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2020 | Buch

Mandate der Führung 4.0

Agilität – Resilienz – Vitalität

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Über dieses Buch

Was sind die Stellschrauben in einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und oft von Widersprüchen gekennzeichneten Welt? Erich R. Unkrig zeigt auf, welche Kompetenzen und Fähigkeiten in Unternehmen entwickelt und gefördert werden müssen, um auch unter schwierigen Rahmenbedingungen (über-)lebensfähig zu bleiben.
Mit seinem ganzheitlichen Ansatz vermittelt der Autor die zentralen Aspekte zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene. Hierbei geht er auf die drei Mandate Agilität, Resilienz und Vitalität ein und setzt diese in den Kontext von Führung. Konkrete Maßnahmen und Werkzeuge helfen bei der Umsetzung in den Unternehmensalltag.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. VUKA – Imperativ unserer Welt
Zusammenfassung
Die sogenannte VUKA-Welt bringt große Herausforderungen für Unternehmen und kann sogar zu einer Bedrohung werden. Aber sie ist für unternehmerisch denkende und kreativ handelnde Führungskräfte und Mitarbeitende auch ein „Spielfeld“ voller Optionen, um in diesem dynamischen Umfeld durch Vereinfachung des Kontextes, die Integration von Prozessen sowie eine angemessene Form von Führung und Kooperation sich bietende Chancen optimal zu nutzen.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • VUKA mehr ist als nur ein Buzzword – es ist die Beschreibung und Realität des Umfelds, in dem wir leben.
  • wir, um den komplexen Herausforderungen heute und in der Zukunft zu begegnen, lernen müssen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und die Vision einer „lernenden Organisation“ zum Leben zu erwecken.
  • die Vielfalt der Perspektiven und Optionen Flexibilität, Kreativität und Innovation herausfordert und Werte wie auch das Bewusstsein für Prioritäten die Fundamente für Effizienz und Effektivität bleiben.
  • die Daten- und die Informationsflut erfordern, diese systematisch zu analysieren und zu bewerten – um dann zu entscheiden, wie mit widersprüchlichen und volatilen Informationen umgegangen wird.
  • in einem VUKA-Umfeld es keine Patentlösungen gibt und wir die Schwarmintelligenz der Organisation und ihrer Stakeholder brauchen, um die Herausforderungen zu meistern.
Erich R. Unkrig
2. Vitalität – die organisationale Lebenskraft
Zusammenfassung
Die Organisation als ein „lebendes Wesen“ zu betrachten, ist nicht wirklich neu. In einer VUKA-Welt bekommt dieser Ansatz jedoch eine neue Qualität und gewinnt an Bedeutung. Die „vitale“ Organisation muss in der Lage sein, sich am Rande von Unsicherheit und manchmal chaotischen Rahmenbedingungen zu erneuern und zu transformieren und gleichzeitig den Fokus für die Vision als auch den Sinn und Zweck behalten. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen dabei grundsätzlich positiv zu dem stehen, was Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität mit sich bringen können – und aktiv darauf reagieren.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Vitalität kein Standard ist, sondern eine weitestgehend subjektiv wahrgenommene und im konkreten Kontext zu definierende Vision.
  • Vitalität verschiedene Facetten auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene hat, die miteinander und aufeinander wirken.
  • die personale wie auch die organisationale Vitalität auf ihrem Radar sein sollten, um einen angemessenen Einfluss auf die langfristigen Geschäftsaktivitäten und damit auf die Geschäftsergebnisse nehmen zu können.
  • Vitalität das Interesse, Engagement und die Motivation aller Stakeholder fördert und so zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt.
  • die Unternehmens- und Führungskultur eine signifikante Bedeutung und große Auswirkungen auf die individuelle, kollektive und organisationale Vitalität in Unternehmen hat.
  • Vitalität vor allem Fähigkeit, Bereitschaft und Ressourcen braucht, mit dem Ziel, kontinuierlich und erfolgreich neue Herausforderungen zu bewältigen, um Stabilität und Zukunftsfähigkeit auszubalancieren und langfristig zu gewährleisten.
Erich R. Unkrig
3. Agilität durch gelebte Prinzipien und Werte
Zusammenfassung
In einer zunehmend VUKA werdenden Welt sehen sich Organisationen mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Diese oft hochdynamischen Veränderungen erfordern es, strategische Prioritäten und Ziele zu überarbeiten; ein zielführender Ansatz ist organisationale Agilität. Die Konsequenz ist die Sensibilisierung der Humanressourcen für eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit, insbesondere in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsfindung. Damit bietet Agilität die Möglichkeit, schnell und unkompliziert zu agieren und die Effizienz zu verbessern.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Agilität kein funktionsspezifischer Ansatz bzw. Standard ist, sondern der Interpretation sowie der Klärung anhand der Notwendigkeiten im Unternehmen bedarf.
  • Agilität vor allem bedeutet, einen Wandel der Organisationsstrukturen und -prozesse wie auch von Denkweisen und Einstellungen anzustoßen.
  • Agilität flache Hierarchien, dezentralisierte Macht, iterative Entscheidungsprozesse und funktionsübergreifende Teams braucht, um eine nachhaltige Wirkung zu entfalten.
