New Work – Old Problem? Wie Postbürokratie die Digitalisierung erschwert

Unter dem Schlagwort „New Work“ wird neben einer Zunahme an agilen, postbürokratischen Arbeitsweisen auch die Digitalisierung von Arbeit diskutiert (Mitev et al. 2021; Weber und Thomson 2022, S. 226). Die Welt der „Neuen Arbeit“ ist eine digitalisierte Welt, in der dezentrale und netzwerkartige Strukturen herrschen, Hierarchien aufgelöst werden, Teams selbstorganisiert arbeiten und Organisationsmitglieder alle nach demselben „Purpose“ streben (vgl. Kühl 2015a, 2020). Diese neue Art der Arbeit soll auch durch den Einsatz digitaler Kollaborationstools ermöglicht werden. Der vorliegende Beitrag basiert auf dem empirischen Beispiel einer Organisationseinheit mit dem Namen WorkingDigitally¹, die dafür zuständig ist, ebensolche digitalen Technologien zu entwickeln und sie in ihrer Organisation über Abteilungsgrenzen hinweg zu implementieren. Dabei fällt auf: Die Einheit ist nicht nur dafür zuständig, mithilfe der Kollaborationstools die Bedingungen für New Work zu schaffen – sie ist bereits selbst als „postbürokratische“ Struktur (vgl. Heckscher 1994) im Sinne von New Work aufgesetzt. Das heißt, sie arbeitet projektförmig, in selbst organisierten, weitgehend hierarchiefreien und crossfunktionalen Teams.

Als agile Einheit innerhalb eines deutschen Konzerns stößt WorkingDigitally insbesondere an ihren Grenzen zur restlichen Organisation auf Herausforderungen: Während der Einführung digitaler Technologien kommt es zu zahlreichen Kommunikationspunkten mit anderen Bereichen (u. a. IT-Security und Betriebsrat), die langwierige Verhandlungen mit einem hohem Konfliktpotenzial auslösen. Damit trifft WorkingDigitally auf das Urproblem aller Organisationen: ihre funktionale Differenzierung (Luhmann 2000, S. 73). Wenn Organisationen ihre Arbeit auf mehrere Abteilungen verteilen, bilden sich in diesen Einheiten „lokale Rationalitäten“ (Cyert et al. 1963) heraus, die mit den Zwecken und Herangehensweisen anderer Einheiten konfligieren (Muster und Büchner 2018, S. 256). Jede funktional differenzierte Organisation stößt auf dieses Folgeproblem, das sich verschärft in postbürokratisch strukturierten Organisationen, die auf Hierarchien verzichten und stattdessen demokratische, auf Mitbestimmung ausgerichtete Aushandlungsprozesse installieren (vgl. Eckstein und Muster 2021).

Der vorliegende Beitrag beruht demnach auf diesen zwei Thesen: (1) Vor allem Digitalisierungsinitiativen werden mit dem Problem der funktionalen Differenzierung konfrontiert, da die Digitalisierung die Gesamtheit einer Organisation betrifft (Rachlitz 2022, S. 26) oder Digitalisierungsabteilungen mit vielfältigen Querschnittsaufgaben betraut werden (Buchholz und Meyer 2022, S. 293).² (2) Die in New Work immanenten Strukturen intensivieren die Folgeprobleme der funktionalen Differenzierung. Aus diesen Thesen leitet sich die für die Praxis wie für die Wissenschaft gleichermaßen relevante Frage ab, wie agile Digitalisierungsinitiativen es trotz dieser Herausforderungen schaffen, nachhaltig digitale Technologien zu implementieren. WorkingDigitally reagiert auf die Herausforderungen mit zwei Mechanismen: (1) mit einer crossfunktionalen Zusammenarbeit innerhalb der operativen Teams und (2) mit der Etablierung von Stellen, die explizit für die Verhandlungen an ihren internen Organisationsgrenzen zuständig sind. Damit wird das Problem produktiv gewendet: Lokale Rationalitäten werden von Beginn an offengelegt, diskursiv bearbeitet und von dafür geschultem Personal bestmöglich ausgehandelt.

Der vorliegende Beitrag basiert auf einem systemtheoretischen Organisationsverständnis, das Organisationen als soziale Systeme begreift, die auf freiwilliger und revidierbarer Mitgliedschaft basieren (Luhmann 1999). Sie zeichnen sich besonders durch ihre formalen Strukturen aus, über die entschiedene Verhaltenserwartungen an die Mitglieder gestellt werden, deren Anerkennung allgemeine Mitgliedschaftsbedingung ist. Die Rigidität der Formalstruktur wird durch die informalen Strukturen ausgeglichen, unter die alle routinisierten Verhaltensweisen gefasst werden können, die nicht formal entschieden wurden.

