Organisations-Controlling

Die wettbewerbsrelevante Bedeutung von Organisationsstrukturen hat in den letzten Jahren zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der Konzipierung und Implementierung effizienter Organisationsformen geführt. Die kritische Beurteilung der Zweckmäßigkeit der etablierten bzw. reorganisierten Organisationsstrukturen und -prozesse markiert einen ebenso wichtigen Teil des Organisationsmanagements, wurde bislang gleichwohl in Theorie und Praxis vernachlässigt. Unter dem Begriff Organisations-Controlling werden in dem vorliegenden Band sämtliche Aktivitäten zusammengefasst, die einer systematischen Überprüfung von Istgrößen der organisatorischen Gestaltung anhand von Sollmaßstäben dienen, auch wenn diese in der Unternehmenspraxis bislang noch nicht bereits explizit als Organisations-Controlling bezeichnet werden. Mit dem Organisations-Controlling soll sichergestellt werden, dass Organisationsformen effizient sind (Performance-Controlling) und dass sie rechtlichen Standards entsprechen und wie vorgesehen eingehalten werden (Conformance-Controlling). Zu diesem Zweck ist zum einen zu überprüfen, ob Organisationsformen nach einer Reorganisation die Performance- und Conformance-Ziele erfüllen (Follow-up). Zum anderen sind aber auch die existierenden Organisationsstrukturen und -prozesse proaktiv danach zu bewerten, ob sie entsprechenden Standards genügen (Check-up). Neben der Steigerung der Effizienz und der Sicherung der Conformance trägt ein Organisations-Controlling auch dazu bei, aktuellen Strömungen kritisch zu begegnen und somit als ‚Feind der Organisationsmoden ‘eigentlich unangebrachte Umstrukturierungen zu vermeiden.

Neben der Konzipierung und der Implementierung von Organisationsstrukturen und -prozessen wurde das Controlling als dritter Baustein des Organisationsmanagements bislang in Theorie und Praxis vernachlässigt. Mit dem Organisations-Controlling werden gleichwohl zwei außerordentlich bedeutsame Ziele verfolgt. So soll sichergestellt werden, dass organisatorische Regelungen wie vorgesehen eingehalten werden und rechtlichen Standards entsprechen (Conformance-Controlling) und dass die Organisationsformen effizient sind (Performance-Controlling). Ein systematisches Organisations-Controlling muss zunächst den Gegenstand genauer bestimmen, auf den sich die Controllingaktivitäten richten. Sowohl Conformance- als auch Performance-Controlling können sich dabei auf mehr oder weniger umfassende Ausschnitte der Aufbau- und der Ablauforganisation oder auch auf den Prozess einer Reorganisation an sich beziehen. Für die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen müssen Performancebzw. Conformance-Maßstäbe spezifiziert werden. Auf der Grundlage einer Erhebung des Istzustands lassen sich sodann Abweichungsanalysen vornehmen und Anpassungsmaßnahmen einleiten. Der Beitrag erörtert diese Kernaufgaben eines Organisations-Controllings und stellt im Anschluss daran Überlegungen zur zweckmäßigen organisatorischen Verankerung dieser Teilfunktion an.

Die Messung des Erfolgs einer Organisation stellt ein vielschichtiges und praxisrelevantes Problem dar. Sie ist Teil des Organisations-Controllings, speziell des Performance-Controllings. In der Praxis stehen vielfältige Kriterien und Modelle zur Erfolgsmessung zur Verfügung. Diese Vielfalt ist Resultat der Uneinigkeit darüber, wie organisationale Effizienz und Effektivität bzw. der Organisationserfolg adäquat erfasst werden können. Schon die Abgrenzung dieser Konstrukte ist uneindeutig. Die vorgenommenen Messungen erlauben somit einen großen Interpretationsspielraum.

Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, Indikatoren herauszuarbeiten und systematisch darzustellen, mit denen organisationale Effektivität und Effizienz als Dimensionen des Organisationserfolgs abgebildet werden können. Dazu werden Definitionen und begriffliche Abgrenzungen von Effektivität, Effizienz und Erfolg vorgenommen und ein Überblick über gängige Messungen, Indikatoren und Modelle herausgearbeitet. Darauf aufbauend wird ein eigener Analyserahmen entwickelt, wie der Organisationserfolg gemessen und interpretiert werden kann. Abschließend werden Implikationen für Forschung und Praxis diskutiert.

