Mitarbeiter wirksam motivieren

Wie kann man das gewünschte Verhalten in der Praxis motivieren? Wir alle machen uns regelmäßig Gedanken über das Verhalten anderer Menschen: Warum hat der Kollege die Arbeit nicht rechtzeitig abgegeben, warum putzt der Sohn ungenügend seine Zähne oder warum unternimmt jemand ein riskantes Überholmanöver, nur um wieder hinter dem nächsten Auto zu hängen? Beim Versuch, das Verhalten von anderen zu erklären, denken wir schnell an die Motivation.

Hier geht es um das Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz. Welche Verhaltensweisen sind es eigentlich, die man in der Praxis motivieren möchte – und ist tatsächlich Motivation der Schlüssel für ein verändertes Verhalten? Damit beschäftigt sich dieses Kapitel.

Was ist Motivation, welche Definitionen gibt es? Darum geht es in diesem Kapitel.

Motivation ist ein gerne genutztes Schlagwort. Jeder glaubt zu wissen, was Motivation ist, doch lässt sich schnell feststellen, dass Menschen die unterschiedlichsten Dinge mit Motivation verbinden. Besonders verbreitet sind drei alltagspsychologische Sichtweisen:

Darüber hinaus gibt es eine Menge an sehr verwandten umgangssprachlichen Begriffen wie Leidenschaft, Hingabe, Enthusiasmus, Anstrengung, Willenskraft oder Fleiß. Es ist also erforderlich, den Begriff Motivation wissenschaftlich klar zu definieren. Das geschieht im nächsten Abschnitt.

Inhaltstheorien der Motivation haben das Verdienst, dass sie Arbeitgeber dafür sensibilisiert haben, dass Menschen noch andere Bedürfnisse und Motive außer Geld haben. Sie haben aber auch viel Schaden in der Praxis angerichtet, weil sie meist sehr zweifelhaft zustande kamen und voller falscher Annahmen sind. Als auch gewissermaßen abschreckendes Beispiel, wie Mitarbeitermotivation nicht funktioniert, stellt dieses Kapitel die Bedürfnispyramide von Maslow vor (Maslow 1954).

Die Hauptursache für Fehler bei der Motivation von Mitarbeitern, sobald man sich tatsächlich darum kümmert, sind unzutreffende Menschenbilder (vgl. Becker 2015, S. 15 ff.). Führungskräfte haben innere Bilder, wie ihre Mitarbeiter funktionieren. Diese Bilder haben sie aus eigener Erfahrung, Überzeugungen oder ideologischen Vorstellungen gewonnen. Häufig übernehmen Führungskräfte solche Vorstellungen auch einfach von Kollegen oder von Beratern oder aus der Literatur. So glaubt eine Führungskraft, dass Mitarbeiter vor allem auf äußere Anreize, insbesondere Geld reagieren, eine andere ist überzeugt, dass Freiraum und Eigenverantwortung die Motivation fördert und eine dritte sagt sich vielleicht „Glückliche Kühe geben mehr Milch!“. Ob Mitarbeitermotivation am Ende erfolgreich gelingt, hängt davon ab, wie sehr das Menschenbild der Führungskraft mit der Realität vor Ort übereinstimmt. In jedem Kapitel dieses Textes geht es im Prinzip darum, unzutreffende Menschenbilder mit wissenschaftlich belastbaren Ergebnissen zu ersetzen. So können Maßnahmen treffsicher und Mitarbeitermotivation wirkungsvoll sein.

Unternehmen und Führungskräfte sind zunehmend mit kulturellen Einflüssen auf die Motivation von Mitarbeitern konfrontiert. Das liegt an der Globalisierung der Unternehmen und zunehmend multikulturellem Personal. Welchen Einfluss hat die Kultur auf Mitarbeitermotivation? Investieren Unternehmen in manchen Kulturen einfach mehr, um ihre Mitarbeiter zu motivieren? Sind Menschen aus bestimmten Kulturen im Durchschnitt motivierter bei der Arbeit? Beeinflusst ihre Kultur die Eigenschaften von Mitarbeitern, die zu hoher Arbeitsmotivation führen? Darum geht es in diesem Kapitel.