Die Einführung digitaler Technologien und die Nutzung elektronischer Datenverarbeitungsprogramme führen zu zahlreichen Entscheidungsbedarfen und damit zu einer Aufrichtung der organisationalen Formalstruktur (u. a. Büchner 2018; Mormann 2013; Rachlitz 2022).³ Von Unternehmenssoftware generierte Daten oder die Kategorisierungen von Algorithmen erzeugen eine Grundlage für Anschlussentscheidungen (Büchner und Dosdall 2021; Mormann 2013). Organisationale Prozesse müssen exakt definiert und codiert werden, und die Regeln ihrer Verarbeitung müssen algorithmisiert werden, bevor sie automatisiert werden können (Wehrsig und Tacke 1992, S. 236). Für Digitalisierungsvorhaben wird häufig ein formales Projekt aufgesetzt (Mormann 2016), das mit einem Ziel und einer Befristung ausgestattet wird (Mormann und Willjes 2013). Damit wird die Gesamtorganisation entlastet, weil diese sich auf das normale Tagesgeschäft konzentrieren kann, während das Projekt quer zur Struktur liegt und parallel an der Lösungsumsetzung und Zielerreichung arbeitet (Mormann und Willjes 2013, S. 30). Sowohl innerhalb des Projekts als auch an seinen Grenzen zur Regelorganisation sind zahlreiche weitere formale Entscheidungen erforderlich: Welche Abteilungen müssen involviert werden? In welchen Bereichen soll die Software Anwendung finden? Wer ist für den Betrieb zuständig, wenn das Projekt als beendet gilt?

Mit der Zunahme digitaler Technologien und der Wirkmächtigkeit von Daten kommt es außerdem zu Verschiebungen der Machtverhältnisse (Simon et al. 2022). Es werden Stellen relevanter, die Softwareprogramme schreiben und/oder zur Verfügung stellen (Muster und Büchner 2018, S. 262), und solche, die Daten verarbeiten, einschätzen und bewerten können (Schreckling und Steiger 2017). Abteilungen, die Bedingungen an die neue Technik knüpfen können (etwa der Betriebsrat, die IT-Security oder die Rechtsabteilung), kontrollieren relevante Hebel in der Organisation (Ortmann et al. 1990, S. 151). Derartige Stellen erhalten damit – zumindest informal – mehr Macht.

Was bei diesen Beschreibungen weitgehend fehlt, ist eine Auseinandersetzung mit der Frage, wie Organisationen den Prozess ihrer Digitalisierung angehen. Erste soziologische Arbeiten dazu beobachten z. B. eine Diskrepanz zwischen den Ankündigungen von Digitalisierungsprojekten und deren schlussendlicher Implementierung (Buchholz und Meyer 2022, S. 288). Die Narrative, die in und über die Digitalisierung von Organisationen verbreitet sind, sind oftmals weitgehend von den existierenden digitalen Praktiken entkoppelt (Buchholz und Meyer 2022, S. 296). Die Studie von Simon et al. (2022) zeigt, wie Digitalisierungsprozesse entgegen vielen Annahmen nicht entlang der formalen Hierarchie von oben nach unten entschieden werden, sondern aufgrund gewachsener Mitbestimmungsstrukturen vielmehr bottom-up gestaltet und umgesetzt werden.

Solch postbürokratischen Mitbestimmungsstrukturen sind es, die in den letzten Jahrzehnten im Zuge der Agilitätsbestrebungen in Organisationen eingeführt wurden (vgl. Kühl 2015b). Diese organisationale Transformation hin zu einer agileren New Work-Welt wird fast selbstverständlich mit Digitalisierungsvorhaben gekoppelt (Muster und Büchner 2018, S. 272). Der Grund hierfür ist, dass mit der Digitalisierung eine Hoffnung auf weniger Bürokratie und mehr Rationalisierung verbunden wird (Büchner 2018, S. 333, 339; Weber und Thomson 2022, S. 232). Tatsächlich aber bestätigt sich die Rationalisierungsannahme nicht konsequent – im Gegenteil: Das Implementieren, der Umbau oder die Abschaffung digitaler Programme entpuppen sich als wesentlich langsamer und weniger elastisch als erwartet (Büchner 2018, S. 339; vgl. Trittin-Ulbrich et al. 2021, S. 11). Der Bedarf nach formalen Entscheidungen und Strukturen, der während der Digitalisierungsprozesse aufkommt, widerspricht dem Wunsch von New Work nach weniger starren Regelungen und Formalismen. Die gesteigerten Formalisierungsbedarfe werden auch beim Beispiel WorkingDigitally in demokratischen Mitbestimmungsstrukturen diskutiert, was sich als größte Herausforderung für das Digitalisierungsprogramm entpuppt. Der vorliegende Beitrag soll die Forschungslücke daher auf zwei Weisen schließen: Erstens wird systematisch beschrieben, wie eine Organisation eine Digitalisierungseinheit strukturell aufsetzt, wie diese operativ arbeitet und wie ihre Strukturen sich im Laufe der Zeit transformieren. Zweitens wird gezeigt, dass es die postbürokratischen Strukturen sind, die das alte Problem der funktionalen Differenzierung für das Digitalisierungsvorhaben verschärfen. Im folgenden Abschnitt wird zuerst die methodische Herangehensweise bei der Erhebung und Auswertung des Datenmaterials beschrieben und anschließend der Fall rekonstruiert.

