Neuro-Organisationskultur

In den letzten Jahren stellt sich immer stärker heraus, dass Erfolg ausbleibt oder nicht nachhaltig ist, wenn ein Vorhaben von allzu vereinfachenden Annahmen über Menschen und ihr Verhalten ausgeht. Das betrifft nicht nur den Gesamterfolg von Organisationen. Auch Konzepte und Strategien, die in und von Organisationen umgesetzt werden wollen oder Zusammenschlüsse ganzer Organisationen sind davon betroffen. Es existiert eine erdrückende Zahl an Untersuchungen, die eine hohe Misserfolgsquote bei Projekten, strategischen Initiativen oder Unternehmenszusammenschlüssen belegen. Der Misserfolg bezieht sich in der Regel darauf, dass die zuvor gesteckten Ziele nicht erreicht werden. Als Ursache wird zumeist der Faktor Mensch bzw. sein Verhalten herausgestellt und auf kulturelle Faktoren verwiesen. Um Abhilfe zu schaffen, werden immer neue Change Management Ansätze entwickelt, die den Faktor Mensch immer stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Doch hat sich auch hier Gewissheit darüber eingestellt, dass die größten Veränderungsbarrieren da liegen, wo Vorhaben in Konflikt zur vorherrschenden Organisationskultur stehen. Es läuft also auch dabei auf eine Beschäftigung mit Kultur hinaus. Kommen wir zum Thema Innovation. Im angehenden 21. Jahrhundert bewegt kaum ein Thema die Gemüter so sehr, wie Innovation. Das ist nicht zuletzt an der Vielzahl diesbezüglicher Veröffentlichungen zu erkennen. Doch bereits ein zweiter Blick offenbart, dass es auch hier eher „Innovationskultur“ heißt oder dass letztlich die kulturellen Faktoren thematisiert werden, die Innovation ausmachen. Wenn es also darum geht, wie eine Organisation innovativer werden kann, dann spielt sich die Argumentation quasi unisono auf kultureller Ebene ab. Auf dieser Basis wird zunehmend erkannt, dass organisationskulturelle Vorteile einen extrem schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Es scheint nie zuvor auf so breiter Basis so deutlich gewesen zu sein, dass Organisationskultur letztlich so bedeutend für den Erfolg ist – sie war wohl kaum je ein so hoch bewerteter Wettbewerbsfaktor wie heute.

Organisationskultur ist die Kultur bzw. das kulturelle Profil einer Organisation. In diesem Abschnitt sei kurz skizziert, welche Arten von Organisation das betrifft – alle. Prominente Vertreter sind sicherlich Unternehmen, Verbände, Gewerkschaften, Schulen, Krankenhäuser, staatliche Verwaltungen oder das Militär. Organisationen werden oft in Kategorien wie Industrieunternehmen, Non-Profit Organisationen, Nichtregierungsorganisationen (engl. Non-Governmental Organization, kurz NGO) oder Behörden zusammengefasst.

Die folgenden Ausführungen enthalten Verweise auf zahlreiche Theorien, Konzepte und Methoden, die zum Zeitpunkt ihrer Entstehung richtungsweisend waren. Während einige dieser Konzepte nach wie vor in ihrem originären Zustand beibehalten wurden, sind andere weiterentwickelt worden. Es ist jedoch wichtig zu erwähnen, dass sich die meisten der genannten Theorien, Konzepte und Methoden noch heute großer Beliebtheit erfreuen und praktisch angewendet werden.

Auch wenn kaum zuverlässig festzustellen ist, wann und von wem das Konzept Organisationskultur zuerst eingeführt wurde, lässt sich der erste große Hype um das Thema auf den Beginn der 1980er-Jahre datieren. Das wurde im vorausgegangenen Kapitel bereits erörtert. Eine Vielzahl organisationskultureller Konzepte entstand und ihnen allen liegt folgende Überlegung zugrunde: Das organisationale Leben wird stark von Faktoren beeinflusst, die nicht offenbar sind, sondern subtil aus dem Hintergrund wirken und oft unbewusster Art sind.

Die Frage, von welchem Interesse am Thema Organisationskultur perspektivisch auszugehen ist, soll aus zweierlei Perspektiven heraus vollzogen werden. Einerseits sollen gesamtgesellschaftliche und makroökonomische Faktoren erörtert werden, die zeigen, dass die Beschäftigung mit Organisationkultur immer wichtiger wird – das wäre die makroskopische Perspektive. Zum anderen soll die mikroskopische Perspektive von Individuen eingenommen werden, um das sich bereits seit einiger Zeit abzeichnende stetig steigende Interesse an Organisationskultur zu erörtern.

Nachdem nun historische Entwicklung sowie die aktuelle und zukünftige Relevanz des Themas Organisationskultur beleuchtet wurde, bietet es sich an, inhaltlicher auf Organisationskultur einzugehen. Dazu werden zunächst einige Definitionen von Organisations- bzw. Unternehmenskultur dargestellt.