Ob und in welchem Umfang Reorganisationsprojekte einem standardisierten Controlling unterzogen werden (können), hängt sehr von der Art des Projektes ab. Um hier zu weiterführenden Ergebnissen zu gelangen, baut der folgende Beitrag auf einer typisierenden Unterscheidung von drei Arten von Reorganisationen auf: Projekte zur Organisationsanpassung und Mängelbeseitigung, Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen, Projekte zur Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation. Basis für ein Controlling sowohl während des Projektablaufs als auch in der nachvollziehenden Ergebniskontrolle ist in jedem Fall die Bestimmung der Kosten und Nutzen des Projekts. Während auf der Kostenseite Standards gebildet werden können, lässt sich der Nutzen organisatorischer Maßnahmen nur zum kleinen Teil monetär erfassen bzw. dem einzelnen Projekt zurechnen. In einfacheren Fällen (‚operative ‘Reorganisationen) können hier Effizienzkonzepte helfen, die zumindest als Heuristik die Stärken und Schwächen der Organisation einzuschätzen erlauben. Bei komplexeren Änderungsvorhaben (‚strategische ‘Reorganisationen) kann der Ansatz der Realoptionen Denkhilfen bieten. Reorganisationen werden dabei wie eine Investition behandelt, deren Nutzen darin besteht, dass sie bestimmte Anschlussentscheidungen zulässt. Nicht zuletzt sind Reorganisationsprojekte auch erforderlich, um die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu verbessern, so z.B. durch die Einrichtung von Einheiten und Prozessen für das Ideenmanagement. Konzeptionell lässt sich der Nutzen dieser Vorhaben erfassen, indem man sie als Investitionen in dynamische organisatorische Fähigkeiten begreift.

Die AXA Konzern AG ist die deutsche Tochter der französischen AXA Gruppe, die heute mit ca. 50 Mio. Kunden und einem Umsatz von 72,2 Mrd. Euro eines der größten und erfolgreichsten Versicherungsunternehmen weltweit darstellt. Der Erfolg des Unternehmens liegt neben einer ausgeprägten Vertriebs- und Produktkompetenz nicht zuletzt im effizienten Controlling der drei Kerngeschäftsprozesse Antragsbearbeitung, Bestandsverwaltung und Leistungserbringung im Schadens- bzw. Leistungsfall begründet. Dabei wird auf die beiden Controlling-Ziele Conformance und Performance gleichermaßen Wert gelegt. Der Erreichung bzw. Verbesserung der Conformance wurde die AXA mit der Umsetzung der im Sarbanes-Oxley Act of 2002 geforderten Einrichtung, Aufrechterhaltung sowie der Dokumentation eines internen Kontrollsystems zur Minimierung des Risikos eines fehlerhaften Bilanzausweises gerecht. Die Prozess-Performance hingegen wurde mit der Einführung der Qualitätsmanagement-Methode Six Sigma deutlich gesteigert, deren Kern darin besteht, die Fehlerquote eines Prozesses auf ein minimales Niveau zu senken.

Beide Beispiele werden im Folgenden in Anlehnung an das im Einführungsartikel dieses Bandes vorgestellte Raster erläutert. Dabei wird im vorliegenden Beitrag insbesondere auf den Prüfungsgegenstand sowie -kriterien, die Erhebung und Analyse der Ist-Zustände und die aus der Abweichung vom gewünschten Soll-Zustand resultierenden Implikationen und Veränderungen eingegangen. Abschließend werden jeweils kurz die wesentlichen Ergebnisse kritisch vorgestellt. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Resümee.