Die empirische Grundlage dieses Beitrags bildet eine Organisation mit einer langen bürokratischen Historie, die in einem stark digitalisierten Feld operiert. Im Rahmen eines Forschungsprojekts habe ich dort fünfzehn qualitative leitfadengestützte Interviews und vier Explorationsgespräche⁴ geführt, wobei alle Gesprächspartner:innen als Expert:innen für die organisationalen Strukturen adressiert wurden (vgl. Bogner und Menz 2002). Alle Interviews wurden via Videokonferenzplattform geführt und dauerten ca. 60 Minuten. Sie wurden aufgezeichnet, transkribiert und pseudonymisiert. Die Explorationsgespräche wurden dicht protokolliert und ebenfalls ausgewertet. Zusätzlich habe ich die Ergebnisse der Interviews und Explorationsgespräche mit den Erkenntnissen einer Dokumentenanalyse über die Formalstrukturen der Organisation trianguliert. Die Interviewpartner:innen wurden nach ihrer Funktion ausgewählt, um die Sichtweise möglichst vieler Rollen einzubeziehen. Für den hier zu analysierenden Fall waren daher insbesondere vier der fünfzehn Interviews und zwei Explorationsgespräche von Relevanz, da diese Gesprächspartner:innen als Vertreter:innen aller existierenden Funktionen und Hierarchieebenen bei WorkingDigitally fungierten.⁵

Die erhobenen Daten habe ich anschließend mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz und Rädiker (2022, S. 129–156) ausgewertet. Mithilfe von QDA-Software konnten thematische, theoretische und in vivo-Kategorien gebildet werden. Während thematische und in vivo-Kategorien sich induktiv aus dem Material ergaben, wurden die theoretischen Kategorien deduktiv aus der Systemtheorie abgeleitet. Die Kategorien habe ich dann in einem hierarchischen Kategoriensystem geordnet, wobei die drei Hauptkategorien „Organisationsstrukturen WorkingDigitally“, „Operative Projektarbeit“ und „Herausforderungen“ in der Auswertung besondere Relevanz bekamen. Sie haben fünf bis sieben Unterkategorien, wobei die „Organisationsstrukturen“ und „Operative Projektarbeit“ deduktiv nach den Entscheidungsprämissen (Luhmann 2000) kategorisiert und die „Herausforderungen“ induktiv aus dem Material erschlossen wurden. Da die folgende Fallrekonstruktion das kombinierte Ergebnis der Dokumenten- und Gesprächsanalysen ist, wird weitgehend auf direkte Zitate von Aussagen verzichtet und diese nur vereinzelt zur Unterstützung hinzugezogen.

Die Herausforderung, mit der WorkingDigitally sich konfrontiert sieht, ist die funktionale Differenzierung als das Urproblem jeder größeren Organisation. Jedes wachsende soziale System ist ab einer gewissen Größe darauf angewiesen, sich in verschiedene Subsysteme mit je eigenen Zuständigkeiten, Informationskanälen und Arbeitsweisen zu untergliedern, um auf die internen Ansprüche und die Anforderungen an ihren Umweltgrenzen zu reagieren (Luhmann 1999, S. 73). In jedem dieser Subsysteme bilden sich eigene Denkstrukturen und Überzeugungen (Muster und Büchner 2018, S. 256), das heißt „lokale Rationalitäten“ (Cyert et al. 1963) heraus. In der direkten Gegenüberstellung mit anderen Subsystemen sind diese lokalen Rationalitäten⁷ oftmals widersprüchlich, denn sie verfolgen je eigene Zwecke, weisen Handlungen auf, die sich nicht gradlinig auf den Gesamtzweck des Systems zurückführen lassen und verschiedene Systemprobleme „teils günstig, teils nachteilig berühren“ (Luhmann 1999, S. 75 f.). Damit wird die funktionale Differenzierung zur Hauptquelle für Konflikte in Organisationen: „Alle Arbeitsteilung in spezialisierten Großsystemen tendiert in dieser Weise zu innerem Zerfall, zur Auflösung in enge Identifikationen, die das Gesamtsystem zu sprengen drohen“ (Luhmann 1999, S. 83).