Was zerstört Motivation und was fördert Motivation? Das ist Thema der Zwei‐Faktoren‐Theorie der Motivation von Frederick Herzberg. Sie hat auch in der Praxis starke Beachtung gefunden. Hier war nicht das Ziel, alle möglichen wichtigen Motive von Menschen zu finden. Herzberg und sein Team interessierten sich für die äußeren Einflüsse, warum jemand bei der Arbeit motiviert ist bzw. demotiviert ist (Herzberg et al. 1959).

Diese Arbeit war ein Türöffner und hat einen großen Perspektivwechsel ausgelöst. Weg von der bisher vorherrschenden Frage „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen und wie können wir damit Mitarbeiter motivieren?“ und hin zur Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte viel handlungsfähiger werden, sie bekamen konkrete einzelne Aspekte genannt, um Mitarbeitermotivation zu fördern.

Ein gutes Arbeitsumfeld ist entscheidend für die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Häufig wirken im Arbeitsumfeld aber eine Menge Motivationshindernisse auf die Mitarbeiter ein. So ein schlechtes Arbeitsumfeld demotiviert selbst die motiviertesten Mitarbeiter. Auch eine psychologisch gut gestaltete Aufgabe und eigentlich motivierte Mitarbeiter laufen dann gegen diese Hindernisse an und können ihr Motivationspotenzial nicht entfalten. Es ist also zwingend erforderlich, zuerst ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, damit Mitarbeiter überhaupt motiviert sein und bleiben können.

Wie können Teams die Mitarbeiter motivieren? Hier sind insbesondere drei Aspekte bedeutsam: Soziale Normen, die in einem Team gelten, der Zusammenhalt in Teams und der Einfluss von Vorbildern in Teams. Davon handelt dieses Kapitel.

Wie kann man Arbeit für Mitarbeiter motivierend gestalten? Welche Eigenschaften machen eine Arbeit möglichst motivierend? Woran sollte man konkret ansetzen, um Arbeit psychologisch zu optimieren? In der psychologischen Arbeitsgestaltung liegt viel Potenzial zur Motivation von Mitarbeitern. Davon handelt dieses Kapitel.

Für manche Menschen ist es schwer vorstellbar: Arbeit ist nicht nur ein Mittel zum Zweck (z. B. Gehalt), sondern Arbeit kann auch selbst ein Zweck sein – wenn sie richtig gestaltet ist. Tatsächlich gibt es mitunter einzelne Mitarbeiter, die Arbeit vor allem als Zweck betrachten. Das liegt aber meist daran, dass sie keine motivierenden Aufgaben bearbeiten.

Was aber sind genau Aufgaben und wie hängen sie mit der Arbeitsmotivation zusammen? Davon handelt der nächste Abschnitt.

Welche Aufgabe passt zu welchem Mitarbeiter? Welche Aufgaben sorgen für ein Flow‐Erleben und maximale Arbeitsmotivation? Darum geht es in diesem Kapitel.

Das vorangehende Kapitel hat Merkmale von Arbeitsaufgaben vorgestellt, die allgemein mit der Motivation von Mitarbeitern zusammenhängen. Dieses Kapitel geht einen Schritt weiter und schaut sich dabei den einzelnen Mitarbeiter an. Wie sollte eine Aufgabe für den einzelnen Mitarbeiter gestaltet sein, damit er in der Arbeit aufgehen kann, ein Flow‐Erleben bekommt und maximal motiviert ist? Entscheidend ist dabei, dass eine Aufgabe zum Mitarbeiter passt.

Das Flow‐Modell der Motivation im nächsten Abschnitt zeigt, wie sehr von den einzelnen Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten abhängt, ob eine Aufgabe gut gestaltet ist.

Wie wirken zusätzliche Anreize auf die Motivation von Mitarbeitern? Wie können Führungskräfte mit Anreizen gezielt und nachhaltig Verhalten aufbauen und die Leistung der Mitarbeiter um 30 % oder mehr steigern? Dazu das wichtigste in diesem Kapitel.

Die vorangehenden Kapitel haben gezeigt, wie wirkungsvoll eine gute Gestaltung der Arbeitsaufgabe und Ziele für die Motivation der Mitarbeiter sind. Darüber hinaus kann man natürlich mit Anreizen versuchen, die Mitarbeiter zu motivieren. Da es in Organisationen um das Erreichen von Zielen geht, liegt natürlich nahe, die Erreichung von festgelegten Zielen zusätzlich durch äußere Anreize, wie etwa finanzielle Vergütungen, zu belohnen. Ebenfalls liegt nahe, ein Scheitern bei der Zielerreichung zu bestrafen. Letzteres kann mit negativen Anreizen geschehen. Darum geht es in diesem Kapitel.