Bayer ist ein international tätiger Konzern, der in der letzten Zeit einige weitreichende Reorganisationen mit dem Ziel erfahren hat, seine Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien zu stärken. Die Umwandlung in eine Holdingstruktur und die konsequente Auslagerung des Chemiegeschäfts markieren herausragende Meilensteine in dieser Entwicklung. Zur Unterstützung der originären Führungsaufgabe des Konzernvorstands und der Vorstände der operativen Teilkonzerne gibt es einen zentralen Organisationsbereich, der unter anderem auch Leistungen eines Organisations-Controllings erbringt. Diese Controlling-Handlungen sind hinsichtlich Inhalt und Zwecksetzung sehr unterschiedlich. Es überwiegen indes Aktivitäten eines Performance-Controllings, die sich auf größere Reorganisationsprojekte beziehen und insbesondere aufbauorganisatorische Regelungen zum Gegenstand haben. Zur Erfüllung der Controlling-Aufgaben wird eine Reihe von Instrumenten eingesetzt, die eine möglichst strukturierte und nachvollziehbare Bewertung von Organisationsstrukturen und -prozessen erlauben. Durch die systematische Kombination dieser Instrumente werden die Vorteile eines wirksamen Organisations-Controllings realisiert.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Methodenentwicklung eines Organisations-Controllings bei der Deutschen Bahn AG. Aufbauend auf eine Darstellung des Unternehmens Deutsche Bahn AG wird im zweiten Abschnitt des Beitrags zunächst das dreistufige Vorgehen bei der Methodenentwicklung allgemein erläutert. Grundgedanke ist die Verbesserung der Qualität der Organisation als Prozessergebnis durch eine Standardisierung des Organisationsprozesses und der im Prozess eingesetzten Tools. Abschnitt 3 behandelt den Einsatz dieser Methodik am Beispiel der Reorganisation des Fernverkehrs. Der Beitrag schließt mit Lessons Learned und einem Ausblick ab.

Die IBM als weltweit größter Anbieter im Bereich der Informationstechnologie agierte mit ihrem Fokus auf Innovation und Qualität auch im Jahr 2005 überaus erfolgreich. Dies schlägt sich auch in der Wertsteigerung für die Anteilseigner nieder, die sich der Konzern mit seinem Geschäftsmodell als Ziel gesetzt hat.

Als bei der „Securities and Exchange Commission (SEC)“ registriertes börsennotiertes Unternehmen mit Hauptsitz in den USA fällt auch die IBM in den Geltungsbereich des im Jahre 2002 verabschiedeten „Sarbanes-Oxley Act (SOX)“. Das Gesetz dient der Verbesserung der Finanzberichterstattung von Emittenten als Reaktion auf die Vertrauenskrise am Kapitalmarkt durch Finanzskandale wie Enron und Worldcom. Wesentliche Bestandteile dieser legislativen Maßnahme bilden Abschnitt 302, wonach Unternehmen unter anderem zur Einrichtung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems verpflichtet sind, und Abschnitt 404, wonach unter anderem eine Prüfung der Wirksamkeit des Kontrollsystems vorgenommen werden muss. Dabei bezieht sich Abschnitt 404 ausschließlich auf die Finanzberichterstattung. Abschnitt 302 ist hingegen weiter gefasst und tangiert auch nicht-finanzielle Informationen.

Die Beurteilung der Effektivität des internen Kontrollsystems erfordert die Anwendung eines allgemein akzeptierten Regelwerkes. Die IBM greift hierbei auf das von der SEC empfohlene Regelwerk des „Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO)“ zurück. Das Rahmenwerk beschränkt sich hierbei nicht auf die Kontrolle der Finanzinformationen, sondern schließt auch Bereiche ein, die auf die Effizienz und Effektivität der allgemeinen Geschäftstätigkeit gerichtet sind.

Während zahlreiche Unternehmen sich bei der Implementierung der 404 SOX-Anforderungen großen Schwierigkeiten ausgesetzt sehen, befand sich die IBM aufgrund bereits zuvor bestehender Kontrollsysteme und klarer Vorgaben der Konzernzentrale in einer guten Ausgangssituation. SOX wurde bereits in 24 Ländergesellschaften implementiert. Für die erforderliche Dokumentation des „Testings“ der Kontrollpunkte nach Abschnitt 404 entwickelte die IBM eine Lotus Notes-basierte Datenbank, in der weltweit einheitliche Dokumentationsstandards festgelegt sind und mittels derer die Umsetzung der SOX-Vorschriften überwacht werden kann. Die IBM betreibt somit ein gesetzlich vorgeschriebenes Conformance-Controlling.