  • Führungskräfte wie Mitarbeitende Offenheit und die Bereitschaft brauchen, neue Wege zu gehen, dabei zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen.
  • agile Teams ihren Schwerpunkt auf Zusammenarbeit, Interaktion, Selbstmanagement und Wissensaustausch setzen.
  • agile Organisationen von einem gemeinsamen Ziel geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen.
  • Agilität nicht von heute auf morgen entsteht und der Weg dorthin eine besondere, interdisziplinäre Herausforderung darstellt.
Erich R. Unkrig
4. Resilienz als organisationaler Mehrwert
Zusammenfassung
Durch die Auswirkungen der VUKA-Welt hat die organisationale Resilienz an Aufmerksamkeit und Bedeutung gewonnen. Resilienz bewegt sich damit aus dem „Nischendasein“ in Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement und Coaching heraus und fokussiert sich auf die Prinzipien und die Praxis der organisationalen Belastbarkeit. Sie ist damit zu einem umfassenden Ansatz geworden, der auf dem Wissen und den Erfahrungen einer Vielzahl von miteinander verbundenen Managementdisziplinen aufbaut. So verstanden ist Resilienz weder Teil einer Managementdisziplin noch Domäne eines Beratungsansatzes.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Resilienz ein interdisziplinärer Denk- und Handlungsansatz ist – es gibt weder ein einzig „richtiges“ Rezept noch „richtige“ Faktoren.
  • Resilienz managen Prävention und Risikomanagement in einer VUKA-Welt bedeutet.
  • Resilienz ein Ansatz ist, der sowohl die Performanz als auch die Ergebnisse von Einzelnen, von Teams und damit in Unternehmen und Institutionen verbessert.
  • resilienzfördernde Aktivitäten und Prozesse für Reputation und mehr Zufriedenheit bei den Stakeholdern sorgen, insbesondere bei den Mitarbeitenden.
  • Resilienz die Balance aus Prävention, achtsamen Maßnahmen, Leistungsoptimierung und einer adaptiven Innovation braucht.
  • Resilienz ständige Anstrengungen auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene erfordert.
  • organisationale Resilienz zweckmäßig und an den konkreten Kontext des Unternehmens angepasst sein muss und vor allem ein kultureller Lernprozess ist.
Erich R. Unkrig
5. Führung jenseits von Patentrezepten
Zusammenfassung
Im privaten Kontext steuern wir unsere Finanzen, Zeit, Karriere und Beziehungen, werden diese Aktivitäten aber kaum als „Management“ (obwohl sie dies sind) oder uns selbst als „Manager“ bezeichnen. Diese Beispiele für Führung (der eigenen Person) oder Management sind relativ einfach und unkompliziert. Wenn die Konzepte des Managements jedoch auf Unternehmen angewendet werden, steigt die Komplexität fast immer exponentiell. Und als Manager und vor allem in der Führungsrolle sind Sie für die Parameter verantwortlich, die definieren, wie Mitarbeitende in Ihrem Verantwortungsbereich handeln sollen, können und dürfen. Und in einem Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit kann es bedeuten, nach neuen Wegen zu suchen und einen anderen Führungsansatz als den bisher verfolgten zu praktizieren.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • tradierte Führungskonzepte in einer VUKA-Welt zunehmend an ihre Grenzen stoßen.
  • es für Führung weder Standards noch Patentrezepte gibt, sondern es der Interpretation und Abstimmung mit den Stakeholdern unter Berücksichtigung der Notwendigkeiten im jeweiligen Unternehmen bedarf.
  • Führung dafür sorgt, dass Mitarbeitende von einem gemeinsamen Ziel inspiriert und geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen.
  • „moderne“ Führung flache Hierarchien, dezentralisierte Macht und iterative Entscheidungsprozesse braucht, um ihre volle Wirkung zu entfalten.
  • Wirksame Führung auf Vorbild und Vertrauen beruht und dass Empathie und Fairness sowie Klarheit und Orientierung dafür entscheidende Grundlagen sind.
  • durch selbstinitiierte (Lern-)Aktivitäten on-, near- und off-the-job Führung entwickelt und wirksamer werden kann.
  • die Akzeptanz veränderten (Führungs-)Verhaltens nicht von heute auf morgen entsteht, sondern einen langen Atem und viel Energie braucht.
Erich R. Unkrig
6. Agilität, Resilienz, Vitalität als Führungsmandate
Zusammenfassung
Agilität und Resilienz sind Begriffe, die weit verbreitet sind und regelmäßig oft zum Thema gemacht werden. Dabei erlebe ich, dass beide als nicht miteinander vernetzt oder gar als widersprüchlich gesehen werden. Hinzu kommt, dass sie als Handlungsoptionen im Hier und Jetzt und nicht in ihrer Bedeutung als Treiber für individuelle, kollektive und organisationale Vitalität verstanden werden.
In diesem finalen Kapitel erfahren Sie, ...
  • wie Agilität, Resilienz und Führung mit der Vision eines vitalen Unternehmens zusammenhängen.
  • was die Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungskraft sind, um eine Rolle im Gefüge aus Agilität, Resilienz und Vitalität zu spielen.
  • wie sich die einzelnen Kapitel dieses Buches zu einer Antwort auf die Herausforderungen unserer hochdynamischen Welt zusammenfügen.
Erich R. Unkrig
Metadaten
Titel
Mandate der Führung 4.0
verfasst von
Erich R. Unkrig
Copyright-Jahr
2020
Electronic ISBN
978-3-658-28492-3
Print ISBN
978-3-658-28491-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3