Vernetzte Wirtschaft: Firmenzentralen müssen ihre Rolle neu definieren.
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Die Komplexität der Märkte und die Netzwerkorganisationen setzen der einstigen Bedeutung der Unternehmenszentrale zu. Dezentrale Organisationen bieten Wissensarbeitern mehr Freiraum, heißt es im Springer- Buch „Corporate Entrepreneurship“.
Unsere traditionelle Arbeitswelt wird immer mehr zu einer Wissensgesellschaft. Statt tagaus, tagein in teuren Firmenzentralen zu schaffen, vernetzen sich die Beschäftigten und erledigen ihre Arbeit von anderen Orten – von zu Haue oder aus mobilen Büros. Die einst hierarchisch organsierten Unternehmen mutieren so zu modernen Netzwerkorganisationen, in denen der Wissensarbeiter einer der wichtigsten Produktionsfaktoren ist. So in etwa lautet eine Vision von der Arbeit der Zukunft.
Für die Unternehmenszentralen hat diese Entwicklung eine enorme Bedeutung. Sie geraten immer weiter unter Druck und müssen ihre Existenz gegenüber den operativen Einheiten rechtfertigen, die das Geld verdienen. Der Trend zur Zentralisierung sei gestoppt, schreiben die Consultants von Roland Berger in einer aktuellen Analyse („From Headquarters to Ahead-Quarters“). Eine europaweite Umfrage der Berater hat ergeben, dass nur noch 3,4 Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens in der Zentrale arbeiten – im Jahr 2012 waren es immerhin noch rund 5,6 Prozent.
Die Dezentralisierung setzt Kreativität frei
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"Firmenzentralen sollten ihre Aufgaben stärker an das veränderte Marktumfeld anpassen und ihre Rolle neu definieren“, sagt Berger-Partner Tim Zimmermann. Sie müssten zeigen, inwieweit sie mit ihren Funktionen zur Gesamtleistung des Unternehmens beitragen. Zudem stellt die zunehmende Komplexität der Märkte und der immer stärkere Wettbewerb die Unternehmenszentralen vor neue Aufgaben.
Dynamische Unternehmen haben dabei häufig das zentrale Merkmal einer ausgeprägten Dezentralisierung. Sie legen die Entscheidungsgewalt in die Hände auch hierarchisch untergeordneter Mitarbeiter, die dann den Freiraum haben, Entscheidungen selbst flexibel zu treffen, heißt es in dem Springer Buch „Corporate Entrepreneurship – Unternehmerisches Management in etablierten Unternehmen“. „Je größer der Freiraum, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Individuen auch auf unteren Hierarchieebenen unternehmerische Gelegenheiten erkennen und Initiativen ergreifen“, schreiben die Autoren auf Seite 138 in dem Beitrag „Management in unternehmerischen Unternehmen“.
Unternehmerische Persönlichkeiten entwickeln
Organisationsstrukturen können sich dabei im Laufe des Lebenszyklus verändern. Ein Start-up startet eben mit einer anderen Struktur und wird sich im Wachstum mit mehr Mitarbeitern neu organisieren. In dynamischen Organisationen werden die Mitarbeiter dann zu „unternehmerischen Persönlichkeiten“, die sich vor allem durch drei Eigenschaften auszeichnen:
Unternehmerische Einstellung. Sie erkennen die Chance auf unternehmerische Möglichkeiten und Profit.
Problemlöser. Sie scheuen weder Kosten noch Mühen, um identifizierte Probleme zu lösen.
Netzwerker: Sie besitzen ein umfangreiches Netzwerk, das elementare Ressourcen bereitstellt.
Schöne neue Arbeitswelt. Zumindest in einem wichtigen Punkt haben große Unternehmen und ihre Zentralen nach Meinung der Autoren weiterhin eine Daseinsberechtigung: Sie funktionieren besser im Wissensmanagement, können auf mehr Erfahrungen zurückblicken und haben so deutlich mehr Potenzial als Start-ups. Ob für die Organisation des Wissens allerding noch Unternehmenszentralen nötig sind, das ist zweifelhaft.