Im Jahre 2005 brachte die IBM zahlreiche Initiativen auf den Weg, um vom SOX-Projekt zu einem Prozess zu gelangen, da die geforderten Kontrollen und die Überprüfung von deren Wirksamkeit nach SOX eine dauerhafte Aufgabe darstellen.

Die Lufthansa ist ein global operierender Aviation Konzern. Neben dem als Stammhaus geführten, für den Konzern zentralen Passagebereich, sind die Airline unterstützende Funktionen bzw. weitere Geschäftsfelder in rechtlich selbständigen Gesellschaften in den Konzern eingebunden. Die Eigenständigkeit der Konzerngesellschaften ist Ausdruck der betont dezentralen Organisations- und Führungsphilosophie im Lufthansa Konzern. Die Konzerngesellschaften und die jeweiligen Geschäftsfelder zeichnen für ihre Organisationsstrukturen und somit in erster Linie auch für die Prüfung von organisatorischer Conformance und Performance verantwortlich. Dabei werden sie sowohl bei der Organisationsgestaltung als auch beim Organisations-Controlling von Konzernfunktionen, unter anderem von der Konzernstrategie und der Konzernrevision sowie von den Konzerngesellschaften zugeordneten spezialisierten Stäben unterstützt. Der Ablauf von Organisationsprüfungen sowie das Zusammenspiel zwischen den beteiligten Bereichen werden in dem Beitrag erläutert.

Dem Leitgedanken „structure follows strategy“ entsprechend befasst sich der vorliegende Beitrag mit den aktuellen strategischen und strukturellen Veränderungen der SAP AG. Vor dem Hintergrund der Entwicklungen in den Themenkomplexen Markt, Wettbewerb und Technologie sowie der Erkenntnis, dass die Gesamtheit einzelner Softwareprodukte noch keine Problemlösung darstellt, wandelt sich SAP derzeit von einem Anbieter isolierter Leistungen zu einem integrierten Problemlöser. Kern der neuen Strategie ist die Positionierung als Plattform-Provider. Auf der Basis einer einheitlichen Integrations- und Applikationsplattform bietet SAP branchen- und kundenspezifische Lösungen.

Der Wandel der Strategie bedarf in logischer Konsequenz auch organisatorischer Anpassungen. Der Beitrag gibt einen Überblick über aktuelle Veränderungen der SAP AG auf dem Weg zu einer strategiefokussierten Organisation. Im Mittelpunkt steht dabei die Neuausrichtung des Entwicklungsbereichs im Reorganisationsprogramm SCORE. Es wird insbesondere untersucht, welche Bedeutung dem Controlling im Wandlungsprogramm zukam und inwieweit ein Controlling stattfindet, ob sich die geänderte Organisation in der Umsetzung der Strategie bewährt hat.

Siemens ist ein global operierendes Großunternehmen auf den Gebieten der Elektrotechnik und der Elektronik. Das Produktprogramm ist stark diversifiziert und liegt in der Verantwortung von aktuell elf Geschäftsbereichen. Vor diesem Hintergrund verfolgt Siemens eine dezentrale Organisationsphilosophie, welche die Eigenständigkeit der Geschäftsbereiche betont. Diese zeichnen für ihre Organisationsstrukturen und somit in erster Linie auch für die Prüfung von organisatorischer Conformance und Performance verantwortlich. Darüber hinaus kommt der im Auftrag des Siemens-Zentralvorstands tätig werdenden Internen Revision eine Schlüsselstellung bei der Bewertung von Organisationsstrukturen zu. Die Interne Revision ist Teil der Corporate Governance und unterstützt den Zentralvorstand in seiner Führungs- und Aufsichtsfunktion. Hauptfokus der Revision ist, durch Steigerung der Effektivität („do the right things“) und Effizienz („do things right“) mittels umfassender Reviews, Analysen und Maßnahmenvorschläge die Wettbewerbsfähigkeit von Siemens und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu verbessern. Sie evaluiert im Rahmen umfassender Unternehmensprüfungen unter anderem auch Organisationsstrukturen. Der Ablauf von Organisationsprüfungen sowie das Zusammenspiel zwischen Bereichen und Interner Revision werden in dem Beitrag erläutert.

