheit gibt es eine signifikante negative Korrelation mit der Teameigenschaft „remote vs. face-to-face arbeitend“ und bei der Teamidentifikation eine signifikante negative Korrelation mit der Teameigenschaft „feste vs. wechselnde Teammitglieder“. Die Teamgröße, Teamdauer, wechselnde Aufgaben und Diversität zeigen keinen Zusammenhang mit psychologischer Sicherheit und Teamidentifikation. Systematische Zusammenhänge zu beiden Konstrukten gibt es mit den Teamvariablen informell, heterarchisch, agil arbeitend, partizipativ, selbstorganisiert, beziehungsorientiert, erfolgreich und innovativ (Tab. 4).

Die korrelativen Zusammenhänge werden in den folgenden multiplen Backward-Regressionsanalysen genauer betrachtet. Dieses Verfahren bietet gegenüber den Korrelationsanalysen den Vorteil, dass redundante Prädiktoren (hohe Interkorrelationen zwischen Prädiktoren) sowie Suppressionseffekte (verschiedene Varianzanteile der Variablen werden in der Korrelationsanalyse nicht berücksichtigt) analysiert werden und somit nur Variablen schrittweise in der Regressionsgleichung verbleiben, die einen von anderen Prädiktoren unabhängigen Zusammenhang zur Zielgröße herstellen können (vgl. Bortz 2013). In der ersten Regressionsanalyse wurden alle 14 Variablen der Teameigenschaften als Prädiktoren für die psychologische Sicherheit untersucht. Dabei zeigten sich nach dem Backward-Verfahren vier Variablen als signifikante Prädiktoren (Tab. 5), die hier nur mit einem Pol in gleichsinniger Merkmalsrichtung dargestellt sind.

Im Ergebnis der Regressionsanalyse zeigt sich, dass die Arbeit im Team von den Teammitgliedern dann als psychologisch sicher wahrgenommen wird, wenn die Führungsaufgabe partizipativ erledigt wird, das Team als innovativ und erfolgreich wahrgenommen wird sowie durch informelle Kommunikation geprägt ist.

Die Teamidentifikation hingegen wird durch sechs Variablen prädiktiert (Tab. 6). Neben der partizipativen Führung, der Innovativität und dem Erfolg des Teams erweisen sich die Agilität, die Beziehungsorientierung sowie face-to-face-Arbeit (also in Präsenz und nicht remote) als weitere Prädiktoren. Das Ergebnis zeigt, das sich die Teamidentifikation von der psychologischen Sicherheit vor allem durch eine starke Gewichtung der persönlichen Nähe und Beziehungen unterscheidet. Interessant ist weiterhin, dass sich die Variablen wie Teamgröße, Dauer der Zugehörigkeit, wechselnde Mitglieder oder Aufgaben sowie Diversität des Teams in diesen Analysen nicht als signifikante Prädiktoren erweisen.

Zur Verdeutlichung der Wirkung der Teamfaktoren wurden in einer weiteren Analyse die Fälle bezüglich der psychologischen Sicherheit in Quartile aufgeteilt und anschließend das obere und das untere Quartil einem Mittelwertvergleich unterzogen. Dabei ergab sich für das untere Quartil (Q1) eine mittlere psychologische Sicherheit von M = 3,86 (SD = 0,53; N = 54) und für das obere Quartil (Q4) von M = 5,81 (SD = 0,15; N = 53). Die geringe Streuung im oberen Quartil weist auf eine rechtschiefe Verteilung der Variablen hin, deren Mittelwert in der gesamten Stichprobe bei M = 4,95 (SD = 0,79; N = 215) liegt. Die Unterschiede zwischen den beiden Quartilgruppen hinsichtlich der Mittelwertunterschiede sind in Tab. 7 dargestellt. Die Ergebnisse vertiefen die Ergebnisse aus den Regressionsanalysen und zeigen noch deutlicher, dass die Teamstruktur-Merkmale wie Größe, Dauer, wechselnde Mitglieder und Aufgaben oder Diversität nicht mit der psychologischen Sicherheit in Zusammenhang stehen. Nimmt man die Teamfaktoren, die im Ergebnis der Faktorenanalyse entstanden sind, zeigt sich, dass als Prädiktoren für die wahrgenommene psychologische Sicherheit der Grad an Selbstorganisation und Intersubjektivität relevant sind.