Wie komplex die Aufgaben sind, die wir mit Hilfe unseres Gehirns bewältigen ist mit Worten kaum zu beschreiben. Bereits das scheinbar banale Verbringen einer Tasse Kaffee von einem Ort zum anderen ist ein Vorgang, bei dem die Beschreibung der dazugehörigen Vorgänge im Gehirn (sofern überhaupt bekannt) sehr viele Buchseiten füllen würde – ganz zu schweigen von den erforderlichen Vorkenntnissen.

Die Neuartigkeit der vorliegenden Konzeptualisierung betrifft im Kern die Kombination neuester neurowissenschaftlicher Erkenntnisse mit Erfahrungen aus etwa 30 Jahren organisationskultureller Bestrebungen. Zudem wird größter Wert auf die Interdisziplinarität und den integrativen Charakter des Konzepts gelegt. So werden auch zahlreiche sozialwissenschaftliche sowie (personal- und organisations-)psychologische Erkenntnisse, die in bisherigen Organisationskultur-Konzepten rar sind, integriert und zu einem konsistenten Ganzen zusammengefügt.

Mit Reflexivität wird ein Themenspektrum von nicht zu überschätzender Wichtigkeit berührt, welches vermag, die Unterscheidung zwischen Mensch und Tier oder die Einzigartigkeit bzw. Überlegenheit des Menschen gegenüber allen anderen Lebewesen sehr deutlich zu machen. Wie wir in diesem Abschnitt sehen werden, hat Reflexivität einen großen Einfluss auf die Entwicklung bzw. Entwicklungsfähigkeit des Menschen.

Kulturelle Vorstellungen sind zentraler Dreh- und Angelpunkt des hier eingeführten Kulturverständnisses. Ein Verständnis dessen, was Vorstellungen in diesem Sinne sind, wurde bereits in der Konzepteinführung dargelegt und soll hier weiter vertieft werden.

Wie bereits einleitend erwähnt dient die Kulturanalyse der Identifizierung und Beschreibung kultureller Dispositionen, die in Bezug auf eine gegebene Aufgaben- bzw. Fragestellung relevant sind. Die Frage ist nun (1) wie man diese kulturellen Dispositionen findet und (2) wie man entscheidet, was relevant ist und was nicht.

Entscheidet sich eine Organisation dazu, ein Kulturprojekt durchzuführen, so ist der in Abb. 1 dargestellte Verlauf wahrscheinlich.

Eine möglichst treffende Kulturanalyse ist die Ausgangsbasis für jede angestrebte Kulturveränderung – im weiteren Sinne aber eigentlich auch Voraussetzung für jede geplante Veränderung. Eine solche Analyse kann ergeben, dass eine aktuelle Maßnahme in Konflikt zum vorherrschenden kulturellen Profil steht.

Hohe Reflexivität existiert in dynawisen Organisationskulturen mindestens an neuralgischen Stellen der Organisation. Dort wird insbesondere differenziert, umfassend, detailliert, multiperspektiv und logisch richtig reflektiert. Entsprechend wird über ein umfassendes und recht tatsachengetreues Selbstbild verfügt. Es ist also auch klar, über welche Fähigkeiten man verfügt und welche fehlen. Neueinstellungen werden am eigenen kulturellen Profil und an den eigenen Fähigkeiten reflektiert. Das bedeutet nicht, dass nicht auch gezielt die Diversität gesteigert werden kann – aber eben bewusst.

Wenn hier von einem reifen Vorstellungsspektrum die Rede ist, dann ist damit ein umfassendes, ausdifferenziertes und vor allem widerspruchsarmes Vorstellungsspektrum gemeint, das dem reifer bzw. weiser Persönlichkeiten ähnelt. Aus dem schier unendlichen Spektrum möglicher Vorstellungen, werden nachfolgend einige besonders relevante aufgeführt. Sie lassen sich im Kern in die drei Themenfelder Allgemeines, Führung und Innovation untergliedern.

In dynawisen Organisationskulturen herrscht hohe emotionale Kompetenz vor. Man ist in Bezug auf Emotionen und den Umgang mit Emotionen aufgeklärt. Wichtige Entscheidungen werden nicht unter emotionalen Bedingungen getroffen. Der emotionale Haushalt ist insgesamt erfüllend und ansprechend – also positiv. Destruktiv wirkende Emotionen werden nicht einfach diskriminiert, sondern aufgeklärt, thematisiert und gemeinsam angegangen. Ferner wird ein professionelles Konfliktmanagement betrieben, um besonders im Bereich nicht-routinemäßiger Aufgaben ein „moderates“ Maß sachlichen Konflikts aufrecht zu erhalten.