Mit zuletzt 42 Mrd. Euro Umsatz, 184.000 Mitarbeitern in über 70 Ländern und 1,8 Mrd. Euro Gewinn vor Steuern gehört ThyssenKrupp zu den großen Industrie- und Technologiekonzernen weltweit. Die Schwerpunkte Stahl, Industriegüter und Dienstleistungen und ihre sechs Segmente — Steel, Stainless, Automotive, Technologies, Elevator und Services — markieren die Kompetenzfelder des Konzerns.

Der ThyssenKrupp Konzern verfolgt das Ziel, seine internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, zukunftsfähige Arbeitsplätze zu bieten und Werte zu schaffen. Um die Position an den Weltmärkten nachhaltig zu stärken, setzt ThyssenKrupp auf Wachstum aus eigener Kraft. Eine entscheidende Rolle spielt dabei das konzernweite Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best (best steht für business excellence in Service and technology). Mit ThyssenKrupp best sollen bestehende Stärken des ThyssenKrupp Konzerns besser genutzt und Schwachstellen konsequent beseitigt werden.

Der vorliegende Beitrag soll aufzeigen, welche Performance-Kriterien auf Konzernbzw. Segmentebene für das Konzernprogramm erfasst werden. Anschließend wird exemplarisch dargestellt, wie die Ableitung von Zielen, die Definition von Handlungsfeldern und deren Controlling im Rahmen einer ThyssenKrupp best-Initiative funktionieren. Abschließend wird das Managementtool best plaza vorgestellt. Best plaza ist eine web-basierte Reporting- und Kommunikationsplattform, die allen Projektbeteiligten zur Verfügung steht und damit für das Konzernprogramm „das“ Tool zur Messung des Organisationserfolges ist.

Beim Volkswagen-Konzern handelt es sich um einen der größten Automobilproduzenten der Welt. Die verschiedenen Fahrzeugmarken werden unternehmerisch selbständig geführt und sind zu Markengruppen zusammengefasst. In dem Beitrag wird zunächst die Grundkonzeption des Organisations-Controllings im Hause Volkswagen erläutert, das vor allem der Strategie-Implementierung und der kontinuierlichen Verbesserung der Organisationsstrukturen dient. Sodann werden die einzelnen Schritte des Organisations-Controllings genauer beschrieben. Dabei werden verschiedene Facetten des Organisations-Controllings wie Follow-up und Check-up sowie Performance- und Conformance-Prüfungen in den Blick genommen. Die Durchführung der Aufgaben fällt in die Verantwortung verschiedener organisatorischer Einheiten, wobei der Organisationsgestaltung Konzern eine herausgehobene Bedeutung zukommt.

Die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen hat sich seit den 1990er Jahren zu einer der vornehmsten Managementfunktionen entwickelt. Die grundlegende Bedeutung der Organisation für eine effektive und effiziente Steuerung gerade international operierender Unternehmen sowie die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen wird kaum ernsthaft bezweifelt.1 Demgemäß erfolgte eine intensive Auseinandersetzung mit der Konzipierung, aber auch der Implementierung neuer Organisationsformen. Mit Blick auf einen typischen Managementzyklus wurde hingegen die Kontrolle der tatsächlich eingetretenen Wirkungen bislang sowohl in der Praxis als auch in der Theorie auf breiter Front vernachlässigt. Von einer systematischen Aufarbeitung der mit einem Organisations-Controlling verbundenen Fragen und Probleme kann weder von Seiten des Organisationsmanagements noch von der Controlling-Seite die Rede sein. Vor diesem Hintergrund hat sich der Arbeitskreis „Organisation“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft intensiv mit den Anforderungen und dem derzeitigen Stand des Organisations-Controllings auseinandergesetzt. Die dabei gewonnenen Einsichten sind aus konzeptioneller und praxisorientierter Sicht in dem vorliegenden Band dokumentiert.