Gleichzeitig ist es die funktionale Differenzierung, die ein komplexes System in die Lage versetzt, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu bearbeiten und so seine Leistungen zu steigern (Luhmann 1999, S. 73). Die Interessenskonflikte und Inkohärenzen sind keine organisationalen Dysfunktionen, sondern „der Tribut, den eine Organisation zahlen muss, wenn sie bestehen will“ (Crozier und Friedberg 1979, S. 57). Auf diese Weise werden die Subsysteme entlastet, denn sie können ihren Zuständigkeiten weitgehend rücksichtslos nachgehen ungeachtet dessen, was in anderen Einheiten passiert (Luhmann 1999, S. 77). Ihnen fällt ein gewisser Primat einer spezifischen Funktion zu, doch erst im Zusammenspiel mit weiteren Subsystemen kann Erfolg bewirkt werden – auch wenn der Erfolg von den einzelnen Einheiten nur als Kompromiss wahrgenommen wird. Der organisationale Mechanismus, der Konflikte maßgeblich entschärft und in Organisationen immer mitläuft, sind formale Mitgliedschaftserwartungen. Diese regulieren Ein- und Austritt von Organisationsmitgliedern und legen allgemeine (verbale) Verhaltensbedingungen, Anpassungsnotwendigkeiten sowie eine pauschale Orientierung zum Gesamtsystem fest (Luhmann 1999, S. 81).⁸ Es gehört zur formalen Mitgliedsrolle, die Arbeit anderer Subsysteme anzuerkennen und Missmut zumindest nicht öffentlich zu äußern. So kann von allen Mitgliedern von WorkingDigitally formal erwartet werden, dass sie ein Verständnis dafür haben, dass IT-Sicherheit, Datenschutz und andere rechtliche Bedingungen eingehalten werden müssen und dass auch die Bedenken des Betriebsrats akzeptiert werden. Damit bedingen Differenzierung und formale Generalisierung eines Systems sich wechselseitig (Luhmann 1999, S. 82).

WorkingDigitally nutzt zwei formale Strukturen, um dieser Herausforderung entgegenzutreten: Die erste Struktur ist die Schaffung der Grenzstelle „Bridge Head“, die als Jurist:in die lokalen Rationalitäten beider Einheiten nachvollziehen kann und explizit dafür zuständig ist, die Programmmitglieder auf die Verhandlungen mit dem Betriebsrat vorzubereiten:

„Sie weiß, welche Ansichten die Betriebsräte haben [und] bringt sie dann mit rein, sodass man das quasi auch erlebt hat und weiß, was passieren kann. Und dass man mal so ein Gefühl bekommt, was sind so die kritischen Punkte und wo legt der Betriebsrat den Finger in die Wunde, dass man da schon vorbereitet ist und auch Antworten vorbereiten kann.“ (I2)

Wie es der Name schon impliziert, baut diese Stelle eine Brücke zwischen den zwei widersprüchlichen Sichtweisen der Subsysteme, sie fungiert als eine Art Übersetzerin beider Perspektiven und hat damit eine integrative Funktion für das Gesamtsystem.

Die zweite Struktur, die geschaffen wurde und die gerade in postbürokratischen Konzepten vielfach vorgesehen ist (Heckscher 1994), ist die crossfunktionale Zusammenarbeit von HR und IT samt deren netzwerkartigen Kommunikationskanälen. Dadurch, dass das Programm genuin mit HR- und IT-Angestellten besetzt ist, sind sie auf Kollaboration und Verständnis für die jeweils andere Seite angewiesen. Gemeinsam müssen sie nach der optimalen Lösung suchen, die für die jeweilige Einheit zwar nur ein Kompromiss darstellt, für das Gesamtsystem aber das produktivste Ergebnis ist, das ohne die Auseinandersetzung nicht zustande kommen kann. Die Mitglieder von WorkingDigitally haben diese Kooperation als besonders gut funktionierend hervorgehoben:

„Also, was gut läuft, was wir auch, glaube ich, manchmal außer Acht lassen, ist, dass diese grundsätzliche –, dieses grundsätzliche Bekenntnis von verschiedenen Bereichen, crossfunktional an einem Thema auch inhaltlich zusammenzuarbeiten, dass das grundsätzlich schon gut läuft. […] Das merken wir im Übrigen auch eigentlich nur dann, wenn wir mit anderen Firmen sprechen, wie die ihre Tools einführen. Und dann sagen die zu uns, ach echt, das funktioniert bei euch, boa, krass. Wie, aber erst seit kurzem? Nein, schon so und so viele Jahre. Ah ja, okay, das wäre bei uns unvorstellbar.“ (I4)

Eine Herausforderung solcher crossfunktionalen Kooperationen, die weitgehend ohne formale Interaktionsregeln auskommen, ist – und das gilt ganz allgemein für Konzepte der New Work Bewegung –, dass die individuelle Person hinter der Mitgliedsrolle an Bedeutung gewinnt (Kühl 2015a). Die Organisation ist damit darauf angewiesen, dass die Teammitglieder erfolgreich kollaborieren. Dadurch tritt die Relevanz der individuellen Person an die Stelle anderer funktional äquivalenter Strukturen, die von Personen entlasten, wie z. B. Konditionalprogramme oder Hierarchien.

Es zeichnet sich ein Spannungsfeld ab: Einerseits kommt es gerade an den Grenzen zur Mutterorganisation zu Herausforderungen für die agile Einheit. Andererseits ist es diese Mutterorganisation, die durch die Etablierung formaler Strukturen in der Lage ist, die Probleme zu entschärfen. Der folgende Abschnitt bietet einen Vorschlag, was aus diesem Spannungsfeld für die Praxis abgeleitet werden kann.

Obwohl Digitalisierungsvorhaben offensichtlich einen immensen Bedarf an Entscheidungen und formalen Strukturen auslösen, wird mit der Digitalisierung eine flexiblere, entbürokratisierte und entformalisierte neue Arbeitswelt verknüpft. Das Fallbeispiel hat dies deutlich gemacht, indem das organisationale Digitalisierungsprogramm nicht nur selbst crossfunktional und agil aufgestellt wurde, sondern auch die Funktion erfüllen soll, mithilfe der eingeführten digitalen Technologien New Work zu etablieren. Dabei wurde dem Programm die funktionale Differenzierung der Mutterorganisation zum Verhängnis, die verschiedene lokale Rationalitäten produziert und damit Konflikte zwischen Organisationseinheiten provoziert. Das ist kein neues Organisationsproblem, doch im hier aufgeführten Beispiel scheint die Kombination aus Postbürokratie und Digitalisierung das Folgeproblem der funktionalen Differenzierung verschärft und einen doppelten Komplexitätsschock ausgelöst zu haben: Da Digitalisierungsprojekte mit einer die gesamte Organisation betreffenden Querschnittsaufgabe belegt sind, potenzieren sich die Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten. Da die Organisation aber auf die in postbürokratischen Konzepten immanenten demokratischen, konsentorientierten Abstimmungen setzt, werden die Konfliktpotenziale erhöht, die in bürokratischen und hierarchisierten Organisationen mit einem Durchregieren der Spitze weitgehend vermieden werden könnten.

Zugleich sind es die gemeinsamen Kompromisslösungen verschiedener Subsysteme, die gewährleisten, dass alle Umweltanforderungen bedacht werden. Die Organisation ist also darauf angewiesen, das Problem anders produktiv für sich zu wenden: Durch die Zusammenstellung crossfunktionaler Teams werden die Arbeitsteilungen punktuell gebrochen und Synergien wie Widersprüche von Beginn an diskursiv bearbeitet. Damit werden die elementaren Grundanforderungen an die Technologien bestmöglich sichergestellt. Zusätzlich ist es der formale Einsatz der Bridge Head-Stelle und ihre übersetzende sowie integrative Funktion, die die Kollaboration mit anderen Organisationseinheiten und damit einhergehende Konflikte entlastet. Die formalen Mitgliedschaftsbedingungen, über die ein angemessenes verbales Verhalten der Mitglieder erwartet werden kann, laufen hierbei als Grundvoraussetzung mit. Es sind diese zur bürokratischen, hierarchisierten Organisation funktionalen Äquivalente, die als Handlungsempfehlungen aus dem hier vorgestellten Fall abgeleitet werden können. Denn es lässt sich vermuten, dass auch andere Organisationen mit dem durch New Work ausgelösten Old Problem konfrontiert werden.