Der nächste Abschnitt wirft einen Blick auf Anreize in der Praxis.

Sind zusätzliche Anreize und Belohnungen wirklich die beste Art zu motivieren? Sollte eine Tätigkeit selbst nicht besser so gestaltet sein, dass sie von sich aus motiviert? Und was hat mehr Einfluss auf die Arbeitsleistung – eine gut gestaltete, motivierende Aufgabe oder attraktive Anreize? Die Antworten dazu in diesem Kapitel.

Erkenntnisse zu motivationsrelevanten Merkmalen von Mitarbeitern stammen dabei aus ganz unterschiedlichen Forschungsströmungen – etwa zu Emotionen am Arbeitsplatz oder zur Persönlichkeit von Mitarbeitern – und sind in diesem Kapitel erstmals zusammengefasst dargestellt. Es liefert damit einen Überblick über die wesentlichen Eigenschaften von Mitarbeitern, die mit deren Arbeitsmotivation zusammenhängen.

Wie können Emotionen die Mitarbeiter motivieren? Maximale Motivation ohne Emotionen ist kaum vorstellbar. Nicht umsonst beinhaltet schon das Wort Emotion das Wort „motion“. Betrachtet man Zeugnisse großer Leistungen der Menschheit, dann sind diese allem voran emotionsgetrieben. Sicher gab es auch rationale Gründe für den Bau der Pyramiden, die Opferbereitschaft für die Idee des römischen Reiches, die Erstellung der chinesischen Mauer oder die Mondlandung. Doch all diese Leistungen sind ohne die Zutat von sehr starken Emotionen nicht vorstellbar. So mag die Angst der Pharaonen vor dem Tod oder einem schlechten Leben danach, die Begeisterung der Bauherren für das Machbare und vermutlich Angst und Zwang von zehntausenden mehr und minder freiwilligen Arbeitern hinter dem Bau der Pyramiden stehen. Auf der anderen Seite ist das relativ emotionslose auf rationalen Interessen aufgebaute Gebilde der europäischen Union ein gutes Beispiel für den Verzicht auf Motivationspotenzial, wenn Emotionen ausgeklammert werden. Rationale Interessen können sich schnell ändern und dann geht man eben schnell wieder aus dem Staatenbund (wie z. B. England). Etwas wirklich Nachhaltiges, wie das römische Reich oder die Pyramiden, verlangt aber offenbar mehr als rationale Interessen, um die Mitglieder zum äußersten zu motivieren. So setzen charismatische und transformationale Führungskräfte besonders an den Emotionen der Mitarbeiter an, um ihre Wirkung zu entfalten. Um Emotionen als wichtige Triebfeder für Motivation – darum geht es in diesem Kapitel.

Wie beeinflusst Selbstwirksamkeit die Motivation von Menschen und welche Maßnahmen fördern die Selbstwirksamkeit? Darum geht es in diesem Kapitel.

Maßgeblich für die Motivation ist die Erwartung, dass ein Verhalten tatsächlich gut ausgeführt werden kann. Es geht hier um die feste Überzeugung, etwas zu können. In der Psychologie hat sich das Konzept der Selbstwirksamkeit entwickelt, um diesen Zustand zu beschreiben (vgl. Stajkovic und Luthans 1998).

Die Macht der Gewohnheit prägt unseren Alltag – sei es unsere Arbeit, unser Konsumverhalten oder der Kontakt mit anderen Menschen. Wie kann man Gewohnheiten nutzen, um nachhaltig zu motivieren – und wie stehen Gewohnheiten der Motivation von Mitarbeitern entgegen? Jeder Praktiker, der mit Mitarbeitern zu tun hat, sollte sich für Gewohnheiten interessieren – wie sie entstehen, was sie aufrecht erhält und wie sie sich ändern lassen. Davon handelt dieses Kapitel.

Wie lässt sich Mitarbeitermotivation messen und Motive analysieren – und wie kann man die Einflüsse auf Motivation bei den einzelnen Mitarbeitern berücksichtigen? Die Antworten in diesem Kapitel.